文化の担い手としての創業者

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

創業間もない会社では、文化は人事部が設計するものではありません。創業者が、繰り返し、そのほとんどを無意識のうちに行うものです。会議で何を尋ねるか、誰を採用するか、顧客が怒ったときにどう動くか、何を見逃すか。創業者は文化の担い手として機能します。つまり、会社の初期の信念や習慣が組織に入り込み、後から加わるすべての人に受け継がれていく経路となる人です。

この仕組みを説明する研究は2つあります。一つは、創業者を会社の文化の第一の源泉と位置づける、Edgar Scheinの組織文化とリーダーシップの研究です。もう一つは、シリコンバレーの新興企業を追跡し、創業時に創業者が雇用の仕組みをどう整えたかが、その企業の業績を左右したことを明らかにした、Stanford Project on Emerging Companies（SPEC）です。

この記事では両方を順にたどったうえで、より難しい問いを扱います。創業者が退いたとき、文化はどうなるのか。そして、かつては一人の習慣の中にあったものを、組織はどのように書き出そうとするのか。全体像を知るには、まず創業者主導の企業とは何かから始めてください。

Scheinの主張：文化は創業者から始まる

Edgar Scheinは、MIT Sloanでキャリアを通じて、集団が共有された思考様式をどう育てるかを研究しました。創業者についての彼の中心的な主張はシンプルです。創業者は、自分自身の信念、価値観、前提を新しい集団に持ち込みます。組織が成功すれば、それらの考えは一個人の意見ではなくなり、当たり前のものになります。その時点で、文化が生まれます。

Organizational Culture and Leadership（第5版、Wiley、2016年）で、Scheinの議論は次のように展開します。創業者は自分自身の信念、価値観、前提、行動規範を集団に適用し、組織が成功すればそれらは当たり前のものとなり、文化が生まれます。同じ本でScheinは、創業者が、外部環境への適応と、内部での人々の統合という2つの基本的な問題を、集団が最初にどう定義し解決するかに、通常は大きな影響を与えると論じています。

ここで重要な点が2つあります。第一に、成功がフィルターとなることです。創業者の習慣が文化として固まるのは、会社がうまくいった場合に限られます。失敗した会社には創業者の行動はたっぷりありますが、研究に値する文化はありません。第二に、このプロセスはほとんど無意識に進むことです。Scheinは、創業者が集団力学を扱っているとさえ気づいていないことが多いと述べています。自分は事業を運営しているだけだと考えているのです。

この考えを他の場面で検証した研究者たちも、同じ流れを説明しています。Wayne State Universityの論文Embedding Leader Traitsで、Tomas GibersonはScheinの見解を次のように要約しています。文化の形成は創業者の決定から始まり、創業者は、何に注意を払うか、どのような基準で判断するかといった一次的なメカニズムを通じて、自らの前提を埋め込みます。その後、創業者は、設ける構造、システム、プロセスといった二次的なメカニズムによって、それらの前提を強化します。Gibersonはさらに、創業者は似た特性、価値観、前提を持つ人々を最初の集団として選びがちで、それがパターンを固定すると付け加えています。

文化の3つのレベル

創業者がどのように文化を埋め込むかを見る前に、Scheinのモデルで「文化」が何を意味するかを明確にしておくと役立ちます。彼は、目に見えやすさの順に並べた3つのレベルを説明しています。Culture Partnersによるモデルの概説は、それらを人工物と行動、標榜される価値観、根底にある前提と要約しています。

このレベルの区別が重要なのは、創業者が通常、真ん中のレベルを書き、一番下のレベルを生きているからです。創業者は「私たちは社員を信頼している」と壁に掲げながら（標榜される価値観）、自分ですべての顧客向け提案書を書き直す（基本的な前提を教える行動）ことがあります。従業員が信じるのは、読むものではなく見るものです。レベル間で食い違いがあるとき、最も深いレベルが勝ちます。

