Melantik CEO Bukan Ahli Keluarga

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 3 Oktober 2026

Kebanyakan perniagaan keluarga bermula dengan andaian bahawa CEO seterusnya ialah ahli keluarga. Ramai tidak pernah mempersoalkannya sehingga tiba saat yang sukar: tiada pengganti yang jelas, pengganti yang belum bersedia, atau syarikat yang sudah melangkaui apa yang mampu dibekalkan oleh keluarga daripada kalangannya sendiri. Ketika itu soalannya berubah daripada "siapa antara kita?" kepada "patutkah ia salah seorang daripada kita sama sekali?"

Melantik CEO bukan ahli keluarga ialah salah satu keputusan terbesar yang dibuat oleh keluarga perniagaan. Ia juga antara yang paling disalah fahami, kerana sering dilihat sebagai kehilangan kawalan. Hakikatnya tidak begitu, jika ia disediakan dengan betul. Keluarga boleh mengekalkan pemilikan, mengekalkan kerusi lembaga, dan mengekalkan kata putus tentang nilai serta hala tuju, sambil menyerahkan kepimpinan harian kepada seseorang yang dipilih untuk tugas itu.

Artikel ini membincangkan mengapa keluarga mempertimbangkan langkah ini, apa yang dikatakan oleh kajian akademik tentang CEO daripada keluarga dan dari luar, bagaimana lembaga dan majlis keluarga patut mengendalikan prosesnya, cara menulis mandat yang mempunyai sempadan sebenar, di mana geseran biasanya timbul, dan bagaimana pemilikan kekal bersama keluarga sepanjang tempoh itu. Ia termasuk dalam topik yang lebih luas tentang penggantian perniagaan keluarga.

Mengapa Keluarga Mempertimbangkan CEO dari Luar

Keluarga jarang bermula dengan idea ini. Mereka didesak ke arahnya oleh keadaan. Pencetus yang biasa kelihatan seperti ini:

• Tiada calon keluarga yang layak. Generasi seterusnya terlalu muda, tidak berminat, atau memang tidak sesuai dengan peranan itu.
• Beberapa calon tetapi tiada cara untuk memilih. Adik-beradik atau sepupu masing-masing mempunyai tuntutan, dan memilih seorang berisiko mencetuskan keretakan. Orang luar boleh menjadi jawapan yang neutral.
• Perniagaan sudah melangkaui kemahiran keluarga. Skala, kerumitan atau pasaran baharu memerlukan pengalaman yang tidak dimiliki sesiapa di dalam.
• Diperlukan seorang penghubung sementara. Pemimpin generasi seterusnya masih bertahun-tahun lagi sebelum bersedia, dan syarikat memerlukan tangan yang stabil dalam tempoh itu.
• Diperlukan pandangan yang segar. Strategi yang berkesan untuk pengasas mungkin tidak lagi sesuai, dan orang luar tidak mempunyai sejarah yang terikat padanya.

IFC Family Business Governance Handbook menyentuh perkara ini secara langsung. Ia menyatakan bahawa sesetengah keluarga memutuskan untuk mengambil CEO luar jika tiada calon yang baik daripada kalangan keluarga atau pekerjanya. Ia juga mengesyorkan agar keluarga menggunakan pemburu bakat profesional untuk mencapai kumpulan calon yang lebih luas, dan agar lembaga, melalui jawatankuasa seperti jawatankuasa pencalonan, mengetuai perancangan penggantian CEO dan bukan menyerahkannya kepada keluarga semata-mata.

Perhatikan bahawa tiada satu pun pencetus ini bermakna keluarga telah gagal. Perniagaan yang berkembang melebihi apa yang mampu dikendalikan oleh satu keluarga, dalam erti kata tertentu, ialah satu kejayaan. Keputusan ini adalah tentang kesesuaian antara peranan dengan orangnya.

Apa Kata Kajian tentang CEO Keluarga dan CEO dari Luar

Bukti bagi persoalan ini bercampur-campur, dan ringkasan yang jujur mesti mengakuinya. Berikut ialah kajian utama, setiap satu dikaitkan dengan sumbernya.

Bukti bahawa penggantian dalam keluarga boleh menjejaskan prestasi

Ahli ekonomi Francisco Pérez-González mengkaji apa yang berlaku apabila sesebuah syarikat menaikkan pangkat CEO yang bersaudara dengan CEO yang bersara atau pemegang saham utama melalui darah atau perkahwinan. Dalam "Inherited Control and Firm Performance" (American Economic Review, 2006), beliau mendapati firma sedemikian berprestasi lebih rendah dari segi keuntungan operasi dan nisbah pasaran-kepada-buku berbanding firma yang menaikkan pangkat CEO yang tiada pertalian. Kesannya paling kuat di tempat CEO keluarga tidak menghadiri institusi prasiswazah yang terpilih. Tafsiran beliau ialah nepotisme menjejaskan prestasi dengan mengehadkan skop persaingan pasaran buruh.

