Was ist Founder-led Sales?

Von Brian Tr · Aktualisiert am 5. Oktober 2026

Die meisten Startups beginnen nicht mit einem Vertriebsteam. Sie beginnen mit einem Gründer, einem teilweise gebauten Produkt und einer Liste von Menschen, die sich dafür interessieren könnten. Jemand muss mit diesen Menschen sprechen, und in den frühen Tagen ist dieser Jemand fast immer ein Gründer.

Das ist Founder-led Sales. Es klingt nach einem Detail der Personalplanung, ist aber eigentlich eine Phase mit einem Zweck: Sie verkaufen persönlich, weil Sie noch herausfinden, was Sie an wen und wie verkaufen. Dieser Artikel definiert den Begriff, erklärt, warum der Gründer am Anfang die richtige Person dafür ist, legt dar, was diese Phase hervorbringen soll, und beschreibt, wie Teams sie übergeben.

Was Founder-led Sales bedeutet

Pete Kazanjys kostenloses Online-Buch Founding Sales definiert es als „den Prozess, mit dem Startup-Gründer den anfänglichen Vertriebsansatz ihres Produkts entdecken, verfeinern und skalieren“. Der Umfang des Buchs ist nützlich, weil er zeigt, was im Begriff steckt: Messaging, Ideal Customer Profiles, Prospecting, Vertriebsmaterialien und der Abschluss der ersten Kunden, alles bevor frühe Vertriebsmitarbeiter eingestellt und geschult werden.

Zwei Details dieser Definition sind wichtig. Das erste ist „entdecken“. Founder-led Sales geht nicht nur um Abschlüsse. Es ist ein Lernprozess, und der Gründer sammelt beim Verkaufen Belege über den Markt. Das zweite ist „anfänglich“. Die Phase soll enden. Das Ziel ist ein Vertriebsansatz, den jemand anderes als der Gründer betreiben kann.

Eine Klarstellung, bevor wir weitergehen. Founder-led Sales ist nicht dasselbe wie ein gründergeführtes Unternehmen. Ein gründergeführtes Unternehmen wird weiterhin von seinem Gründer geleitet, oft über viele Jahre und weit über die Startup-Phase hinaus. Founder-led Sales ist enger gefasst: Es beschreibt, wer in der frühesten Zeit eines Unternehmens verkauft. Ein Gründer kann den Vertrieb zwei Jahre lang führen und sich dann davon zurückziehen, während er das Unternehmen weiter leitet.

Warum Gründer zuerst verkaufen

Das am häufigsten zitierte Argument stammt aus Paul Grahams Essay „Do Things That Don't Scale“ (Juli 2013). Er schreibt: „Das häufigste nicht skalierbare Ding, das Gründer am Anfang tun müssen, ist, Nutzer manuell zu gewinnen. Fast alle Startups müssen das.“ Er sagt auch klar, dass „mindestens ein Gründer (meist der CEO) viel Zeit mit Vertrieb und Marketing verbringen muss“.

Graham nennt zwei Gründe, warum Gründer sich dagegen sträuben. Der eine ist eine Mischung aus Schüchternheit und Bequemlichkeit: Sie schreiben lieber Code, als mit Fremden zu sprechen, die meist Nein sagen. Der andere ist, dass die Zahlen am Anfang winzig aussehen und es sich deshalb so anfühlt, als könnten erfolgreiche Unternehmen nicht so begonnen haben. Seine Antwort lautet, dass die frühe Gewinnung klein sein soll und der einzige Weg ist, wenn Nutzer einen nicht von selbst finden.

Steve Blank argumentiert verwandt, aber aus anderer Richtung. In einem Vortrag in Stanford 2008, „Engineers and Founders: The First Sales Team“, sagt er, das Radikalste, was ein neues Unternehmen tun könne, sei, sein Produkt zu verkaufen. Laut der Beschreibung des Vortrags argumentiert er, dass die Menschen, die das Unternehmen schaffen, und nicht professionelle Verkäufer als Erste versuchen sollten zu verkaufen, weil sie aus erster Hand lernen, wo das Produkt Schwächen hat und wie gut es sich nutzen lässt.

Zusammengenommen ergibt das drei praktische Gründe:

1. Gründer tragen das Wissen. Niemand versteht die Absicht des Produkts, seine Grenzen und das Problem, das es adressiert, besser als die Menschen, die es gebaut haben. Das macht Gründer in frühen Gesprächen glaubwürdig und flexibel.
2. Das Feedback ist unverdünnt. Ein Gründer, der „wir bräuchten X, bevor wir kaufen könnten“ hört, kann noch in derselben Woche darauf reagieren. Ein angestellter Vertriebsmitarbeiter würde es weitergeben, und die Botschaft käme abgeschwächt an.
3. Es gibt noch nichts zu übergeben. Ein Verkäufer braucht einen Pitch, einen Zielkunden und einen Prozess. In den frühesten Tagen existiert nichts davon. Jemand muss es erarbeiten, und das ist die Aufgabe des Gründers.