創業者が文化を埋め込む方法：6つの一次的メカニズム

Scheinは、リーダーがどのように文化を埋め込み伝達するかを論じた章で、6つの一次的な埋め込みメカニズムを挙げています。これらは、何が本当に重要なのかを人々に伝える日々の行動です。

最後のメカニズムには特に注意が必要です。採用は、創業者の最も強力な文化のツールです。創業者がその場にいなくなったとき、誰が文化を担うかを決めるからです。Gibersonによる魅力・選抜・消耗モデルの要約も、同じ方向を指しています。創業者は自分に似た人を選ぶ傾向があり、それが文化の一貫性を保ちます。同時に、文化を狭くしてしまうこともあります。

6つの二次的メカニズム

Scheinは、一次的なリストに対して、同じ章でそれと並べて示される、二次的な強化・安定化のメカニズムを組み合わせています。

• 組織設計と構造
• 組織のシステムと手続き
• 儀式と慣行
• 物理的空間、外観、建物の設計
• 重要な出来事や人物に関する物語
• 組織の理念、信条、憲章の正式な表明

創業間もない会社では、これらは大半が創業者がすでに行っていることの反映です。Scheinは、成熟して安定した組織では、二次的なメカニズムが一次的なものになりうると付け加えています。文化を担うのが人ではなく、構造とシステムになるからです。この移行こそが、創業者主導の文化が成長を生き延びる方法です。

Stanford SPECのブループリント

Scheinの研究は概念的で、事例研究に基づいています。Stanford Project on Emerging Companiesは、そこにデータを加えます。MIT Sloan Management Reviewの記事によると、SPECはStanfordのJames BaronとMichael Hannanが始めたプロジェクトで、1994年以降、シリコンバレーの新興ハイテク企業167社を追跡してきました。

研究者たちは、創業者が雇用はこうあるべきだという、かなり明確なメンタルモデルを持って会社を始めることを発見し、それをブループリントと呼びました。モデルは、人々を会社につなぎとめるもの、仕事の管理方法、人の選抜方法で異なります。同じ記事によると、5つのブループリントと、167社のうちそれぞれに当てはまる企業の割合は次のとおりでした。

さらに46%（77社）は、5つのうち少なくとも1つの次元で異なっていたため、ブループリントは完全な分類装置ではなく、語彙として使うものです。サンプルは新興ハイテク企業であり、この研究が測定したのは雇用モデルであって、文化そのものを直接測ったものではありません。

文化の問いに直結する発見が2つあります。BaronとHannanによるCalifornia Management Reviewの記事は、創業者の最初のブループリントが、管理間接費の伸び、離職率、最終損益の業績に影響を与えたと報告しています。また、ブループリントを変えた企業は、離職率の上昇と組織業績の低下という大きな代償を払ったとも報告しています。著者らはこれを、組織を意図的に築き、高コミットメント型の人事施策に投資することが報われること、そして人的資源のモデルを切り替えることは不安定化を招くことの証拠と解釈しています。

業績については、Sloan Reviewの記事が、コミットメント型がIPOの成功の最良の予測因子であったと報告しています。このモデルは通常、安定した業界の大企業に関連づけられ、エンジニアリング型やスター型の企業が優位に立つと予想されていたにもかかわらずです。

創業者が退いたとき

創業者が日々の意思決定から離れても、文化が消えるわけではありませんが、形は変わります。Scheinは後半の章で、成長と年数に伴ういくつかの圧力を説明しています。

• 対面のコミュニケーションと個人的な面識が失われる。
• 調整と測定の方法が変わる。
• 標準化への圧力が高まる。
• 機能別、地域別、製品別にサブカルチャーが形成される。
• 共通の文化を維持することが難しくなる。

Scheinはまた、中年期への移行を、後継者問題が生じる時期として扱い、成熟しつつある会社の新しいCEOには、文化の基本的な前提を変える余地が限られていると述べています。要約は、Digital Equipment Corporationの創業者Ken Olsenの事例を取り上げています。その開放性と議論重視の前提は当初うまく機能しましたが、Scheinによれば、変わらないままだったために1990年代後半には機能不全に陥りました。創業者の文化は、まさに大成功だったがゆえに、有用な期間を超えて生き残ることがあります。

