Was ist Situational Leadership Styles? Wie flexen großartige Leaders?

„Ich mikromanage nicht. Ich stelle gute Leute ein und lasse sie ihren Job machen", sagte Kevin, CEO eines schnell wachsenden SaaS-Unternehmens.

„Interessant", antwortete Calvin, Gründer eines Agenturunternehmens. „Ich prüfe immer noch jeden Pitch, bevor er rausgeht. Es dauert länger, aber ich möchte sicherstellen, dass die Botschaft stimmt."

Zwei CEOs. Zwei Stile. Beide erfolgreich und glauben, dass ihr Weg für sie und ihr Unternehmen am besten ist.

Leadership ist nicht fest. Es ändert sich je nach Situation. Die Art, wie Sie Ihre ersten zehn Mitarbeiter führen, wird nicht für Ihre nächsten hundert funktionieren. Das Verständnis von Leadership ist der erste Schritt zur Beherrschung dieser Flexibilität.

Das ist die Essenz von Hersey und Blanchards Situational Leadership Theory (SLT).

Diese Theorie, eingeführt in den 1960er Jahren, besagt, dass gute Leaders ihren Leadership-Stil basierend auf zwei Dingen ändern: wie kompetent die Person ist (Kompetenz) und wie motiviert oder selbstbewusst sie ist (Commitment). Basierend darauf kann der Leader einen von vier Stilen wählen. Für die theoretischen Grundlagen dieses Ansatzes erkunden Sie die Situational Leadership Theory.

Stil 1: Directing (S1) – Hohe Anleitung, niedrige Unterstützung

„Sag mir einfach, was ich tun soll."

Stellen Sie sich einen frischen Hochschulabsolventen vor, der in einem Tech-Unternehmen anfängt.

Er ist bereit zu helfen, aber er braucht klare Listen, enge Anleitung und einfache Regeln. An diesem Punkt muss der Leader sehr involviert sein: Dinge klar erklären, die Arbeit eng beobachten und alles organisiert halten.

Das funktioniert gut, aber nur vorübergehend. Wenn es zu viel gemacht wird, hindert es Menschen daran, selbst zu denken, macht die Arbeit langsam und tötet neue Ideen. Einige Leaders machen diesen Fehler: Sie wollen jeden Social-Media-Post überprüfen, auch wenn ihr Team das kann, was das Team gelangweilt und langsam macht. Dieser direktive Ansatz teilt Ähnlichkeiten mit autokratischer Leadership in klassischen Leadership-Stilen.

Stil 2: Coaching (S2) – Hohe Anleitung, hohe Unterstützung

„Lass mich dir zeigen, wie und warum wir es so machen."

Wenn dieses Teammitglied etwas Kompetenz gewinnt, aber noch nicht selbstbewusst ist, sollte der Leader zu Coaching wechseln. Das bedeutet, dass der Leader immer noch Anleitung gibt, aber auch das „Warum" erklärt und Ermutigung bietet.

Zum Beispiel hilft ein CTO einem Junior-Entwickler, Code zu verstehen und sein Denken zu entwickeln. Dies baut sowohl Kompetenz als auch Selbstvertrauen auf. Aber wenn der Leader weiterhin korrigiert, ohne echte Gründe oder Vertrauen zu geben, wird es zu Micromanagement. Der Coaching-Stil hier stimmt mit dem Coaching Emotional Leadership Style überein, der in emotionalen Leadership-Stilen beschrieben wird.

Stil 3: Supporting (S3) – Niedrige Anleitung, hohe Unterstützung

„Du schaffst das. Ich bin hier, wenn du mich brauchst."