Jason Lemkin von SaaStr formuliert die Reihenfolgeregel am direktesten. In einem SaaStr-Podcast über die Einstellung eines ersten Vertriebsteams sagt er, man müsse „diese ersten 10, 20, 30 Kunden selbst gewinnen, bevor man bereit ist, einen Vertriebsmitarbeiter einzustellen“.

Was diese Phase hervorbringen soll

Founder-led Sales bringt nicht nur Umsatz. Wenn es funktioniert, erzeugt es konkrete Ergebnisse, die die nächste Phase möglich machen. Betrachten Sie diese als die Resultate, auf die Sie achten sollten.

Ein Zielkunde, den Sie beschreiben können

Frühe Gespräche schließen viele Menschen ein, die höflich, aber für das Produkt falsch sind. Wenn Founder-led Sales seinen Lauf genommen hat, sollten Sie sagen können, wer kauft, wer nicht und was der Käufer lösen wollte. Hier überschneiden sich Customer Discovery (Kundenerkundung) und Verkauf. Discovery-Gespräche testen, ob das Problem real ist. Verkaufsgespräche testen, ob jemand dafür zahlt, es zu lösen. Gründer führen oft beides gleichzeitig im selben Termin.

Eine Erzählung, die trägt

Kapitel 2 von Founding Sales konzentriert sich auf das „Ausformulieren Ihrer Erzählung“ und die Grundlagen des Produktmarketings, ein Hinweis darauf, wie viel Arbeit eine erste Geschichte macht. Die Erzählung ist die Erklärung des Problems, warum bestehende Optionen nicht genügen und warum Ihr Produkt anders ist. Gründer verfeinern sie durch Wiederholung und achten darauf, welche Sätze ein Nicken auslösen und welche einen leeren Blick.

Ein wiederholbarer Weg, Käufer zu finden und anzusprechen

Teil 1 des Buchs behandelt den Weg von null auf etwa 30 Kunden und umfasst frühes Prospecting und Outreach mit der Vereinbarung von Demo-Terminen. Der Punkt ist nicht, dass 30 eine magische Schwelle wäre. Das Buch beschreibt diese erste Phase vielmehr als den Nachweis, dass das Produkt „sich überhaupt verkaufen lässt“, also dass echte Käufer Ja sagen. Was Sie darüber gelernt haben, woher Käufer kommen und was sie dazu bringt, einen Termin anzunehmen, übernimmt später ein neuer Mitarbeiter.

Ein Gefühl dafür, wie Deals tatsächlich vorankommen

Gründer lernen, welche Fragen einen Interessenten disqualifizieren, wer sonst noch zustimmen muss, welche Einwände auftauchen und wie lange es dauert. Das ist das Rohmaterial für die spätere Opportunity-Qualifizierung, wenn jemand anderes eine Checkliste statt eines Bauchgefühls braucht.

Belege für die Nachfrage

Verkaufen ist der stärkste Test eines Markts, weil es um eine Verpflichtung bittet. Im Sinne des Validated Learning ist ein abgeschlossener Deal ein viel härterer Beleg als ein Kompliment. Er ist auch eines der deutlichsten Signale auf dem Weg zum Product-Market-Fit, auch wenn er den Fit allein nicht beweist.

Wichtige Fakten

• Founder-led Sales wird in Pete Kazanjys Founding Sales definiert als „der Prozess, mit dem Startup-Gründer den anfänglichen Vertriebsansatz ihres Produkts entdecken, verfeinern und skalieren“.
• Paul Graham (Juli 2013) schreibt, die manuelle Gewinnung von Nutzern sei „das häufigste nicht skalierbare Ding, das Gründer am Anfang tun müssen“, und mindestens ein Gründer, meist der CEO, müsse viel Zeit mit Vertrieb und Marketing verbringen.
• Steve Blank (Vortrag in Stanford 2008) argumentiert, dass Gründer und nicht professionelle Verkäufer als Erste versuchen sollten, das Produkt zu verkaufen.
• Jason Lemkin (SaaStr) sagt, man solle die ersten 10, 20, 30 Kunden selbst gewinnen, bevor man einen Vertriebsmitarbeiter einstellt.
• Founding Sales beschreibt seine erste Phase als den Weg von null auf etwa 30 Kunden und den Nachweis, dass sich das Produkt verkaufen lässt, mit der Skalierung durch andere Personen als zweiter Phase.
• Founder-led Sales ist eine Phase, die enden soll. Ein gründergeführtes Unternehmen ist ein eigenes Konzept: ein Unternehmen, das weiterhin von seinem Gründer geleitet wird.

