GROW Model: Kerangka Coaching Lengkap dengan Pertanyaan dan Contoh

Oleh Tara Minh · Diperbarui 10 Oktober 2026

GROW model adalah kerangka coaching empat tahap: Goal (tujuan), Reality (kenyataan), Options (pilihan), dan Will (komitmen, terkadang disebut Way Forward). Seorang coach mengajukan pertanyaan dengan urutan tersebut agar orang yang di-coaching menetapkan apa yang diinginkannya, melihat posisinya saat ini, menimbang pilihan, dan berkomitmen pada langkah berikutnya. Ini adalah salah satu struktur coaching yang paling umum dipelajari para manajer.

Jika Anda pernah meninggalkan sesi one-on-one setelah memberi nasihat yang tidak diikuti siapa pun, GROW adalah solusinya. Model ini menggeser Anda dari memberi tahu menjadi bertanya, dan memberi bentuk pada percakapan agar tidak melenceng menjadi laporan status.

Asal-usul GROW model

Berbagai sumber menyebut tiga orang sebagai pengembang GROW pada 1980-an: Graham Alexander, Alan Fine, dan Sir John Whitmore. Mind Tools menjelaskannya demikian, dan ulasan riset EBSCO menambahkan bahwa ketiganya membangun model ini dari teknik pelatih tenis Tim Gallwey, yang buku pertamanya, The Inner Game of Tennis, terbit pada 1974.

Whitmore adalah nama yang paling sering dikaitkan dengan model ini. Performance Consultants, firma yang ia dirikan bersama rekan-rekannya, menyatakan bahwa ia dan para koleganya merancang model ini pada 1980-an dan bahwa bukunya, Coaching for Performance, memperkenalkannya. Penghormatan dari Institute of Coaching menyampaikan hal yang sama. Sementara itu, Alan Fine mendirikan InsideOut Development pada 1985, dan firma tersebut menyebut dirinya sebagai pengembang GROW.

Jadi jawaban jujur atas pertanyaan "siapa penemunya" adalah sekelompok kecil orang yang bekerja pada dekade yang sama, bukan satu penulis. Hal ini berguna untuk diketahui ketika seseorang menyebut satu pencetus tunggal dalam materi pelatihan.

Fakta Utama

Fakta Utama

• GROW adalah singkatan dari Goal, Reality, Options, dan Will (atau Way Forward, atau What Next) (Mind Tools).
• Model ini dikembangkan pada 1980-an oleh para coach bisnis Graham Alexander, Alan Fine, dan Sir John Whitmore (Mind Tools).
• Model ini dibangun dari teknik Inner Game milik pelatih tenis Tim Gallwey, yang bukunya The Inner Game of Tennis terbit pada 1974 (EBSCO).
• Buku Whitmore, Coaching for Performance, memperkenalkan GROW kepada khalayak luas (Institute of Coaching).
• Alan Fine mendefinisikan W sebagai rencana tindakan spesifik yang dipilih dari opsi-opsi yang tersedia (InsideOut Development).
• GROW adalah struktur percakapan, bukan alat ukur yang tervalidasi. Nilainya bergantung pada seberapa baik coach mengajukan pertanyaan.

Empat tahap GROW

Setiap tahap memiliki satu tugas. Kesalahan yang paling sering dilakukan coach baru adalah melompat ke depan, biasanya ke Options, karena di situlah nasihat berada.

G: Goal (tujuan)

Mulailah dengan apa yang diinginkan orang tersebut. Mind Tools membingkai tahap ini sebagai menetapkan sasaran yang jelas dan terukur untuk perubahan, serta memastikan sasaran itu sesuai dengan karier orang tersebut dan sasaran tim.

Ada dua tujuan yang berperan. Ada tujuan sesi ("apa yang ingin Anda dapatkan dari 30 menit ke depan?") dan tujuan yang lebih besar di baliknya ("apa yang ingin Anda capai kuartal ini?"). Sebutkan keduanya sejak awal. Tujuan yang samar membuat setiap tahap berikutnya menjadi kabur.

