GROW-Modell: Das Coaching-Framework mit Fragen und Beispielen

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Das GROW-Modell ist ein Coaching-Framework in vier Phasen: Goal (Ziel), Reality (Realität), Options (Optionen) und Will (Wille, manchmal auch Way Forward genannt). Ein Coach stellt Fragen in dieser Reihenfolge, damit die gecoachte Person definiert, was sie will, erkennt, wo sie steht, Möglichkeiten abwägt und sich auf einen nächsten Schritt festlegt. Es ist eine der gängigsten Coaching-Strukturen, die Führungskräfte lernen.

Wenn Sie schon einmal ein Einzelgespräch verlassen haben, nachdem Sie Ratschläge verteilt hatten, die niemand befolgte, ist GROW die Lösung. Es bringt Sie vom Sagen zum Fragen und gibt dem Gespräch eine Form, damit es nicht in ein Status-Update abgleitet.

Woher das GROW-Modell stammt

Quellen schreiben die Entwicklung von GROW in den 1980er-Jahren drei Personen zu: Graham Alexander, Alan Fine und Sir John Whitmore. Mind Tools beschreibt es so, und die Forschungsübersicht von EBSCO ergänzt, dass das Trio auf Techniken des Tennistrainers Tim Gallwey aufbaute, dessen erstes Buch The Inner Game of Tennis 1974 erschien.

Whitmore ist der Name, den die meisten damit verbinden. Performance Consultants, die von ihm mitgegründete Firma, erklärt, dass er und seine Kollegen das Modell in den 1980er-Jahren entwickelten und dass sein Buch Coaching for Performance es einführte. Der Nachruf des Institute of Coaching sagt dasselbe. Alan Fine wiederum gründete 1985 InsideOut Development, und diese Firma schreibt ihm die Entwicklung von GROW zu.

Die ehrliche Antwort auf die Frage „wer hat es erfunden“ lautet also: eine kleine Gruppe, die im selben Jahrzehnt arbeitete, nicht ein einzelner Autor. Das ist nützlich zu wissen, wenn jemand in einer Schulungspräsentation einen einzigen Urheber nennt.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten

• GROW steht für Goal, Reality, Options und Will (oder Way Forward bzw. What Next) (Mind Tools).
• Es wurde in den 1980er-Jahren von den Business-Coaches Graham Alexander, Alan Fine und Sir John Whitmore entwickelt (Mind Tools).
• Es baut auf den Inner-Game-Techniken des Tennistrainers Tim Gallwey auf, dessen The Inner Game of Tennis 1974 veröffentlicht wurde (EBSCO).
• Whitmores Buch Coaching for Performance machte GROW einem breiten Publikum bekannt (Institute of Coaching).
• Alan Fine definiert das W als den konkreten Aktionsplan, der aus den verfügbaren Optionen ausgewählt wird (InsideOut Development).
• GROW ist eine Gesprächsstruktur, kein validiertes Messinstrument. Sein Wert hängt davon ab, wie gut der Coach Fragen stellt.

Die vier Phasen von GROW

Jede Phase hat genau eine Aufgabe. Der Fehler, den die meisten neuen Coaches machen, ist das Vorauseilen, meist zu den Optionen, weil dort die Ratschläge wohnen.

G: Goal (Ziel)

Beginnen Sie mit dem, was die Person will. Mind Tools beschreibt diese Phase als das Festlegen eines klaren, messbaren Ziels für die Veränderung und die Prüfung, ob es zur Laufbahn der Person und zu den Zielen des Teams passt.

Es geht um zwei Ziele. Da ist das Sitzungsziel („was möchten Sie aus den nächsten 30 Minuten mitnehmen?“) und das größere Ziel dahinter („was wollen Sie in diesem Quartal erreichen?“). Benennen Sie beide früh. Ein vages Ziel macht jede spätere Phase schwammig.

