GROWモデル：質問例と実例で学ぶコーチングフレームワーク

著者: Tara Minh · 更新日: 2026年10月10日

GROWモデルは、Goal（目標）、Reality（現状）、Options（選択肢）、Will（意志、Way Forwardと呼ばれることもあります）の4段階からなるコーチングフレームワークです。コーチがこの順番で質問することで、コーチングを受ける人は自分が何を望んでいるのかを明確にし、現在の立ち位置を把握し、選択肢を比較検討し、次の一歩にコミットします。マネージャーが学ぶコーチングの構造として、最も一般的なものの1つです。

1:1でアドバイスをしたのに、誰もそれに従わなかったという経験があるなら、GROWが解決策になります。GROWは「伝える」から「問いかける」への転換を促し、対話に形を与えることで、単なる進捗報告に流れてしまうのを防ぎます。

GROWモデルの起源

GROWは1980年代に、Graham Alexander、Alan Fine、Sir John Whitmoreの3人によって開発されたとされています。Mind Toolsもそのように説明しており、EBSCOの研究概要は、この3人がテニスコーチのTim Gallweyの手法を土台にしたと付け加えています。Gallweyの最初の著書The Inner Game of Tennisは1974年に出版されました。

多くの人がGROWと結び付けて思い浮かべるのはWhitmoreの名前です。彼が共同設立したPerformance Consultantsによると、彼と同僚たちは1980年代にこのモデルを考案し、彼の著書Coaching for Performanceでそれを紹介しました。Institute of Coachingの追悼文も同じことを述べています。一方、Alan Fineは1985年にInsideOut Developmentを設立しており、同社はGROWの開発者として彼の名を挙げています。

つまり、「誰が考案したのか」という問いへの正直な答えは、1人の著者ではなく、同じ時代に活動していた少人数のグループだということです。研修資料で考案者が1人だけ挙げられているときに、このことを知っておくと役立ちます。

重要なポイント

重要なポイント

• GROWは、Goal、Reality、Options、Will（またはWay Forward、What Next）の頭文字です（Mind Tools）。
• 1980年代に、ビジネスコーチのGraham Alexander、Alan Fine、Sir John Whitmoreによって開発されました（Mind Tools）。
• テニスコーチTim Gallweyのインナーゲームの手法を土台にしています。GallweyのThe Inner Game of Tennisは1974年に出版されました（EBSCO）。
• Whitmoreの著書Coaching for Performanceによって、GROWは幅広い読者に知られるようになりました（Institute of Coaching）。
• Alan Fineは、Wを利用可能な選択肢の中から選んだ具体的な行動計画と定義しています（InsideOut Development）。
• GROWは対話の構造であり、検証済みの測定ツールではありません。その価値は、コーチがどれだけ上手に質問できるかで決まります。

GROWの4つの段階

各段階には1つずつ役割があります。新人コーチの多くがやってしまう間違いは、段階を飛ばすことです。たいていはOptionsへ飛んでしまいます。そこにアドバイスがあるからです。

G：Goal（目標）

まず、相手が何を望んでいるかから始めます。Mind Toolsはこの段階を、変化のための明確で測定可能な目標を定め、それが本人のキャリアやチームの目標に合っているかを確認する段階と位置付けています。

ここでは2つの目標が関わってきます。セッションの目標（「この30分で何を得たいですか？」）と、その背後にあるより大きな目標（「この四半期に何を達成しようとしていますか？」）です。早い段階で両方を明確にしましょう。目標があいまいだと、その後のすべての段階がぼやけてしまいます。

使える質問：

• この対話がどうなれば、時間を割いた価値があったと思えますか？
• 3か月後にこれが非常にうまくいっていたら、何が変わっているでしょうか？
• 達成できたことは、どうすればわかりますか？
• この目標はあなた自身のものですか、それとも誰かに与えられたものですか？
• 期限はいつで、それを逃すとどのような代償がありますか？

R：Reality（現状）

次に、現時点での状況を見ていきます。Mind Toolsによれば、この段階では何が起きているのか、それがどのような影響を及ぼしているのか、すでに何を試したのかを扱います。目的は、判定を下すことではなく、正直な全体像を共有することです。

好奇心を持ち、具体的に聞き続けましょう。「クライアントとの関係がうまくいっていない」は、まだ現状とはいえません。「今月の3件の更新の電話が、次のステップを決めずに終わった」が現状です。