Satu lagi kajian menggunakan data Denmark. Bennedsen, Nielsen, Pérez-González dan Wolfenzon, dalam "Inside the Family Firm" (Quarterly Journal of Economics, 2007), menggunakan jantina anak sulung CEO yang bersara sebagai instrumen untuk mengasingkan kesan memilih pengganti daripada keluarga. Mereka melaporkan bahawa penggantian dalam keluarga mempunyai kesan sebab-akibat negatif yang besar terhadap prestasi, dengan keuntungan operasi ke atas aset jatuh sekurang-kurangnya empat mata peratusan sekitar peralihan itu. Kerosakan paling besar berlaku dalam industri yang berkembang pesat, dalam firma dengan tenaga kerja berkemahiran tinggi, dan dalam firma yang lebih besar.

Bukti bahawa CEO keluarga boleh berjaya

Gambarannya tidak berat sebelah. Anderson dan Reeb mengkaji S&P 500 dalam "Founding-Family Ownership and Firm Performance" (Journal of Finance, 2003). Mereka mendapati firma keluarga berprestasi lebih baik daripada firma bukan keluarga, dan firma yang diketuai ahli keluarga sebagai ketua eksekutif berprestasi lebih baik daripada yang diketuai CEO dari luar. Abstrak yang sama mencatat bahawa firma keluarga membentuk kira-kira satu pertiga daripada S&P 500 dan hubungan antara pemilikan keluarga dengan prestasi tidak bersifat linear.

Cara membaca keputusan yang bercampur-campur

Kajian-kajian ini mengukur perkara yang berbeza dalam sampel yang berbeza. Sampel Anderson dan Reeb ialah syarikat AS yang besar dan tersenarai di bursa, satu kumpulan yang pengasas dan warisnya mungkin luar biasa kuat. Kajian Denmark pula meneliti penggantian secara warisan merentasi pelbagai jenis firma yang jauh lebih luas, dan ia menangani masalah bahawa firma keluarga memilih pengganti mereka atas sebab-sebab yang turut mempengaruhi prestasi.

Pengajaran praktikalnya sempit tetapi masih berguna. Memilih CEO keluarga secara lalai, tanpa menguji pilihan itu terhadap calon dari luar, membawa risiko yang didokumenkan. Itu tidak sama dengan mengatakan orang luar sentiasa menang. Apa yang disokong oleh kajian ialah persaingan: calon keluarga haruslah lebih baik daripada pilihan terbaik dari luar, dan keluarga patut tahu bezanya. Untuk kekuatan dan kelemahan perniagaan keluarga yang lebih luas di sebalik perkara ini, lihat kekuatan dan kelemahan perniagaan keluarga.

Peranan Lembaga dan Majlis Keluarga

Melantik CEO bukan ahli keluarga ialah proses tadbir urus, dan dua badan memikulnya. Jika anda belum memisahkan peranan keduanya, lakukan itu dahulu.

Lembaga mengendalikan pemilihan. Buku panduan IFC meletakkan perancangan penggantian CEO di bawah jawatankuasa lembaga, yang menetapkan kriteria pemilihan sebelum melihat sebarang nama, dan ia mengesyorkan melibatkan pengarah bebas dari luar semasa menyempitkan senarai calon. Itu penting kerana pengarah bebas tidak mempunyai kepentingan tentang sepupu mana yang menang. Lembaga yang sudah mempunyai orang luar lebih sesuai mengendalikan carian yang adil; artikel lembaga perniagaan keluarga menerangkan cara membinanya. Di tempat yang belum ada lembaga rasmi, lembaga penasihat boleh mengisi kekosongan itu.

Majlis keluarga mewakili kepentingan keluarga. Ia tidak memilih CEO, tetapi ia mempunyai sumbangan yang sah mengenai profil: nilai, kesesuaian budaya, cara CEO baharu melayan pekerja keluarga, dan apa yang keluarga harapkan dari segi komunikasi. Majlis keluarga juga ialah tempat keluarga patut bersetuju, sebelum carian bermula, bahawa mereka akan menerima orang luar dan apa yang akan serta tidak akan mereka ubah tentang penglibatan mereka sendiri. Keluarga yang belum bersetuju secara dalaman akan menghabiskan tahun pertama CEO baharu itu bertelagah tentangnya di hadapan mereka.