Fragen, die Sie verwenden können:

• Was würde dieses Gespräch für Sie lohnenswert machen?
• Wenn das in drei Monaten richtig gut gelaufen ist, was wäre dann anders?
• Woran werden Sie erkennen, dass Sie es geschafft haben?
• Ist das Ihr eigenes Ziel oder eines, das Ihnen jemand vorgegeben hat?
• Was ist die Frist, und was kostet es, sie zu verpassen?

R: Reality (Realität)

Schauen Sie nun, wo die Dinge heute stehen. Laut Mind Tools umfasst das, was passiert, welche Wirkung es hat und was bereits versucht wurde. Ziel ist ein gemeinsames, ehrliches Bild, kein Urteil.

Bleiben Sie neugierig und konkret. „Mit dem Kunden läuft es schwierig“ ist noch keine Realität. „Drei Verlängerungsgespräche in diesem Monat endeten ohne nächsten Schritt“ ist eine.

Fragen, die Sie verwenden können:

• Erzählen Sie mir vom letzten Mal, als das Thema aufkam. Was ist passiert?
• Was haben Sie schon versucht, und was ist passiert?
• Wo stehen Sie auf einer Skala von 1 bis 10, und warum nicht bei 2?
• Was steht im Weg, in Ihnen selbst und außerhalb von Ihnen?
• Was wissen Sie sicher, und was nehmen Sie nur an?

O: Options (Optionen)

Hier entwickelt die Person Möglichkeiten. Ihre Aufgabe ist es, das Feld zu erweitern, nicht den Sieger auszuwählen. Mind Tools beschreibt diese Phase als Brainstorming möglicher Wege und das Abwägen der Vor- und Nachteile sowie Hindernisse jedes einzelnen.

Fragen Sie nach mehr als zwei. Die erste Idee ist meist die naheliegende, und die zweite ist ihr Gegenteil. Echtes Nachdenken beginnt etwa bei der dritten.

Fragen, die Sie verwenden können:

• Was könnten Sie sonst noch tun?
• Wenn Budget und Zeit keine Rolle spielten, was würden Sie ausprobieren?
• Was würde jemand, den Sie bewundern, hier tun?
• Was ist die kleinste Version davon, die Sie nächste Woche testen könnten?
• Welche Option bringt Sie dem Ziel am nächsten, und was kostet sie?

Wenn der Person wirklich nichts mehr einfällt, fragen Sie um Erlaubnis, bevor Sie eigene Vorschläge machen: „Wäre es hilfreich, wenn ich ein paar Dinge teile, die ich habe funktionieren sehen?“ Bieten Sie sie dann als Optionen an, nicht als Anweisungen.

W: Will (Way Forward, nächste Schritte)

Hier wird aus Reden Verbindlichkeit. Die Definition von InsideOut Development lautet: der konkrete Aktionsplan, der aus den verfügbaren Optionen ausgewählt wird. Mind Tools ergänzt die Planung für Hindernisse und die Terminierung einer Fortschrittsprüfung.

Ein Plan ohne Datum und ohne verantwortliche Person ist kein Plan. Und wenn die Zuversicht der Person gering ist, ist der Plan wahrscheinlich zu groß.

Fragen, die Sie verwenden können:

• Für welche Option entscheiden Sie sich?
• Was genau tun Sie zuerst, und bis wann?
• Was könnte dazwischenkommen, und wie gehen Sie damit um?
• Welche Unterstützung brauchen Sie von mir oder von anderen?
• Wie verbindlich ist Ihr Vorhaben auf einer Skala von 1 bis 10? Was würde es um einen Punkt erhöhen?
• Wann sollten wir dazu noch einmal sprechen?

GROW im Vergleich zu anderen Coaching- und Feedback-Frameworks

GROW ist nicht die einzige Struktur im Regal. Die anderen lösen leicht unterschiedliche Probleme, deshalb geht es in der Tabelle unten um Passung, nicht um Sieger.

Eine einfache Sichtweise: GROW ist die Struktur eines Coaching-Gesprächs, ein Führungsstil ist die Gewohnheit, die Sie solche Gespräche führen lässt, und Feedback ist das, was Sie tun, wenn die Person Ihre Sicht braucht und nicht nur gute Fragen. Das Modell der situativen Führung hilft Ihnen zu entscheiden, wann was passt. Wer neu ist und sich bei der Aufgabe unsicher fühlt, braucht oft zuerst Anleitung und dann Coaching.