使える質問：

• 前回この問題が起きたときのことを順を追って教えてください。何が起きましたか？
• すでに何を試しましたか？その結果どうなりましたか？
• 1から10の尺度でいうと、今はどのあたりにいますか？また、なぜ2ではないのですか？
• 自分の内側と外側で、何が妨げになっていますか？
• 確実にわかっていることは何で、推測にすぎないことは何ですか？

O：Options（選択肢）

ここでは本人が選択肢を生み出します。あなたの役割は、正解を選ぶことではなく、選択肢の幅を広げることです。Mind Toolsはこの段階を、考えられる道筋をブレインストーミングし、それぞれの長所、短所、障害を比較検討する段階と説明しています。

2つ以上の選択肢を求めましょう。最初のアイデアはたいてい当たり前のもので、2つ目はその反対であることが多いものです。本当の思考は3つ目あたりから始まります。

使える質問：

• 他に何ができるでしょうか？
• 予算や時間の制約がまったくなければ、何を試しますか？
• あなたが尊敬する人なら、ここでどうするでしょうか？
• 来週試せる最小限の形は何でしょうか？
• どの選択肢が目標に最も近づけてくれますか？また、そのコストは何ですか？

本当にアイデアが尽きてしまったら、自分の考えを伝える前に許可を求めましょう。「うまくいくのを見たことがある方法をいくつか共有しても役に立ちそうですか？」と尋ね、それを指示ではなく選択肢として提示します。

W：Will（意志、Way Forward）

ここで話がコミットメントへと変わります。InsideOut Developmentの定義では、利用可能な選択肢の中から選ばれた具体的な行動計画のことです。Mind Toolsは、障害への備えを計画し、進捗レビューの日程を決めることも加えています。

期日も担当者もない計画は計画ではありません。また、本人の自信が低いなら、その計画はおそらく大きすぎます。

使える質問：

• どの選択肢で進めますか？
• 最初に具体的に何を、いつまでに行いますか？
• 何が妨げになりそうですか？それにどう対処しますか？
• 私や他の人からどのような支援が必要ですか？
• 1から10の尺度でいうと、どのくらいコミットしていますか？あと1ポイント上げるには何が必要ですか？
• これについて、いつ確認し合いましょうか？

GROWと他のコーチング・フィードバックのフレームワークの比較

構造はGROWだけではありません。他のフレームワークは少しずつ異なる問題を解決するものなので、以下の表は優劣ではなく適合性を示しています。

シンプルに考えると、GROWはコーチング対話の構造であり、リーダーシップスタイルはそうした対話を行う習慣であり、フィードバックは本人が良い質問だけでなくあなたの見解を必要としているときに行うものです。状況対応型リーダーシップのモデルは、それぞれがどのような場面に適しているかを判断する助けになります。業務に不慣れで自信のない人には、コーチングの前に指示が必要なことがよくあります。

GROWセッションの進め方：ステップごとの手順

30分から45分の1:1のための実践的な手順を紹介します。

ステップ1：軽く準備する

台本は必要ありません。相手の現在の目標と、どのような支援を求めているかを把握しておきます。誰がメモを取るかを決め、できれば本人にメモを任せましょう。

ステップ2：セッションの目標から始める

この時間から何を得たいかを尋ねます。それを本人の言葉で書き留めます。代わりにあなたが取り上げたいテーマがある場合は、率直にそう伝えます。コーチングは、本人がテーマを選んだときに最もうまく機能します。

ステップ3：目標を具体的にする

明確な成果と期間を、穏やかに求めます。「権限委譲が上手になる」は、「来月末までに週次のパイプラインレポートをSamに引き継ぐ」へと変わります。

ステップ4：解決策の前に現状を探る

ここには十分な時間をかけます。多くの人は、解決策を考えるほうが生産的に感じられるため、すぐに対策へ飛びつきます。実際に何が起きているのかにあと数分かけるだけで、目標そのものが変わることもよくあります。

ステップ5：少なくとも3つの選択肢を出す

リストが居心地の悪いほど長くなるまで「他には？」と尋ねます。まだ評価はしません。そのうえで、どの2つか3つが最も有望に見えるか、そしてその理由を尋ねます。

ステップ6：期日付きのアクションを1つ合意する

具体的な次の一歩を1つ、期日、確認のタイミングを決めます。何がそれを狂わせる可能性があるかを尋ねます。そして、あなたではなく本人がそれを引き受けることを確認します。

