Crossing the Chasm: Von den Early Adopters zum Mainstream

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Ein Startup startet, eine Handvoll begeisterter Kunden meldet sich an, und die ersten Monate fühlen sich wie ein Beweis an. Dann flacht das Wachstum ab. Das Produkt ist dasselbe, das Team arbeitet härter, und doch bleibt die nächste Käuferwelle aus. Geoffrey Moores Crossing the Chasm ist die bekannteste Erklärung für diesen Stillstand und prägt seit Jahrzehnten, wie Technologieunternehmen über Go-to-Market denken.

Der Gedanke in einem Satz: Die Kunden, die kaufen, weil sie eine neue Idee lieben, sind nicht die Kunden, die kaufen, weil sich eine neue Idee bewährt hat, und die Lücke dazwischen kann ein Unternehmen verschlingen. Dieser Artikel erklärt das Modell, die Strategie, die Moore für die Überquerung vorschlägt, was er darauf aufgebaut hat und wo es nicht mehr gilt.

Die Idee hinter der Kluft

Moores Modell setzt auf dem Technologie-Adoptionszyklus auf, einem vertrauten Bild davon, wie sich ein neues Produkt in Wellen durch eine Bevölkerung verbreitet. Die Sicht in Wellen stammt aus der breiteren Tradition der Diffusionsforschung, die wir in unserem Artikel zur Diffusion von Innovationen behandeln. Der Zyklus besagt, dass verschiedene Kundentypen zu unterschiedlichen Zeitpunkten und aus unterschiedlichen Gründen übernehmen.

Moores Beitrag war, auf einen bestimmten Bruch in dieser Kurve zu zeigen. Auf der Seite zu seinem Buch beschreibt er die Kluft (Chasm) als die Herausforderung der Marktentwicklung, vor der Start-ups mit disruptiven Innovationen stehen, wenn sie von Early Adopters zu pragmatischen Mainstream-Kunden übergehen. In seinem Gespräch mit Lenny Rachitsky bringt er es kompakter auf den Punkt: die Lücke zwischen Erfolg bei Early Adopters und Erfolg im Mainstream-Markt.

Das wichtige Wort ist Lücke. Das Modell sagt nicht, der Mainstream sei schwer zu erreichen, so wie ein größerer Markt schwerer ist als ein kleinerer. Es sagt, dass der frühe Markt und der Mainstream unterschiedliche Arten von Märkten sind und dass das, was im ersten funktioniert hat, nicht auf den zweiten übergeht.

Warum Visionäre und Pragmatiker unterschiedlich kaufen

Das ganze Modell dreht sich um zwei Käufertypen.

Early Adopters, manchmal Visionäre genannt, sind die ersten Kunden außerhalb der Technologie-Enthusiasten. Laut Moores Buchseite folgen sie der Vision des Unternehmers und sind bereit, sich einzubringen, um sie Wirklichkeit werden zu lassen. Sie tolerieren raue Kanten, weil sie sehen, was das Produkt werden könnte. Oft kaufen sie die Chance auf einen Wettbewerbssprung.

Pragmatiker wollen etwas anderes. Dieselbe Seite sagt, dass sie zuerst sehen wollen, dass es sich bewährt hat, und zwar in Anwendungsfällen, die sie selbst haben, und bei Kunden, die sie kennen und als Referenz nennen können. In Moores Interview bei Lenny laufen die Bedürfnisse des Pragmatikers auf einen zwingenden Kaufgrund und Vertrauen in die Technologie hinaus, gestützt durch Referenzkunden.

Nebeneinandergestellt sieht der Unterschied so aus.

(Diese Tabelle ist unsere eigene Zusammenfassung der beiden obigen Beschreibungen, kein Zitat.)

Hier liegt die Falle. Ein Startup, das an Visionäre verkauft hat, besitzt eine Kundenliste von Menschen, die aus Überzeugung gekauft haben. Diese Kunden sind keine guten Referenzen für Pragmatiker, weil sie kein gewöhnliches Problem auf gewöhnliche Weise gelöst haben. Und Pragmatiker werden per Definition nicht als Erste kaufen. Alle warten darauf, dass jemand anderes den ersten Schritt macht, und das Unternehmen hat keine Möglichkeit, diesen Teufelskreis zu durchbrechen. Das ist die Kluft.