Eine GROW-Sitzung Schritt für Schritt durchführen

Hier ist ein praktischer Ablauf für ein Einzelgespräch von 30 bis 45 Minuten.

Schritt 1: Leicht vorbereiten

Sie brauchen kein Skript. Kennen Sie die aktuellen Ziele der Person und wobei sie um Hilfe gebeten hat. Legen Sie fest, wer Notizen macht, und überlassen Sie die Notizen möglichst der Person selbst.

Schritt 2: Mit dem Sitzungsziel beginnen

Fragen Sie, was die Person aus der Zeit mitnehmen möchte. Schreiben Sie es in ihren Worten auf. Wenn Sie stattdessen ein eigenes Thema ansprechen wollen, sagen Sie das offen. Coaching funktioniert am besten, wenn die Person das Thema gewählt hat.

Schritt 3: Das Ziel konkretisieren

Drängen Sie behutsam auf ein klares Ergebnis und einen Zeitrahmen. Aus „besser delegieren“ wird „den wöchentlichen Pipeline-Bericht bis Ende nächsten Monats an Sam übergeben“.

Schritt 4: Die Realität vor den Lösungen erkunden

Nehmen Sie sich hier wirklich Zeit. Viele springen zu Lösungen, weil sich die Lösung produktiv anfühlt. Ein paar zusätzliche Minuten darüber, was tatsächlich passiert, verändern oft das Ziel selbst.

Schritt 5: Mindestens drei Optionen entwickeln

Fragen Sie „was noch?“, bis die Liste länger ist als angenehm. Bewerten Sie noch nicht. Fragen Sie dann, welche zwei oder drei am vielversprechendsten aussehen und warum.

Schritt 6: Eine Maßnahme mit Datum vereinbaren

Vereinbaren Sie einen konkreten nächsten Schritt, ein Datum und einen Zeitpunkt für den Check-in. Fragen Sie, was ihn zum Scheitern bringen könnte. Bestätigen Sie dann, dass die Person die Verantwortung trägt, nicht Sie.

Schritt 7: Nachfassen

Das nächste Gespräch beginnt mit der letzten Zusage: „Wie ist es gelaufen?“ Ohne das wird GROW zu einem angenehmen Plausch, der nichts verändert.

Vorlage: GROW-Sitzungsblatt

Kopieren Sie dies in Ihr Dokument für Einzelgespräche. Die gecoachte Person füllt so viel wie möglich selbst aus.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Diese Szenarien sind hypothetisch und sollen die Form einer Sitzung zeigen.

Vertrieb. Ein Vertriebsmitarbeiter verliert immer wieder Deals in der Preisphase. Goal: in diesem Quartal zwei weitere Mid-Market-Deals abschließen. Reality: Bei den zuletzt verlorenen Deals begann das Rabattgespräch schon im ersten Call. Options: warten, bis der Nutzen vereinbart ist, früher einen Solutions Engineer einbinden oder die Art ändern, wie der Preis eingeführt wird. Will: Der Mitarbeiter testet die erste Option bei den nächsten drei Deals, und beide werten sie in zwei Wochen aus.

Operations. Eine Schichtleiterin möchte weniger verspätete Übergaben zwischen den Teams. Goal: verspätete Übergaben innerhalb von sechs Wochen halbieren. Reality: Die meisten Verzögerungen entstehen, wenn die Unterlagen beim Schichtwechsel nicht fertig sind. Options: eine zehnminütige Vorbereitungscheckliste, ein früherer Stichtag oder ein gemeinsames Board. Will: Die Schichtleiterin testet die Checkliste diese Woche und teilt, was sie dabei lernt.

