創業者主導企業におけるナンバー2の役割
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ナンバー2とは、創業者のすぐ下に位置し、事業の日々の運営の大部分を担う上級幹部です。肩書きはさまざまで、最高執行責任者（COO）、社長、ゼネラルマネージャー、マネージングディレクターのほか、EOS（Entrepreneurial Operating System）の用語を使う会社では「インテグレーター」と呼ばれます。肩書きよりも、仕事の中身のほうが重要です。この人物は、創業者がこれまで当然のように担ってきた会社運営の一部を引き継ぎ、創業者がほかのことに時間を使えるようにします。
創業者主導企業では、この引き継ぎは思うほど簡単ではありません。創業者はたいてい、あらゆる機能を自分の手で作り上げ、ほとんどの意思決定で今も最終決定権を握っており、実際に何を手放したいのか自分でもわかっていないことがあります。この役割がこれほど頻繁に失敗するのはそのためであり、誰かを採用または昇進させる前に、明確な定義が必要な理由でもあります。
ナンバー2が実際に行うこと
この役割が担う仕事は、大きく4種類です。
- オペレーションの運営。 創業者の方向性を、計画、予算、会議、期限、やり遂げる力という実際に回るリズムに変えます。
- 機能の統合。 営業、デリバリー、財務、人事が、4つの別々の縄張りではなく、一つのシステムとして機能するようにします。
- チームへの説明責任の徹底。 成果について役員が報告する相手になり、説明責任が創業者の気分や都合に左右されないようにします。
- 意思決定の引き受け。 現在、創業者を待って滞っている事柄を決定します。その範囲を文書にする方法が、権限委譲マトリクス（職務権限表）です。
リストに入っていないものに注目してください。ビジョン、文化、最も重要な社外の関係です。ほとんどの創業者主導企業では、少なくとも当初は、これらは創業者の手元に残ります。ナンバー2が存在するのは、たいてい、創業者がその仕事にもっと時間を使い、それ以外の仕事にかける時間を減らせるようにするためです。
標準的な職務記述書はない
この役割についてまず理解すべきことは、単一の型がないということです。COOの役割を論じたハーバード・ビジネス・レビュー誌の記事で、Nate BennettとStephen Milesは、優れたCOOの条件を問うのは、優れた米国副大統領の条件を問うようなものだと論じています。答えは、CEOによってまったく変わるからです。この役割は、上に立つ人物と、会社の状況に合わせた形をとります。
創業者にとって、これは両面があります。必要なものに合わせて自由に職務を設計できるという意味です。同時に、曖昧な採用は期待外れに終わる可能性がほぼ確実だという意味でもあります。二人がどちらもCOOと呼ばれていても、まったく違う仕事をしていることがあるからです。
役割の主な形
広く使われている分類では、COOを7つのタイプに分けています。次のリストは、Cameron Heroldの著書『The Second in Command』のShortformによる要約に沿ったものです。この要約は7つのタイプを示し、BennettとMilesのHBR研究で補足しています。
| タイプ | 意味 | 創業者主導企業に合いやすい場面 |
|---|---|---|
| エグゼキューター（実行者） | 経営トップが定めた戦略を実行し、CEOが外に目を向けられるようにする | 創業者に明確な方向性はあるが、それを推進する余力がない |
| チェンジエージェント（変革者） | 大規模な組織再編や立て直しを主導する。そのために実質的な権限が必要 | 事業が停滞し、構造的な変革が必要 |
| メンター | 若いまたは経験の浅いCEOを導く経験豊富なリーダー | 初めて起業した創業者が、経験のない規模に直面している |
| もう一人の自分（アザーハーフ） | CEOの弱みを補って補完する | 創業者がビジョンに強くオペレーションに弱い（またはその逆） |
| パートナー | 責任と権限をほぼ対等に分かち合う | 共同でのリーダーシップがすでに実際に機能している |
| 後継者候補（ヘア・アパレント） | CEOになるよう育成される | 創業者が最終的な引き継ぎを計画している |
| MVP | 失うわけにいかないという理由で昇進する、評価の高い社内人材 | 長年在籍するオペレーターが、現在の役割を超えて成長している |
これらのタイプは排他的ではなく、一人の人物が複数の混合であることもあります。それでも、このリストは診断に役立ちます。どのタイプを採用しようとしているのか言えないなら、おそらくその役割の定義は不十分です。「後継者候補」のタイプは、創業者の後継者問題に最も直接つながるもので、合意されるより前提とされることが最も多いタイプでもあります。
ビジョナリーとインテグレーターの型