Mit der Zeit wird das Teammitglied fähiger, zweifelt aber möglicherweise gelegentlich an seinen Entscheidungen. Der Leader tritt von der Bereitstellung von Antworten zurück und konzentriert sich auf Zuhören, Ermutigen und die Person in Entscheidungen einzubeziehen. Betrachten Sie einen Produktdesigner, der gerade eine schwierige Feedback-Runde hatte. Sein Manager springt nicht mit Lösungen ein, sondern gibt Raum zum Reflektieren, Lernen und die nächsten Schritte zu leiten. Diese Unterstützung baut Ownership auf. Andererseits kann zu schnelles Zurückziehen das Team ununterstützt fühlen lassen.

Stil 4: Delegating (S4) – Niedrige Anleitung, niedrige Unterstützung

„Du besitzt das."

Wenn jemand sowohl hohe Kompetenz als auch starke Motivation erreicht, bewegt sich der Leader in diese Phase. Hier wird Vertrauen vollständig angewendet. Leaders geben Verantwortung für Ergebnisse und prüfen nur bei Bedarf.

Bei Unternehmen wie Amazon handhaben Top-Teams komplexe Projekte unabhängig. Aber selbst bei High-Performern bedeutet Delegation nicht zu verschwinden. Wenn die Person nicht so bereit ist wie angenommen, kann zu viel Distanz zu verpassten Signalen oder Misserfolg führen.

Entwicklungsstufen: D1 bis D4

Um das Modell anzuwenden, müssen Leaders den aktuellen Zustand des Followers bewerten:

D1: Niedrige Kompetenz, hohes Commitment D2: Etwas Kompetenz, niedriges/variables Commitment D3: Hohe Kompetenz, variables Commitment D4: Hohe Kompetenz, hohes Commitment

Der Fortschritt ist nicht immer linear. Ein Senior-Entwickler könnte D4 im Frontend, aber D1 im Machine Learning sein. Situational Leadership erfordert fortlaufende Diagnose.

Einschränkungen

  • Es setzt voraus, dass Leaders Kompetenz und Commitment genau bewerten können (was subjektiv sein kann)
  • Es konzentriert sich hauptsächlich auf Task-Leadership, nicht auf breitere Vision oder Kultur
  • Es schreibt nicht vor, was mit Teams gemischter Bereitschaft zu tun ist (obwohl die gängige Praxis ist, sich an das niedrigste oder mehrheitliche Level anzupassen)

Dennoch bietet SLT ein praktisches und flexibles Toolset, besonders wenn es mit anderen Frameworks wie Emotional Intelligence oder Transformational Leadership gepaart wird.

In der Praxis: Von Chaos zu Klarheit

Stellen Sie sich einen CEO mit einem vielfältigen Team vor:

  • Sie leitet neue Praktikanten mit täglichen Checklisten an
  • Sie coacht Junior-Engineers durch ihren ersten Architecture-Review
  • Sie unterstützt einen ausgebrannten, aber talentierten PM mit aktivem Zuhören und flexibler Workload
  • Sie delegiert vollständige Produktlaunches an einen Senior-Lead, der wiederholt geliefert hat

Das ist keine Inkonsistenz. Das ist Situational Leadership in Bewegung.

Wie Peter Drucker berühmt sagte:

„Der situative Leader stellt sicher, dass die richtige Person am richtigen Ort mit dem richtigen Ansatz ist."

Wenn gemeistert, gibt dieses Modell Leaders das Selbstvertrauen zu flexen und die Weisheit zu wissen, wann.

Wenn Ihr Leadership-Stil zur aktuellen Phase des Teammitglieds passt: Directing für Anfänger, Coaching für Lernende, Supporting für fähige aber vorsichtige und Delegating für vollständig bereite Performer, beschleunigen Sie die Entwicklung und steigern die Leistung.

Großartige Leadership geht darum, Menschen basierend auf dem zu führen, was sie jetzt brauchen. Deshalb bleibt Situational Leadership so nützlich, besonders für C-Levels und Team-Builder. Für mehr über die Entwicklung Ihrer Leadership-Fähigkeiten erkunden Sie das Framework der 5 Ebenen der Leadership.

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Häufig gestellte Fragen zu Situational Leadership Styles