Über Rogers hinaus: die Gruppen des Lebenszyklus

Der Adoptionszyklus kennt mehrere benannte Gruppen, und Moores Arbeit nutzt die oben genannten Bezeichnungen Early Adopter und Pragmatiker. Verschiedene Texte benennen die späteren Gruppen unterschiedlich, deshalb bleibt diese Seite bei den beiden Bezeichnungen, die für die Strategie am wichtigsten sind. Zur ursprünglichen Forschungsrahmung siehe Diffusion von Innovationen. Für die Strategie zählt der Bruch zwischen den ersten Käufern und dem Mainstream, denn dort scheitern Unternehmen laut Moore.

Die Strategie: eine Nische wählen und sie gewinnen

Wenn der Mainstream einen Nachweis von Menschen wie ihm selbst will, führt der Weg hinüber über den Aufbau dieses Nachweises innerhalb jeweils einer Gruppe von Menschen. Moores Buchseite beschreibt den Ansatz als segmentfokussiertes Go-to-Market, das einen einzelnen, sehr anspruchsvollen Anwendungsfall in einer einzelnen Branche anvisiert.

Lesen Sie das genau. Der Rat lautet nicht „einen breiten Markt mit einem polierten Produkt bedienen“. Er ist eher das Gegenteil: ein enges Segment mit einem schwierigen Problem wählen und es so vollständig lösen, dass das Segment Sie zu seinem Standard macht. Das Wort „anspruchsvoll“ ist wichtig, denn ein schwieriger Anwendungsfall ist einer, bei dem ein lockeres, generisches Werkzeug versagt und eine fokussierte Lösung echte Loyalität gewinnen kann.

Im Gespräch bei Lenny formuliert Moore den Auswahltest als Zielsegment, das groß genug ist, um zu zählen, klein genug, um es anzuführen, und gut zu Ihren Kernstärken passt. Die Logik lautet, ein Segment vollständig zu gewinnen, bevor man ins nächste expandiert. Wenn Sie diesen Test anwenden wollen, zeigt unsere Seite zum Beachhead-Markt, wie Sie Kandidatensegmente vergleichen, und TAM, SAM und SOM hilft, sie zu dimensionieren.

Ein hypothetisches Beispiel zeigt die Logik. Stellen Sie sich ein Terminplanungstool vor, das von einem bunten Gemisch aus Freelancern, kleinen Agenturen und einigen Praxen übernommen wurde. Jeder Kunde mag es, aber keiner empfiehlt es den anderen, und keine Gruppe hält es für das Tool „für sie“. Nun stellen Sie sich vor, das Team wählt Zahnarztpraxen, baut seine Funktionen um Stuhlplanung, Versicherungserinnerungen und Rotationen der Dentalhygienikerinnen und -hygieniker um und verkauft nur an Zahnärzte. Ein Zahnarzt, der es prüft, kann nun einen anderen Zahnarzt fragen. Das ist die Referenz, die Pragmatiker wollen. (Dies ist eine Illustration, kein reales Unternehmen.)

Wichtige Fakten: Crossing the Chasm

• Moore beschreibt die Kluft als die Herausforderung der Marktentwicklung beim Übergang von Early Adopters zu pragmatischen Mainstream-Kunden (Quelle).
• Early Adopters folgen der Vision des Unternehmers; Pragmatiker wollen sie in ihren eigenen Anwendungsfällen bewährt sehen, mit Kunden, die sie als Referenz nennen können (Quelle).
• Das Buch lehrt ein segmentfokussiertes Go-to-Market, das einen einzelnen, sehr anspruchsvollen Anwendungsfall in einer einzelnen Branche anvisiert (Quelle).
• Moores Segmenttest: groß genug, um zu zählen, klein genug, um es anzuführen, und eine gute Passung zu Ihren Kernstärken (Quelle).
• Zu den Themen des Buchs gehören der zwingende Kaufgrund, das Whole Product, Partner und Verbündete, die Abstimmung von Marketing und Vertrieb sowie die Positionierung gegenüber dem etablierten Anbieter (Quelle).

