GROW model: o framework de coaching com perguntas e exemplos

Por Tara Minh · Atualizado em 10 de outubro de 2026

O GROW model é um framework de coaching em quatro etapas: Goal (meta), Reality (realidade), Options (opções) e Will (vontade, às vezes chamada de Way Forward, o caminho adiante). O coach faz perguntas nessa ordem para que a pessoa em coaching defina o que quer, enxergue onde está, avalie as alternativas e se comprometa com um próximo passo. É uma das estruturas de coaching mais comuns que os gestores aprendem.

Se você já saiu de uma reunião 1:1 depois de dar conselhos que ninguém seguiu, o GROW é a solução. Ele faz você passar de dizer para perguntar e dá forma à conversa, para que ela não vire uma atualização de status.

De onde veio o GROW model

As fontes atribuem o desenvolvimento do GROW, nos anos 1980, a três pessoas: Graham Alexander, Alan Fine e Sir John Whitmore. A Mind Tools o descreve assim, e o panorama de pesquisa da EBSCO acrescenta que o trio partiu de técnicas do treinador de tênis Tim Gallwey, cujo primeiro livro, The Inner Game of Tennis, saiu em 1974.

Whitmore é o nome que a maioria das pessoas associa ao modelo. A Performance Consultants, empresa que ele cofundou, afirma que ele e os colegas criaram o modelo nos anos 1980 e que seu livro Coaching for Performance o apresentou ao público. A homenagem do Institute of Coaching diz o mesmo. Já Alan Fine fundou a InsideOut Development em 1985, e essa empresa atribui a ele o desenvolvimento do GROW.

Então, a resposta honesta para "quem o inventou" é um pequeno grupo trabalhando na mesma década, e não um único autor. Vale saber disso quando alguém cita um só criador em uma apresentação de treinamento.

Fatos principais

Fatos principais

• GROW significa Goal, Reality, Options e Will (ou Way Forward, ou What Next) (Mind Tools).
• Foi desenvolvido nos anos 1980 pelos coaches de negócios Graham Alexander, Alan Fine e Sir John Whitmore (Mind Tools).
• Ele se baseia nas técnicas do Inner Game do treinador de tênis Tim Gallwey, cujo The Inner Game of Tennis foi publicado em 1974 (EBSCO).
• O livro Coaching for Performance, de Whitmore, apresentou o GROW a um público amplo (Institute of Coaching).
• Alan Fine define o W como o plano de ação específico escolhido entre as opções disponíveis (InsideOut Development).
• O GROW é uma estrutura de conversa, não uma ferramenta de medição validada. Seu valor depende de quão bem o coach faz as perguntas.

As quatro etapas do GROW

Cada etapa tem uma única função. O erro que a maioria dos coaches iniciantes comete é pular etapas, geralmente direto para Options, porque é ali que moram os conselhos.

G: Goal (meta)

Comece pelo que a pessoa quer. A Mind Tools descreve esta etapa como definir um objetivo claro e mensurável para a mudança e verificar se ele combina com a carreira da pessoa e com os objetivos da equipe.

Há duas metas em jogo. Existe a meta da sessão ("o que você quer tirar dos próximos 30 minutos?") e a meta maior por trás dela ("o que você está tentando alcançar neste trimestre?"). Nomeie as duas logo no início. Uma meta vaga deixa todas as etapas seguintes nebulosas.

Perguntas que você pode usar:

• O que faria esta conversa valer o seu tempo?
• Se isso desse muito certo daqui a três meses, o que seria diferente?
• Como você vai saber que chegou lá?
• Esta meta é sua ou alguém a passou para você?
• Qual é o prazo, e qual é o custo de não cumpri-lo?

R: Reality (realidade)

Agora olhe para a situação atual. Segundo a Mind Tools, isso inclui o que está acontecendo, que efeito isso está tendo e o que já foi tentado. O objetivo é um retrato compartilhado e honesto, não um veredito.

Mantenha a curiosidade e seja específico. "As coisas estão difíceis com o cliente" ainda não é realidade. "Três ligações de renovação este mês terminaram sem um próximo passo" é.

Perguntas que você pode usar:

• Conte como foi a última vez que isso aconteceu. O que houve?
• O que você já tentou, e qual foi o resultado?
• Em uma escala de 1 a 10, onde você está agora, e por que não um 2?
• O que está atrapalhando, dentro e fora de você?
• O que você sabe com certeza, e o que está presumindo?