もう一つの人気のモデルは、EOSに由来します。この枠組みでは、創業者は通常「ビジョナリー」、ナンバー2は「インテグレーター」です。EOS Worldwideは、インテグレーターを、日々の問題が起きるたびに対処し、事業の主要機能（営業とマーケティング、オペレーション、財務）を一つの調和したグループにまとめる能力を持つ人物と説明しています。一方、ビジョナリーは、アイデアと創造的な解決策を生み出す人物とされています。
のちのEOS Worldwideによる両者の役割のページは、インテグレーターを、事業を日々運営し、リーダーシップチームに説明責任を負わせるリーダーと説明し、両者はパートナーであって、どちらも相手の上司ではないとしています。この枠組みは、創業者が何に同意しようとしているのかを教えてくれるので有用です。このモデルでは、ナンバー2はアシスタントでも副官でもありません。明確に定められた領域を所有する、共同リーダーに近い存在です。
ただし、このモデルには注意が必要です。独自の用語を持つ専有の運営システムであり、ビジョナリーやインテグレーターという呼び方は、経営学の普遍的な用語ではありません。役に立つなら使ってください。確立された研究として扱ってはいけません。
Adizesの型
三つ目の見方は、Ichak Adizesに由来します。彼のPAEIモデルは、マネジメントの仕事を、Producer（生産者）、Administrator（管理者）、Entrepreneur（起業家）、Integrator（統合者）の4つの役割に分けます。Adizes Instituteがリーダーシップ診断で説明しているとおりです。 多くの創業者は、成果を生み出すことと機会を見つけることに最も長けており、これはProducerとEntrepreneurの役割に当たります。ナンバー2は、創業者があまり関心のないAdministratorとIntegratorの仕事を補うために採用されることが多いです（これは一般的な実務についての所見であり、Adizesの知見ではありません）。成長に伴い、会社がリーダーに求めるものがどう変わるかについては、Adizesの企業ライフサイクルを参照してください。
創業者がこの役割を作る理由
創業者がナンバー2を求めるのは、通常、次の5つの理由のいずれかです。
- キャパシティ。 創業者がボトルネックです。意思決定が滞り、プロジェクトが止まり、創業者のカレンダーはオペレーション業務で埋まっています。
- 能力のギャップ。 創業者は立ち上げと営業が得意で、仕組み、プロセス、人のマネジメントはそれほど得意ではありません。
- 後継者問題。 創業者は、信頼できる後継者が育つことを望んでいるか、自分がいなくても会社が存続することを望んでいます。
- 信頼性。 貸し手、投資家、買収者が、創業者なしで事業を運営できる経営陣を見たがっています。
- リスク。 会社が一人に頼りすぎています。キーパーソンリスクを参照してください。
理由が重要なのは、それが職務の形を決めるからです。キャパシティを軽くするために採用されたナンバー2には、オペレーションに対する権限が必要です。後継者問題のために採用された人には、取締役会、顧客、戦略に触れる機会が必要です。信頼性のために採用された人には、外部から見える実績が必要です。理由を明言せずに混ぜることは、この役割がうまくいかなくなる主な原因の一つです。
この役割が失敗する理由
失敗のほとんどは、同じいくつかの原因から生じます。その中に、本当の意味で個人の問題はありません。
創業者が実際には権限を委譲しない
役割は書類上は作られますが、創業者は同じ意思決定を続けます。新しい幹部には肩書きはあっても権限がないため、チームはその人を飛ばして創業者のところへ行き続けます。1年以内に、その幹部はこの仕事は本物ではないと結論づけ、辞めていきます。
範囲が文書化されなかった
領域が定義されていないと、ナンバー2と創業者は重なり合い、衝突するようになります。価格設定は誰のものか。採用は誰が承認するのか。最大の顧客とは誰が話すのか。答えが「場合による」なら、声の大きいほうが決めることになります。
ニーズに対してタイプが間違っている
会社に必要なのはエグゼキューターだったのに、チェンジエージェントを採用してしまう。あるいは、メンタリングを望まない創業者のためにメンターを採用してしまう。上の7つのタイプが存在するのは、これらの役割が実際に異なるからであり、ミスマッチは修正が困難です。
創業者が自分のコピーを求めた
自分に似た人物を採用する創業者もいます。しかし、この役割の目的は通常、強みを複製することではなく、弱みを補うことです。創業者とまったく同じように考え、決定するナンバー2は、キャパシティは増やしても、能力は増やしません。
チームがその役割を受け入れない
長く在籍する従業員が、今も創業者だけを本当の上司として扱っていれば、新しい幹部は彼らを率いることができません。創業者は、意思決定を新しい役割経由にするところをはっきり見せ、チームにもそう伝えなければなりません。
語られない後継者問題
ナンバー2が自分はCEOになると期待しているのに、創業者に退く気がなければ、不満は急速に募ります。逆に、創業者がこの役割から後継者が生まれると期待していても、その幹部がトップの座に関心がなければ、計画は静かに破綻します。どちらなのかを、早い段階で伝えてください。