Der zwingende Kaufgrund

Eine Nische allein genügt nicht. Pragmatiker brauchen einen Grund, jetzt zu handeln, und Moores Buchseite nennt „den zwingenden Kaufgrund identifizieren“ unter ihren Kernthemen. Einfach gesagt: Das Segment muss einen Schmerz haben, den es bereits dringend spürt und den Ihr Produkt direkt adressiert.

Das ist ein anderer Test als „Mögen die Leute es?“. Visionäre kaufen aus Begeisterung. Pragmatiker kaufen wegen eines Problems, das Kosten verursacht und mit einer Frist oder einer geschäftlichen Folge verbunden ist. Wenn das beste Argument, das Sie vorbringen können, lautet, dass Ihr Produkt interessant ist, haben Sie den zwingenden Kaufgrund noch nicht gefunden.

Das Whole Product

Pragmatiker kaufen auch keine halb fertige Lösung. Die Buchseite nennt „das Whole Product aufbauen“ unter den Themen, die Moore behandelt. Die Idee hinter dem Begriff: Was der Kunde tatsächlich erlebt, ist das vollständige Paket, das zur Lösung seines Problems nötig ist, also das Kernprodukt plus Integrationen, Services, Schulung, Support und Partnerangebote, die es in seinem Umfeld zum Laufen bringen. Early Adopters setzen fehlende Teile selbst zusammen. Pragmatiker erwarten, dass die Teile da sind.

Deshalb enthält die Themenliste des Buchs auch „die richtigen Partner und Verbündeten gewinnen“. Ein Unternehmen liefert selten jedes Teil eines Whole Products allein, und in einem engen Segment sind die fehlenden Teile oft Dinge, die andere Firmen bereits tun. Die Wahl einer Nische macht das beherrschbar, denn Sie müssen die Lücken nur für eine Gruppe von Nutzern füllen und nicht für jeden denkbaren Kunden.

Positionierung, Vertrieb und Marketing

Dieselbe Themenliste nennt zwei weitere Aufgaben: Marketing und Vertrieb aufeinander abzustimmen und das Unternehmen gegenüber dem etablierten Wettbewerb zu positionieren. Die Logik ergibt sich aus dem Rest. Sobald das Segment gewählt ist, spricht das Marketing nur noch dieses Segment in seiner eigenen Sprache an, und der Vertrieb wiederholt dieselbe Geschichte. Die Positionierung gegenüber dem etablierten Anbieter ist wichtig, weil Pragmatiker vergleichen. Sie wollen wissen, warum die neue Option für ihre Situation besser ist als die sichere, etablierte Wahl.

Wie das mit einem größeren Launch-Plan zusammenhängt, zeigt unser allgemeiner Leitfaden zur Go-to-Market-Strategie, und wie man einen Markt überhaupt aufteilt, erklärt die Marktsegmentierung.

Von der Kluft zur Bowling Alley und weiter

Die Überquerung der Kluft ist eine Etappe auf einem längeren Weg, und Moore hat das Modell später erweitert. Im Gespräch bei Lenny beschreibt er vier Playbooks: Early Market, Bowling Alley, Tornado und Main Street. Er betont, dass das, was in einer Phase funktioniert, in anderen wahrscheinlich schlechter abschneidet und dass die Kombination von Playbooks den Erfolg untergraben kann.

Hier die grobe Abfolge, soweit die oben genannten Quellen sie stützen:

Die einzeiligen Beschreibungen von Bowling Alley und Main Street in der Tabelle sind unsere Lesart der Phasennamen zusammen mit dem Punkt aus dem Lenny-Interview, Erfolgsgeschichten als Referenzen zu nutzen, um weitere Kunden anzuziehen. Verstehen Sie sie als Skizze und nicht als Moores eigene Definitionen.

Der Tornado ist besser dokumentiert. Auf der Seite zu seinem Buch Inside the Tornado schreibt Moore, dass der Tornado Dynamiken der Marktentwicklung darstellt, die das genaue Gegenteil der Kluft sind: Statt Skepsis und Zögern springen pragmatische Kunden begeistert auf den fahrenden Zug auf. Das Buch legt drei Playbooks parallel dar und betont, wie unterschiedlich jedes in dem ist, was es vom Go-to-Market-Team verlangt (Quelle).