O: Options (opções)

Aqui a pessoa gera alternativas. Seu papel é ampliar o leque, não escolher a vencedora. A Mind Tools descreve esta etapa como um brainstorming de caminhos possíveis, avaliando os prós, os contras e os obstáculos de cada um.

Peça mais de duas. A primeira ideia costuma ser a óbvia, e a segunda é o oposto dela. O raciocínio de verdade começa por volta da terceira.

Perguntas que você pode usar:

• O que mais você poderia fazer?
• Se não houvesse limites de orçamento ou de tempo, o que você tentaria?
• O que alguém que você admira faria nesta situação?
• Qual é a menor versão disso que você poderia testar na próxima semana?
• Qual opção deixa você mais perto da meta, e quanto ela custa?

Se as ideias realmente acabarem, peça permissão antes de oferecer as suas: "Ajudaria se eu compartilhasse algumas coisas que já vi funcionar?" Depois, apresente-as como opções, não como instruções.

W: Will (Way Forward, caminho a seguir)

É aqui que a conversa vira compromisso. A definição da InsideOut Development é o plano de ação específico escolhido entre as opções disponíveis. A Mind Tools acrescenta planejar como lidar com os obstáculos e agendar uma revisão do progresso.

Um plano sem data e sem responsável não é um plano. E, se a confiança da pessoa estiver baixa, o plano provavelmente é grande demais.

Perguntas que você pode usar:

• Com qual opção você vai seguir?
• O que exatamente você vai fazer primeiro, e até quando?
• O que pode atrapalhar, e como você vai lidar com isso?
• De que apoio você precisa de mim ou de outra pessoa?
• Em uma escala de 1 a 10, quão comprometido você está? O que faria essa nota subir um ponto?
• Quando devemos conversar de novo sobre isso?

GROW vs. outros frameworks de coaching e feedback

O GROW não é a única estrutura disponível. As outras resolvem problemas um pouco diferentes, então a tabela abaixo trata de adequação, não de vencedores.

Uma forma simples de pensar: o GROW é a estrutura de uma conversa de coaching, um estilo de liderança é o hábito que faz você ter essas conversas, e o feedback é o que você faz quando a pessoa precisa da sua opinião, e não apenas de boas perguntas. O modelo de liderança situacional ajuda a decidir quando cada um é adequado. Alguém novo e inseguro sobre a tarefa geralmente precisa de direção antes do coaching.

Como conduzir uma sessão GROW, passo a passo

Veja uma sequência prática para uma reunião 1:1 de 30 a 45 minutos.

Passo 1: Prepare-se sem exageros

Você não precisa de um roteiro. Conheça as metas atuais da pessoa e em que ela pediu ajuda. Decida quem vai fazer as anotações e, se possível, deixe que a própria pessoa cuide delas.

Passo 2: Comece pela meta da sessão

Pergunte o que ela quer desse tempo. Anote com as palavras dela. Se o tema for algo que você quer levantar, diga isso abertamente. O coaching funciona melhor quando a pessoa escolheu o assunto.

Passo 3: Torne a meta específica

Insista com delicadeza em um resultado claro e um prazo. "Delegar melhor" vira "passar o relatório semanal de pipeline para o Sam até o fim do mês que vem".

Passo 4: Explore a realidade antes das soluções

Dedique tempo de verdade a esta etapa. Muita gente pula para as soluções porque resolver parece produtivo. Alguns minutos a mais sobre o que realmente está acontecendo muitas vezes mudam a própria meta.

Passo 5: Gere pelo menos três opções

Pergunte "o que mais?" até a lista ficar maior do que parece confortável. Não avalie ainda. Depois, pergunte quais duas ou três parecem mais promissoras e por quê.

Passo 6: Combine uma ação com data

Obtenha um próximo passo concreto, uma data e um ponto de acompanhamento. Pergunte o que poderia atrapalhar. Depois, confirme que quem assume a ação é a pessoa, e não você.

Passo 7: Faça o acompanhamento

A próxima conversa começa pelo último compromisso: "Como foi?" Sem isso, o GROW vira um bate-papo agradável que não muda nada.

Modelo: ficha de sessão GROW

Copie isto para o documento da sua reunião 1:1. A pessoa em coaching preenche o máximo que conseguir.