Pertanyaan yang dapat Anda gunakan:

• Apa yang akan membuat percakapan ini sepadan dengan waktu Anda?
• Jika semua ini berjalan sangat baik dalam tiga bulan, apa yang akan berbeda?
• Bagaimana Anda tahu bahwa Anda sudah sampai di sana?
• Apakah tujuan ini milik Anda, atau tujuan yang diberikan orang lain kepada Anda?
• Kapan tenggatnya, dan apa konsekuensinya jika terlewat?

R: Reality (kenyataan)

Sekarang lihat kondisi saat ini. Menurut Mind Tools, tahap ini mencakup apa yang sedang terjadi, apa dampaknya, dan apa yang sudah pernah dicoba. Tujuannya adalah gambaran bersama yang jujur, bukan vonis.

Tetaplah ingin tahu dan spesifik. "Hubungan dengan klien sedang sulit" belum merupakan kenyataan. "Tiga panggilan perpanjangan kontrak bulan ini berakhir tanpa langkah lanjutan" adalah kenyataan.

Pertanyaan yang dapat Anda gunakan:

• Ceritakan kepada saya saat terakhir hal ini muncul. Apa yang terjadi?
• Apa yang sudah Anda coba, dan bagaimana hasilnya?
• Pada skala 1 sampai 10, di mana posisi Anda sekarang, dan mengapa bukan 2?
• Apa yang menghambat, baik dari dalam diri Anda maupun dari luar?
• Apa yang Anda ketahui dengan pasti, dan apa yang hanya Anda asumsikan?

O: Options (pilihan)

Di sini orang tersebut menghasilkan pilihan. Tugas Anda adalah memperluas cakupan, bukan memilih pemenangnya. Mind Tools menggambarkan tahap ini sebagai curah gagasan tentang jalur-jalur yang mungkin dan menimbang kelebihan, kekurangan, serta hambatan masing-masing.

Mintalah lebih dari dua. Ide pertama biasanya yang paling jelas, dan ide kedua adalah kebalikannya. Pemikiran yang sesungguhnya dimulai sekitar ide ketiga.

Pertanyaan yang dapat Anda gunakan:

• Apa lagi yang bisa Anda lakukan?
• Jika Anda tidak memiliki batasan anggaran atau waktu, apa yang akan Anda coba?
• Apa yang akan dilakukan seseorang yang Anda kagumi dalam situasi ini?
• Apa versi terkecil dari ini yang bisa Anda uji minggu depan?
• Opsi mana yang paling mendekatkan Anda ke tujuan, dan apa biayanya?

Jika mereka benar-benar kehabisan ide, mintalah izin sebelum menawarkan ide Anda sendiri: "Apakah akan membantu jika saya berbagi beberapa hal yang pernah saya lihat berhasil?" Lalu tawarkan sebagai opsi, bukan instruksi.

W: Will (Way Forward, komitmen)

Di sinilah pembicaraan berubah menjadi komitmen. Definisi InsideOut Development adalah rencana tindakan spesifik yang dipilih dari opsi-opsi yang tersedia. Mind Tools menambahkan perencanaan untuk menghadapi hambatan dan penjadwalan tinjauan kemajuan.

Rencana tanpa tanggal dan tanpa penanggung jawab bukanlah rencana. Dan jika kepercayaan diri orang tersebut rendah, rencananya mungkin terlalu besar.

Pertanyaan yang dapat Anda gunakan:

• Opsi mana yang akan Anda pilih?
• Apa tepatnya yang akan Anda lakukan lebih dulu, dan kapan?
• Apa yang bisa menghambat, dan bagaimana Anda akan menanganinya?
• Dukungan apa yang Anda butuhkan dari saya atau orang lain?
• Pada skala 1 sampai 10, seberapa berkomitmen Anda? Apa yang akan membuatnya naik satu poin?
• Kapan sebaiknya kita meninjau hal ini?

GROW dibandingkan kerangka coaching dan umpan balik lain

GROW bukan satu-satunya struktur yang tersedia. Kerangka lain menyelesaikan masalah yang sedikit berbeda, jadi tabel di bawah ini membahas kecocokan, bukan siapa yang unggul.