Urutan yang kemas biasanya berjalan seperti ini:

1. Majlis keluarga dan lembaga bersetuju mengapa CEO dari luar dipertimbangkan.
2. Jawatankuasa pencalonan lembaga menentukan peranan dan kriteria pemilihan.
3. Firma carian atau jawatankuasa menyusun senarai calon, termasuk sebarang calon keluarga, yang melalui proses yang sama.
4. Pengarah bebas membantu menyempitkan senarai, dan majlis keluarga dirujuk tentang kesesuaian.
5. Lembaga membuat pelantikan dan meluluskan mandat.

Perhatikan siapa yang tidak membuat keputusan: bukan mana-mana seorang ahli keluarga, dan bukan CEO sedia ada yang bertindak sendirian. Tujuan proses ini ialah menjadikan pilihan itu boleh dipertahankan di hadapan seluruh keluarga kemudian hari.

Menulis Mandat dan Sempadan

Banyak pelantikan CEO dari luar gagal kerana kekaburan. CEO diambil untuk "menguruskan perniagaan" lalu mendapati pengasas masih meluluskan setiap pengambilan pekerja, keluarga masih menganggap armada kereta syarikat sebagai kemudahan peribadi, dan seorang sepupu dalam peranan pengurusan pertengahan tidak melapor kepada sesiapa secara khusus. Mandat bertulis mencegah perkara ini.

Mandat yang berkesan menjawab soalan-soalan ini dalam bahasa yang mudah:

Baris pekerja keluarga wajar diberi perhatian khusus. Buku panduan IFC mengesyorkan agar hanya ahli keluarga yang layak menyertai syarikat, dengan syarat pengambilan pekerja keluarga ditetapkan dengan jelas, termasuk pendidikan dan pengalaman kerja terdahulu. Dasar pengambilan pekerja keluarga yang bertulis memberi CEO dari luar sesuatu untuk dikuatkuasakan, supaya CEO tidak berunding bagi setiap kes seorang diri. Artikel pekerja keluarga dan bukan keluarga membincangkan dinamik yang lebih luas.

Satu lagi sempadan yang penting ialah kelakuan keluarga sendiri. Ahli keluarga yang juga duduk dalam lembaga atau bekerja dalam perniagaan perlu faham bahawa CEO kini menguruskan mereka, dan aduan perlu melalui saluran yang dipersetujui. Jika tidak, CEO akan terperangkap antara orang yang mengambilnya dan orang yang diselia olehnya.

Titik Geseran Biasa

Geseran dalam susunan ini boleh diramal, bermakna ia boleh dirancang. Inilah titik-titik yang paling kerap menimbulkan masalah.

Pengasas yang enggan melepaskan. Bekas CEO yang kekal rapat dengan perniagaan dan terus mengeluarkan arahan melemahkan kuasa CEO baharu. Penyelesaiannya ialah peranan yang jelas untuk pengasas, seperti pengerusi lembaga atau kedudukan kehormat, dengan sempadan dinyatakan dalam mandat. Artikel pasukan pengurusan di bawah pengasas menerangkan cara membina kepimpinan yang tidak bergantung pada seorang individu.

Garis yang tidak jelas dengan pekerja keluarga. Seorang sepupu yang mengabaikan CEO kerana "ini syarikat kami" ialah masalah struktur, bukan masalah peribadi. Itulah sebabnya garis pelaporan perlu ditulis.

Saluran sampingan kepada pemilik. Pemegang saham keluarga mungkin menghubungi CEO secara terus, atau CEO mungkin melobi ahli keluarga tertentu menentang lembaga. Kedua-duanya menghakis proses. Salurkan komunikasi melalui lembaga dan, bagi hal peringkat keluarga, melalui majlis.

Jangkaan masa yang berbeza. Pemilik keluarga sering berfikir dalam tempoh generasi, sedangkan CEO upahan mungkin berfikir dari segi tempoh kontrak dan rekod prestasi. Persetujuilah ufuk perancangan secara terbuka, dan kaitkan sebahagian insentif CEO dengan ukuran jangka panjang jika itu yang dikehendaki keluarga.

Perlanggaran budaya. CEO profesional mungkin membawa proses formal yang terasa dingin bagi syarikat yang dibina atas kesetiaan peribadi. Itu selalunya sebab utama pengambilan itu dibuat, tetapi ia perlu diperkenalkan pada kadar yang mampu diserap oleh organisasi. Untuk mengapa ini penting, lihat budaya perniagaan keluarga.