Scheinはさらに、外部の人材の投入による文化の変革についても説明し、成熟した組織の文化は、元の創業者だけでなく、長い期間にわたる複数のリーダーの仕事を反映しうると指摘しています。言い換えれば、創業者の刻印は、いくつかある層の一つになります。

組織にとって、これは3つの典型的な状況を生みます。

1. 創業者の習慣は残るが、創業者はいない。 新しいマネージャーは、理由もわからないまま、古い行動を再現し続けます。状況が変わるまでは、それでうまくいきます。
2. 創業者の習慣が捨てられる。 文化は新しいリーダーが代わりに行うことへと移り、元の強みの一部が薄れることがあります。
3. 創業者は残り、文化は創業者に依存している。 これは創業者依存のパターンであり、すべてが依然として一人を経由します。

文化を明文化する方法

文化の明文化とは、創業者が行っていることを、組織が行うことへと変換し、文化が一人の存在に依存しないようにすることです。Scheinの用語で言えば、重心を一次的メカニズム（創業者の行動）から二次的メカニズム（構造、システム、儀式、物語、文書による表明）へと意図的に移すことです。実際には、組織はいくつかの確立された手段を使います。

研究から導かれる注意点がいくつかあります。

書き出すことは、埋め込むことと同じではない。 標榜される価値観は、Scheinのモデルの中間のレベルです。一次的メカニズム（報酬、昇進、危機への反応）が文書と矛盾していれば、人々はメカニズムに従います。

あるべき姿ではなく、真実を明文化する。 基本的な前提は無意識のものであるため、それを表に出すには意図的な作業が必要で、創業者が自分自身の前提を説明するのに最適な人であることはまれです。

一次的メカニズムも引き継ぐ。 6つの一次的メカニズムは、リーダーが行うことです。次の層のリーダーが、注意の向け方、危機対応、資源配分、手本の提示、報酬、採用の判断を実際に引き継いで初めて、文化は受け継がれます。

急激な変化にはコストがかかると覚悟する。 ブループリントの変更が不安定化を招いたというSPECの発見は、再発明よりも、意図的で段階的な移行のほうが安全であることを示唆しています。これが、事業の組織化が通常、複数年にわたるプロセスと位置づけられる理由の一つです。

創業者を超えて文化がどのように設計され維持されるかについては、文化のアーキテクチャとスケールする文化の構築をご覧ください。同じ移行の構造面は事業のプロフェッショナル化で、リーダーシップの引き継ぎの面は後継者計画で扱っています。

重要なポイント：文化の担い手としての創業者

• Scheinの中心的な主張は、Organizational Culture and Leadershipで示されているとおり、創業者は自らの信念、価値観、前提を集団に持ち込み、組織が成功すればそれらは当たり前のものとなり、文化が生まれるというものです。
• Scheinの文化の3つのレベルは、人工物、標榜される価値観、根底にある基本的な前提である（Culture Partnersより）。
• Scheinは、6つの一次的な埋め込みメカニズム（注意、危機への反応、資源配分、手本の提示、報酬と地位、採用と排除）と、6つの二次的な強化メカニズム（構造、システム、儀式、物理的空間、物語、正式な表明）を挙げています。
• Stanford Project on Emerging Companiesは、1994年以降、シリコンバレーのスタートアップ167社を追跡し、創業者の5つのブループリントを特定した。エンジニアリング型（31%）、スター型（8%）、コミットメント型（7%）、官僚型（5%）、独裁型（3%）で、46%はどれにもきれいに当てはまりませんでした。
• BaronとHannanはCalifornia Management Reviewで、最初のブループリントを変更した企業は、離職率の上昇と業績の低下という代償を払ったと報告しています。
• Scheinは、組織が成熟するにつれて二次的メカニズムが一次的なものになりうると述べており、これにより文化は「創業者がこれを行う」から「会社がこれを行う」へと移行します。

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