ステップ7：フォローアップする

次の対話は、前回のコミットメントから始めます。「どうでしたか？」と尋ねるのです。これがなければ、GROWは何も変わらない楽しいおしゃべりになってしまいます。

テンプレート：GROWセッションシート

これを1:1用のドキュメントにコピーしてください。コーチングを受ける人が、できるだけ多く記入します。

ビジネス機能別の例

以下のシナリオは、セッションの形を示すために作成した架空のものです。

営業。 ある営業マネージャーの担当者は、価格交渉の段階で商談を失い続けています。Goal：今四半期に中堅企業との商談をあと2件成約する。Reality：最近失注した商談では、値引きの話が最初の電話で始まっていた。Options：価値について合意するまで待つ、ソリューションエンジニアを早めに巻き込む、価格の提示方法を変える。Will：担当者は次の3件の商談で1つ目の選択肢を試し、2週間後に2人で振り返る。

オペレーション。 あるシフトリーダーは、チーム間の引き継ぎの遅れを減らしたいと考えています。Goal：6週間以内に引き継ぎの遅れを半分にする。Reality：遅れの大半は、シフト交代時に書類の準備ができていないときに起きている。Options：10分間の準備チェックリスト、締め切りの前倒し、共有ボード。Will：リーダーは今週チェックリストを試験導入し、わかったことを共有する。

HR。 ある採用担当者は、募集中のポジションが多すぎて手に負えないと感じています。Goal：月末までに業務量をコントロールできている状態にする。Reality：すべてのポジションが緊急扱いで、合意された優先順位がない。Options：採用マネージャーに順位付けを依頼する、選考の時間をまとめて確保する、優先度の低い2件の募集を一時停止する。Will：採用担当者は木曜日に採用責任者たちと優先順位について話し合う場を設ける。

プロダクト。 あるプロダクトマネージャーは、機能のリクエストを断ることに苦労しています。Goal：明確な理由を添えてリクエストを断るか、先送りする。Reality：リクエストはチャットやメールで届き、それらを比較する共通の方法がない。Options：スコアリングシート、毎週のトリアージの時間枠、公開の「今はやらない」リスト。Will：マネージャーはシンプルなスコアリングシートの草案を作り、現在のバックログで試す。

カスタマーサポート。 あるチームリーダーは、新人のエージェントにエスカレーション対応を1人で任せたいと考えています。Goal：2か月以内に、そのエージェントが支援なしでティア2のチケットを解決できるようにする。Reality：エージェントは能力はあるが、返金の判断をためらっている。Options：返金の上限を明確にする、シニアエージェントに同行して学ぶ、迅速な承認チャネルを設ける。Will：リーダーは返金の上限について合意し、エージェントは次の5件のエスカレーションを1人で対応する。

コーチングを行うマネージャーにとっては、健全なチームの風土も重要です。うまくいっていないことを人々が認めようとしなければ、Realityの段階は行き詰まります。その風土の築き方については、心理的安全性のガイドで解説しています。

やるべきこと、やってはいけないこと

モデルでよくある間違い

トレーニングが必要な人にコーチングをする。 GROWは、本人がある程度の答えを持っていることを前提としています。その業務をまったく経験したことがない場合は、まず指導を受け、その後にコーチングを受ける必要があるかもしれません。Hersey-Blanchardモデルが示すように、相手のスキルに合わせてアプローチを変えましょう。

厳格な台本として扱う。 4つの文字は地図であり、チェックリストではありません。対話は前の段階に戻ることもあります。新しい選択肢によって目標が変わることもありますが、それで構いません。

尋問のように進める。 矢継ぎ早の質問を重ねると、反対尋問のように感じられます。間を取り、耳を傾け、沈黙にも役割を果たしてもらいましょう。

フォローアップを省く。 Willの段階は、誰かが確認して初めて機能します。部屋を出る前に、振り返りの予定をカレンダーに入れましょう。

力関係の差を無視する。 マネージャーの質問には重みがあります。「それについてどうするつもりですか？」と間違った口調で尋ねると、プレッシャーとして受け取られます。このセッションは本人のためのものだと明確に伝えましょう。

GROWを習慣にする

小さく始めましょう。今週、1人の相手との1:1で、本人が持ってきたテーマについてGROWを使ってみてください。4つの段階を守り、自分で解決したくなる衝動を抑えます。終わったら、自分がどれだけ話していたかを振り返ります。全体の3分の1を超えていたら、次回もう一度挑戦しましょう。

数週間もすれば質問が自然と身につき、予定されたセッションだけでなく、廊下での立ち話でも使っている自分に気づくはずです。それこそが狙いです。GROWはミーティングの形式というより、問いかけのあり方なのです。