Kekecewaan saudara-mara yang terlepas peluang. Ahli keluarga yang mahukan jawatan itu boleh menyimpan dendam bertahun-tahun. Proses yang telus, di mana calon keluarga dinilai secara adil, menjadikannya lebih mudah dipertahankan. Jika konflik tercetus, artikel konflik perniagaan keluarga menerangkan cara menanganinya.

Orang luar tanpa sekutu. CEO baharu yang tiba seorang diri boleh diasingkan oleh pengurus yang sudah lama berkhidmat. Iringi pelantikan itu dengan mesej yang jelas daripada lembaga dan keluarga bahawa CEO baharu mendapat sokongan penuh mereka.

Bagaimana Keluarga Mengekalkan Pemilikan

Idea terasnya ialah memisahkan pemilikan daripada pengurusan. CEO bukan ahli keluarga menjalankan syarikat, tetapi keluarga masih memiliki saham. Pemilikan memberi keluarga hak untuk memilih lembaga, meluluskan perubahan besar dan menerima bahagian pulangannya. Pengurusan ialah tugas yang diwakilkan.

Dalam amalan, keluarga mengekalkan kedudukannya melalui beberapa mekanisme:

• Kerusi lembaga. Pengarah keluarga, bersama pengarah bebas, mengekalkan keluarga dalam tadbir urus syarikat dan memastikan CEO bertanggungjawab.
• Perkara terpelihara. Perjanjian pemegang saham dan undang-undang kecil boleh memelihara keputusan tertentu, seperti menjual perniagaan, menerbitkan saham baharu atau menukar aktiviti terasnya, untuk pemilik atau lembaga.
• Perlembagaan keluarga. Perlembagaan keluarga merekodkan nilai keluarga dan peraturannya tentang pemilikan, pekerjaan serta cara ia berinteraksi dengan syarikat, supaya CEO tahu apa yang diperjuangkan keluarga.
• Majlis keluarga yang berfungsi. Badan yang mengendalikan hal keluarga memastikannya berada di luar pejabat CEO.
• Komunikasi tetap. CEO melapor melalui lembaga, dan keluarga mendapat gambaran yang jelas tentang prestasi perniagaan tanpa cuba menguruskannya.

Pemisahan ini lebih mudah dilihat dalam model tiga bulatan perniagaan keluarga, di mana keluarga, pemilikan dan perniagaan ialah sistem yang berbeza. CEO dari luar mengeluarkan seorang daripada pertindihan antara keluarga dengan perniagaan, dan keluarga kekal dalam bulatan pemilikan. Untuk pilihan yang lebih luas antara menyerahkan pemilikan dengan menyerahkan pengurusan, lihat penggantian pemilikan berbanding penggantian pengurusan.

Ia juga penting untuk kepimpinan generasi seterusnya syarikat pada akhirnya. CEO bukan ahli keluarga boleh menjadi penghubung kepada pengganti daripada keluarga yang kemudiannya mengambil alih, atau satu susunan tetap. Yang mana satu patut dinyatakan pada permulaan. Sumber tentang perancangan penggantian dan pemprofesionalan perniagaan merangkumi keputusan yang berkaitan.

Fakta Utama: CEO Bukan Ahli Keluarga

• Pérez-González mendapati firma yang menaikkan pangkat CEO yang bersaudara dengan CEO yang bersara atau pemegang saham utama berprestasi lebih rendah daripada firma yang menaikkan pangkat CEO tanpa pertalian dari segi keuntungan operasi dan nisbah pasaran-kepada-buku (American Economic Review, 2006).
• Menggunakan data Denmark, Bennedsen dan rakan sekerja mendapati keuntungan operasi ke atas aset jatuh sekurang-kurangnya empat mata peratusan sekitar peralihan CEO keluarga (Quarterly Journal of Economics, 2007).
• Anderson dan Reeb mendapati firma S&P 500 dengan CEO keluarga berprestasi lebih baik daripada yang mempunyai CEO dari luar; firma keluarga membentuk kira-kira satu pertiga daripada indeks itu (Journal of Finance, 2003).
• IFC mengesyorkan agar jawatankuasa lembaga mengetuai perancangan penggantian CEO dan mencadangkan penggunaan pemburu bakat profesional untuk meluaskan kumpulan calon (IFC Family Business Governance Handbook).
• Buku panduan IFC juga mencatat bahawa sesetengah keluarga memutuskan untuk mengambil CEO luar apabila tiada calon yang baik dalam kalangan keluarga atau pekerjanya (sumber yang sama).

Bacaan Berkaitan

• Penggantian perniagaan keluarga
• Lembaga perniagaan keluarga
• Pekerja keluarga dan bukan keluarga
• Majlis keluarga
• Penggantian pemilikan berbanding penggantian pengurusan