Cara sederhana untuk memahaminya: GROW adalah struktur percakapan coaching, gaya kepemimpinan adalah kebiasaan yang membuat Anda melakukan percakapan tersebut, dan umpan balik adalah apa yang Anda lakukan ketika orang tersebut membutuhkan pandangan Anda, bukan sekadar pertanyaan yang baik. Model kepemimpinan situasional membantu Anda memutuskan kapan masing-masing tepat digunakan. Orang yang baru dan belum yakin dengan tugasnya sering kali membutuhkan arahan sebelum coaching.

Cara menjalankan sesi GROW, langkah demi langkah

Berikut urutan praktis untuk sesi one-on-one selama 30 hingga 45 menit.

Langkah 1: Persiapkan secukupnya

Anda tidak membutuhkan naskah. Ketahui tujuan orang tersebut saat ini dan hal-hal yang ia minta bantuan. Tentukan siapa yang akan mencatat, dan biarkan orang tersebut memegang catatannya jika memungkinkan.

Langkah 2: Buka dengan tujuan sesi

Tanyakan apa yang ingin mereka dapatkan dari waktu ini. Tuliskan dengan kata-kata mereka sendiri. Jika ada topik yang ingin Anda angkat, sampaikan secara terbuka. Coaching paling efektif ketika orang tersebut yang memilih topiknya.

Langkah 3: Buat tujuan menjadi spesifik

Doronglah dengan lembut untuk mendapatkan hasil yang jelas dan kerangka waktu. "Menjadi lebih baik dalam mendelegasikan" menjadi "menyerahkan laporan pipeline mingguan kepada Sam pada akhir bulan depan."

Langkah 4: Gali kenyataan sebelum solusi

Luangkan waktu yang cukup di sini. Banyak orang langsung melompat ke perbaikan karena perbaikan terasa produktif. Beberapa menit tambahan untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi sering kali mengubah tujuan itu sendiri.

Langkah 5: Hasilkan setidaknya tiga opsi

Tanyakan "apa lagi?" sampai daftarnya lebih panjang dari yang terasa nyaman. Jangan menilai dulu. Lalu tanyakan dua atau tiga opsi mana yang paling menjanjikan dan alasannya.

Langkah 6: Sepakati satu tindakan dengan tanggal

Dapatkan satu langkah berikutnya yang konkret, sebuah tanggal, dan titik check-in. Tanyakan apa yang bisa menggagalkannya. Lalu pastikan bahwa orang tersebut, bukan Anda, yang memilikinya.

Langkah 7: Lakukan tindak lanjut

Percakapan berikutnya dimulai dengan komitmen terakhir: "Bagaimana hasilnya?" Tanpa ini, GROW hanya menjadi obrolan menyenangkan yang tidak mengubah apa pun.

Templat: lembar sesi GROW

Salin ini ke dokumen one-on-one Anda. Orang yang di-coaching mengisi sebanyak yang ia bisa.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Skenario-skenario ini bersifat hipotetis, ditulis untuk menunjukkan bentuk sebuah sesi.

Penjualan. Seorang rep di tim sales manager terus kehilangan deal pada tahap penetapan harga. Goal: menutup dua deal mid-market tambahan kuartal ini. Reality: dalam deal-deal yang baru saja hilang, pembicaraan diskon dimulai sejak panggilan pertama. Options: menunggu sampai nilai disepakati, melibatkan solutions engineer lebih awal, atau mengubah cara harga diperkenalkan. Will: rep tersebut mencoba opsi pertama pada tiga deal berikutnya dan keduanya meninjaunya dalam dua minggu.

Operasional. Seorang pemimpin shift ingin mengurangi serah terima yang terlambat antartim. Goal: memangkas serah terima yang terlambat hingga separuhnya dalam enam minggu. Reality: sebagian besar keterlambatan terjadi ketika dokumen belum siap saat pergantian shift. Options: daftar periksa persiapan sepuluh menit, batas waktu yang lebih awal, atau papan bersama. Will: pemimpin shift tersebut menguji coba daftar periksa minggu ini dan membagikan hasil pembelajarannya.