Der praktische Punkt ist die Reihenfolge. Ein Unternehmen, das noch im frühen Markt steckt, sollte das Tornado-Playbook nicht fahren, und ein Unternehmen im Tornado sollte nicht weiter so verkaufen wie an Visionäre.

Warum alles mit einem Beachhead beginnt

Zusammenfassungen der Strategie zur Kluft greifen oft auf ein militärisches Bild zurück: zuerst einen Brückenkopf (Beachhead) einnehmen und von dort aus die Kampagne ausweiten. Die Metapher zählt weniger als die Logik dahinter. Pragmatiker kaufen auf Referenzen von Peers wie ihnen selbst, also baut ein Unternehmen, das sich auf ein Segment konzentriert, diese Referenzen am schnellsten auf. Die Seite zum Beachhead-Markt zeigt, wie Sie dieses erste Segment wählen.

Wo das Modell Grenzen hat

Die Kluft ist eine nützliche Linse, aber kein Gesetz. Einige Grenzen sollten Sie im Kopf behalten. Es sind unsere eigenen Beobachtungen zur Passung, keine Ergebnisse einer Studie.

• Sein Kerngebiet ist B2B-Technologie. Das Modell wurde um disruptive Technologie gebaut, die an Organisationen verkauft wird, wo Käufer auf Referenzen warten. Auf Produkte, die sich über Mundpropaganda unter Verbrauchern verbreiten, lässt es sich weniger sauber übertragen, denn dort sieht Adoption eher wie ein stetiger Anstieg aus als wie eine Lücke.
• Nicht jedes Produkt hat eine sichtbare Kluft. Manche Produkte bedienen den Mainstream von Anfang an, und manche finden nie eine erste Welle von Visionären.
• Nischenfokus hat einen Preis. Wer sich auf ein Segment festlegt, sagt Nein zu anderer Nachfrage. Wählen Sie das falsche Segment, macht die Disziplin, die das Modell funktionieren lässt, den Fehler auch teuer.
• Die Kurve ist ein Modell, keine Messung. Der Zyklus beschreibt Tendenzen, wie Menschen übernehmen. Reale Märkte überlappen sich, und Kunden lassen sich nicht sauber in benannte Gruppen sortieren.
• Es setzt voraus, dass Sie merken, wenn Sie feststecken. Frühe Traction und eine echte Kluft können von innen ähnlich aussehen. Zuerst den Product-Market-Fit zu prüfen, hilft, ein Produkt, das noch niemanden zufriedenstellt, von einem zu unterscheiden, das eine kleine, nicht repräsentative Gruppe zufriedenstellt.

Nichts davon macht das Framework falsch. Es macht es zu einem Werkzeug für eine bestimmte Situation: ein Produkt, das sich bei Überzeugten bewährt hat und nun Menschen gewinnen muss, die es nicht sind.

So nutzen Sie das Modell

Wenn Sie vermuten, vor der Kluft zu stehen, kann eine kurze Checkliste helfen:

1. Beschreiben Sie Ihre aktuellen Kunden ehrlich. Haben sie aus Überzeugung gekauft oder weil sie ein Problem und eine Frist hatten?
2. Listen Sie die Segmente auf, in denen Ihr Produkt ein schmerzhaftes Problem am vollständigsten löst.
3. Prüfen Sie jedes gegen die Größenregel: groß genug, um zu zählen, klein genug, um es anzuführen, nah an Ihren Kernstärken.
4. Schreiben Sie für das gewählte Segment auf, was das Whole Product enthalten müsste und wer die fehlenden Teile liefern könnte.
5. Bauen Sie Ihre Botschaften und Vertriebsgespräche allein um dieses Segment herum neu auf.
6. Verfolgen Sie Referenzen innerhalb des Segments, denn danach werden die nächsten Käufer fragen.

Weiterführende Lektüre

• Diffusion von Innovationen
• Product-Market-Fit erklärt
• Beachhead-Markt
• TAM, SAM und SOM
• Marktsegmentierung
• Go-to-Market-Strategie