役割の定義の仕方
よい定義は、短く具体的です。採用または昇進の前に、次の問いへの答えを書き出してください。
| 問い | なぜ重要か |
|---|---|
| 7つのタイプのどれか | 最初の12か月に対する期待値を定める |
| この人物が単独で担当するものは何か | 幹部に実質的な領域を与える |
| 創業者の手元に残るものは何か | 意思決定がいつの間にか取り戻されるのを防ぐ |
| 相談せずに決められることは何か | 役割を日々の権限に変える。権限委譲マトリクス（職務権限表）を使う |
| 誰に報告し、誰が報告してくるのか | 創業者が今も上司なのかを含め、組織図を確定する |
| 成功をどう測るか | 人柄や、創業者が心地よく感じるかどうかで判断することを避ける |
| 後継者の可能性はあるか | 答えが「いいえ」や「未定」であっても、後継者への期待を決着させる |
| チームにどう伝えるか | この変更を他の全員にとって現実のものにする |
書面にする範囲の出発点が必要なら、最高執行責任者の職務記述書テンプレートに、典型的な責任範囲が載っています。上の答えに合わせてこれを調整してください。逆ではありません。
採用か、昇進か、分割か
この役割を埋める方法は、主に3つあり、それぞれにトレードオフがあります。
- 社内の人材を昇進させる。 会社と人をよく知っています。リスクは、本人が同僚や部下として扱われることに慣れていて、創業者もそのまま扱い続ける可能性があることです。
- 外部から採用する。 新鮮な経験と、真っさらな出発点をもたらします。リスクは、文化のミスマッチと、長い立ち上がり期間です。また、外部の人材は、創業者の知識がどれだけ文書化されていなかったかを露呈させがちです。
- 仕事を分割する。 単一のナンバー2を指名する前に、職務を2〜3人のリーダー（オペレーション責任者、財務責任者、人事責任者）に分ける会社もあります。完全な役割を担える準備のある人が一人もいない場合に有効です。
どの道を選ぶにしても、最初の1年は明確なチェックポイントを設けた試行期間として扱ってください。目的は幹部を試すことではありません。役割の設計がうまく機能するかを試すことです。
この役割と後継者問題の関係
ナンバー2と後継者は同じものではなく、混同すると問題が生じます。ナンバー2は優れたオペレーターであっても、CEOの座を望まなかったり、CEOに向いていなかったりすることがあります。後継者は、数階層下にいる人物かもしれません。
よくあるパターンは3つです。
- オペレーターであって後継者ではない。 役割は恒久的で、会社はCEOが別のところから来ることを承知しています。これは最も明確な取り決めであり、問題ありません。
- 後継者候補（ヘア・アパレント）。 この役割は、トップの座に向けた準備として明示され、期間と計画があります。創業者が一歩退いた後に実際に何をするのかについて、率直な対話が必要です。これは創業者の後継者問題で扱っているテーマです。
- 外部CEOへのつなぎ。 新しい最高経営責任者を探すかどうかを会社が決める間、ナンバー2がオペレーションを運営します。外部CEOの採用で論じているとおりです。
後継者を指名しなくても、有能なナンバー2がいれば、創業者が突然不在になった場合のリスクが下がります。一人への依存を減らす計画にこの役割が繰り返し登場するのは、そのためです。リーダーシップチームのそれ以外のメンバーに関する関連の問いについては、創業者の下の経営陣を参照してください。
重要なポイント：ナンバー2の役割
- この役割には多くの肩書き（COO、社長、ゼネラルマネージャー、インテグレーター）があります。仕事の内容は、肩書きではなく、創業者が与える範囲によって決まります。
- BennettとMilesは、優れたCOOの条件は、米国副大統領の場合と同様に、CEOによってまったく変わると論じています。
- Cameron Heroldの『The Second in Command』は、7つのCOOタイプを示しています。エグゼキューター、チェンジエージェント、メンター、もう一人の自分、パートナー、後継者候補、MVPです。
- EOSモデルでは、インテグレーターが日々の問題を管理し、営業とマーケティング、オペレーション、財務を統合します。
- EOS Worldwideは、ビジョナリーとインテグレーターをパートナーであり、どちらも相手の上司ではないと説明しています。
- AdizesのPAEIモデルでは、Integratorは、Producer、Administrator、Entrepreneurと並ぶ4つのマネジメントの役割の一つです。
- 失敗の主な原因は、創業者が権限を委譲しないこと、範囲が文書化されていないこと、ニーズに対してタイプが誤っていること、後継者への期待が語られないことです。
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