HR. Seorang recruiter merasa kewalahan dengan terlalu banyak posisi yang terbuka. Goal: merasa mampu mengendalikan beban kerja pada akhir bulan. Reality: setiap posisi ditandai mendesak, dan tidak ada satu pun yang memiliki urutan yang disepakati. Options: meminta hiring manager membuat peringkat, mengelompokkan waktu penyaringan, atau menunda dua pencarian berprioritas rendah. Will: recruiter tersebut menjadwalkan percakapan prioritas dengan para pemimpin rekrutmen pada hari Kamis.

Produk. Seorang product manager kesulitan menolak permintaan fitur. Goal: menolak atau menunda permintaan dengan alasan yang jelas. Reality: permintaan datang melalui chat dan email tanpa cara bersama untuk membandingkannya. Options: lembar penilaian, slot triase mingguan, atau daftar "belum sekarang" yang terbuka. Will: manajer tersebut menyusun lembar penilaian sederhana dan mengujinya pada backlog saat ini.

Dukungan pelanggan. Seorang team lead ingin agen yang lebih baru menangani eskalasi sendiri. Goal: agen tersebut menyelesaikan tiket tier-two tanpa bantuan dalam dua bulan. Reality: agen tersebut kompeten tetapi ragu mengambil keputusan pengembalian dana. Options: batas pengembalian dana yang jelas, membayangi agen senior, atau saluran persetujuan cepat. Will: team lead menyepakati batas pengembalian dana dan agen tersebut menangani lima eskalasi berikutnya secara mandiri.

Manajer yang sering melakukan coaching juga mendapat manfaat dari iklim tim yang sehat. Jika orang-orang tidak mau mengakui apa yang tidak berjalan, tahap Reality akan macet. Panduan kami tentang keamanan psikologis membahas cara membangunnya.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Kesalahan umum dalam menggunakan model ini

Melakukan coaching ketika orang tersebut membutuhkan pelatihan. GROW mengasumsikan bahwa orang tersebut memiliki sebagian jawaban. Jika ia belum pernah melakukan tugas tersebut, ia mungkin membutuhkan instruksi lebih dulu, baru kemudian coaching. Sesuaikan pendekatan Anda dengan keterampilannya, sebagaimana disarankan model Hersey-Blanchard.

Memperlakukannya sebagai naskah yang kaku. Empat huruf ini adalah peta, bukan daftar periksa. Percakapan bisa berputar kembali. Opsi baru mungkin mengubah tujuan, dan itu tidak masalah.

Menjalankannya seperti interogasi. Rentetan pertanyaan yang cepat terasa seperti pemeriksaan silang. Berhentilah sejenak, dengarkan, dan biarkan keheningan bekerja.

Melewatkan tindak lanjut. Tahap Will hanya berhasil jika ada yang memeriksanya. Masukkan jadwal tinjauan ke kalender sebelum Anda meninggalkan ruangan.

Mengabaikan kesenjangan kekuasaan. Pertanyaan seorang manajer memiliki bobot. Jika Anda bertanya "apa yang akan Anda lakukan tentang ini?" dengan nada yang salah, pertanyaan itu terasa sebagai tekanan. Tegaskan bahwa sesi ini untuk kepentingan mereka.

Menjadikan GROW sebagai kebiasaan

Mulailah dari yang kecil. Gunakan GROW dalam satu sesi one-on-one minggu ini, dengan satu orang, pada topik yang ia bawa. Patuhi empat tahapnya dan tahan dorongan untuk langsung memperbaiki. Setelahnya, tanyakan kepada diri sendiri seberapa banyak Anda berbicara. Jika lebih dari sepertiga, coba lagi lain kali.

Dalam beberapa minggu, pertanyaan-pertanyaan ini akan menjadi kebiasaan, dan Anda akan mendapati diri menggunakannya dalam obrolan di lorong, bukan hanya dalam sesi terjadwal. Itulah intinya. GROW bukan sekadar format rapat, melainkan cara bertanya.