Exemplos por função de negócio

Estes cenários são hipotéticos e foram escritos para mostrar o formato de uma sessão.

Vendas. O representante de um gerente de vendas continua perdendo deals na etapa de preço. Goal: fechar mais dois deals de mid-market neste trimestre. Reality: nos deals perdidos recentemente, a conversa sobre desconto começou na primeira ligação. Options: esperar até que o valor esteja acordado, envolver um engenheiro de soluções mais cedo ou mudar a forma de apresentar o preço. Will: o representante testa a primeira opção nos próximos três deals, e os dois os revisam em duas semanas.

Operações. Um líder de turno quer menos passagens de turno atrasadas entre equipes. Goal: reduzir pela metade as passagens atrasadas em seis semanas. Reality: a maioria dos atrasos acontece quando a documentação não está pronta na troca de turno. Options: um checklist de preparação de dez minutos, um horário de corte mais cedo ou um quadro compartilhado. Will: o líder faz um piloto do checklist esta semana e compartilha o que aprender.

RH. Uma recrutadora se sente sobrecarregada com vagas abertas demais. Goal: sentir que tem a carga de trabalho sob controle até o fim do mês. Reality: todas as vagas estão marcadas como urgentes, e nenhuma tem uma ordem combinada. Options: pedir aos gestores contratantes que as classifiquem, agrupar o tempo de triagem ou pausar duas buscas de baixa prioridade. Will: a recrutadora marca uma conversa sobre prioridades com os gestores contratantes na quinta-feira.

Produto. Um gerente de produto tem dificuldade para dizer não a pedidos de funcionalidades. Goal: recusar ou adiar pedidos com uma justificativa clara. Reality: os pedidos chegam por chat e e-mail, sem uma forma compartilhada de compará-los. Options: uma planilha de pontuação, um horário semanal de triagem ou uma lista pública de "agora não". Will: o gerente esboça uma planilha simples de pontuação e a testa no backlog atual.

Atendimento ao cliente. Uma líder de equipe quer que um agente mais novo cuide sozinho dos escalonamentos. Goal: o agente resolver tickets de nível dois sem ajuda em até dois meses. Reality: o agente é competente, mas hesita ao tomar decisões de reembolso. Options: limites claros de reembolso, acompanhar um agente sênior ou um canal de aprovação rápida. Will: a líder define os limites de reembolso, e o agente cuida sozinho dos próximos cinco escalonamentos.

Gestores que fazem coaching também se beneficiam de um clima saudável na equipe. Se as pessoas não admitem o que não está funcionando, a etapa Reality empaca. Nosso guia sobre segurança psicológica mostra como construir isso.

O que fazer e o que evitar

Erros comuns com o modelo

Fazer coaching quando a pessoa precisa de treinamento. O GROW parte do princípio de que a pessoa tem parte das respostas. Se ela nunca fez a tarefa, talvez precise primeiro de instrução e depois de coaching. Ajuste a abordagem à habilidade dela, como sugere o modelo Hersey-Blanchard.

Tratar o modelo como um roteiro rígido. As quatro letras são um mapa, não um checklist. As conversas vão e voltam. Uma nova opção pode mudar a meta, e tudo bem.

Conduzir a sessão como um interrogatório. Uma sequência de perguntas disparadas parece um interrogatório de tribunal. Faça pausas, ouça e deixe o silêncio trabalhar um pouco.

Pular o acompanhamento. A etapa Will só funciona se alguém verificar. Coloque a revisão na agenda antes de sair da sala.

Ignorar a diferença de poder. As perguntas de um gestor têm peso. Se você pergunta "o que você vai fazer a respeito?" no tom errado, isso soa como pressão. Deixe claro que a sessão é para o benefício da pessoa.

Tornando o GROW um hábito

Comece pequeno. Use o GROW em uma reunião 1:1 esta semana, com uma pessoa, sobre um tema que ela trouxer. Siga as quatro etapas e resista à vontade de resolver por ela. Depois, pergunte a si mesmo quanto da conversa foi você falando. Se foi mais de um terço, tente de novo na próxima vez.

Em poucas semanas, as perguntas se tornam naturais, e você vai se pegar usando-as em conversas de corredor, não só em sessões agendadas. Essa é a ideia. O GROW não é tanto um formato de reunião, mas uma forma de perguntar.