Founder-led Sales vs. Einstellung des ersten Vertriebsteams

Die Phase, in der Sie sich befinden, verändert, wer was tun sollte. Diese Tabelle fasst die Abfolge zusammen, wie sie in den obigen Quellen beschrieben wird. Sie ist ein Denkrahmen, kein Kalender, denn das Tempo variiert je nach Produkt und Markt.

Lemkins Rat passt zur mittleren Spalte. Im selben SaaStr-Podcast sagt er, Ihre ersten zwei bis drei Vertriebsmitarbeiter sollten Menschen sein, von denen Sie selbst Ihr Produkt kaufen würden, und Sie sollten erst bereit für einen VP of Sales sein, wenn Sie die Anfänge eines wiederholbaren Prozesses haben, idealerweise mit zwei Vertriebsmitarbeitern, die ihre Quote erreichen. Die Logik ist, dass die Aufgabe eines VP darin besteht, einen Prozess zu skalieren und nicht, einen zu erfinden.

Anzeichen, dass die Übergabe anstehen könnte

Es gibt keinen einzelnen Auslöser, und die Quellen sind sich über eine genaue Zahl nicht einig. Einig sind sie sich darin, dass die Übergabe dem Nachweis folgen sollte und ihm nicht vorausgehen darf. Founding Sales formuliert es in seinem Kapitel zur Einstellung im Vertrieb so: Sobald Sie wissen, dass Ihre anfängliche Go-to-Market-Strategie funktioniert, gemessen an den früher im Buch behandelten Kennzahlen, ist es Zeit, durch mehr Personal zu skalieren. In der Abfolge, die das Kapitel beschreibt, besteht ein typischer erster Schritt darin, Market-Development-Mitarbeiter einzustellen, die Termine generieren, und dann Account Executives dazuzuholen, wenn sich der Kalender mit Opportunities füllt, die mehr Abschlusszeit brauchen.

Hier eine Checkliste, die aus diesen Ideen gebaut ist:

Wenn die meisten der ersten Zeilen noch leer sind, ist die Einstellung wahrscheinlich zu früh. Das ist kein Scheitern. Es bedeutet, dass die Lernphase nicht abgeschlossen ist.

Häufige Fehler

Einen unfertigen Ansatz übergeben. Einen Vertriebsmitarbeiter einzustellen, damit er herausfindet, was funktioniert, verlagert die Discovery auf jemanden mit weniger Kontext und weniger Befugnis, das Produkt zu ändern. Das führt tendenziell zu verwirrenden Ergebnissen, die schwer zu deuten sind. Lemkins Rat zur VP-Einstellung warnt davor, skalierungsorientiertes Management zu holen, bevor es einen Prozess zum Skalieren gibt.

Nie loslassen. Das umgekehrte Problem ist genauso real. Ein Unternehmen, in dem jeder Deal noch vom Gründer abhängt, hat eine Obergrenze, die der Kalender des Gründers setzt. Das überschneidet sich mit der Gründerabhängigkeit, dem breiteren Muster eines Unternehmens, das von einer einzigen Person abhängt.

Verkaufen, ohne festzuhalten, was Sie lernen. Wenn die Erkenntnisse nur im Kopf des Gründers leben, lassen sie sich nicht vermitteln. Schreiben Sie Pitch, Einwände, Qualifizierungsfragen und Preislogik laufend auf.

Den Käuferfilter überspringen. Wer an jeden verkauft, der Ja sagt, kann verdecken, dass er seinen Zielkunden nicht kennt. Achten Sie darauf, welche Kunden bleiben, welche ausbauen und bei welchen man besser die Finger davon gelassen hätte.

Verkaufen als Charaktertest behandeln. Founding Sales merkt an, dass die Umstellung der Denkweise Gründern aus Nicht-Vertriebs-Hintergründen wie Engineering, Produkt, Finanzen oder Marketing am schwersten fällt. Das ist eine Kompetenzlücke und kein Urteil, und das Buch existiert, um sie zu schließen.

Wer verkauft, wenn es mehrere Gründer gibt

Bei mehr als einem Gründer übernimmt üblicherweise derjenige die Führung, der dem Kunden am nächsten ist, aber die hier gesichteten Quellen schreiben keine Aufteilung vor. Betrachten Sie jede Regel daher als Teamentscheidung. Wichtig ist, dass die verkaufende Person ihre Erkenntnisse an die weitergibt, die das Produkt bauen. Wie sich Rollen typischerweise aufteilen, lesen Sie unter Rollen der Mitgründer, und wie Verkaufskompetenz mit der umfassenderen Frage zusammenhängt, ob ein Team zu seinem Markt passt, unter Founder-Market-Fit.

Weiterführende Lektüre

• Was ist Traction?
• Was ist ein Gründerteam?
• Teamgröße nach Startup-Phase