HR. Eine Recruiterin fühlt sich von zu vielen offenen Stellen überfordert. Goal: bis Monatsende die Arbeitslast im Griff haben. Reality: Jede Stelle ist als dringend markiert, und für keine gibt es eine vereinbarte Reihenfolge. Options: die Hiring Manager um eine Rangfolge bitten, Screening-Zeit bündeln oder zwei Suchen mit niedriger Priorität pausieren. Will: Die Recruiterin vereinbart für Donnerstag ein Gespräch über Prioritäten mit den verantwortlichen Hiring Managern.

Produkt. Ein Produktmanager tut sich schwer damit, Feature-Wünsche abzulehnen. Goal: Wünsche mit klarer Begründung ablehnen oder zurückstellen. Reality: Wünsche kommen per Chat und E-Mail, ohne gemeinsame Möglichkeit, sie zu vergleichen. Options: ein Bewertungsbogen, ein wöchentlicher Triage-Termin oder eine öffentliche „Nicht jetzt“-Liste. Will: Der Manager entwirft einen einfachen Bewertungsbogen und testet ihn am aktuellen Backlog.

Kundensupport. Ein Teamleiter möchte, dass eine neuere Kollegin Eskalationen allein bearbeitet. Goal: Die Kollegin löst Tier-2-Tickets innerhalb von zwei Monaten ohne Hilfe. Reality: Sie ist kompetent, zögert aber bei Erstattungsentscheidungen. Options: klare Erstattungsgrenzen, Hospitieren bei einer erfahrenen Kollegin oder ein schneller Freigabekanal. Will: Der Teamleiter vereinbart Erstattungsgrenzen, und die Kollegin bearbeitet die nächsten fünf Eskalationen eigenständig.

Führungskräfte, die oft coachen, profitieren auch von einem gesunden Teamklima. Wenn Menschen nicht zugeben, was nicht funktioniert, gerät die Reality-Phase ins Stocken. Unser Leitfaden zu psychologischer Sicherheit zeigt, wie Sie dieses Klima aufbauen.

Do's und Don'ts

Häufige Fehler beim Modell

Coachen, wenn die Person Training braucht. GROW setzt voraus, dass die Person einen Teil der Antworten kennt. Wenn sie die Aufgabe noch nie erledigt hat, braucht sie vielleicht zuerst Anleitung und dann Coaching. Passen Sie Ihren Ansatz an ihre Fähigkeiten an, wie es das Hersey-Blanchard-Modell nahelegt.

Es als starres Skript behandeln. Die vier Buchstaben sind eine Landkarte, keine Checkliste. Gespräche drehen Schleifen. Eine neue Option kann das Ziel verändern, und das ist in Ordnung.

Es als Verhör führen. Ein Stapel schnell abgefeuerter Fragen fühlt sich wie ein Kreuzverhör an. Halten Sie inne, hören Sie zu und lassen Sie die Stille einen Teil der Arbeit machen.

Das Nachfassen auslassen. Die Will-Phase funktioniert nur, wenn jemand nachprüft. Tragen Sie die Überprüfung in den Kalender ein, bevor Sie den Raum verlassen.

Das Machtgefälle ignorieren. Die Fragen einer Führungskraft haben Gewicht. Wenn Sie „was wollen Sie dagegen tun?“ im falschen Ton fragen, kommt das als Druck an. Machen Sie deutlich, dass die Sitzung dem Nutzen der Person dient.

GROW zur Gewohnheit machen

Fangen Sie klein an. Nutzen Sie GROW diese Woche in einem Einzelgespräch, mit einer Person, zu einem Thema, das sie mitbringt. Halten Sie sich an die vier Phasen und widerstehen Sie dem Drang, die Sache selbst zu lösen. Fragen Sie sich danach, wie viel Sie selbst gesprochen haben. Wenn es mehr als ein Drittel war, versuchen Sie es beim nächsten Mal erneut.

Nach ein paar Wochen werden die Fragen zur zweiten Natur, und Sie werden sie auch in Gesprächen auf dem Flur verwenden, nicht nur in geplanten Sitzungen. Genau darum geht es. GROW ist weniger ein Meetingformat als eine Art zu fragen.