創業者が陥りがちな盲点

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

創業者の盲点とは、人格の弱さではなく、その役割に伴って生じる、予測しやすい判断の偏りです。創業者はリスクを取り、早い段階でコミットし、会社の物語を頭の中に抱えています。事業を立ち上げさせたその同じ習慣が、事業が成長した後には、事業の見え方を歪めることがあります。

この記事は参照用のリストです。以下の盲点はそれぞれ逸話ではなく、名前のある研究に結びついており、どの創業者にも通用する構造的な対抗策で締めくくっています。人格のプロファイルでも、臨床的なラベルでもありません。ガバナンスと行動の観点からは、創業者症候群が扱っています。この記事は別の問いを立てます。創業者の思考は、研究がすでに記録しているどのような形で誤るのか、という問いです。

最初に一つ注意点があります。これらの発見の大半は、起業家、マネージャー、あるいは学生一般を対象とした研究から得られたものです。創業者が他のリーダーより劣っていることを示すものではありません。創業者が同じバイアスにさらされており、しかも異を唱えてくれる人が周囲に少ないことが多いことを示しています。

5つの盲点の概観

1. 起業家の過信

内容。 ここでの過信とは、類似の事業に関する証拠が裏づける以上に、自分の成功の可能性を高く見積もることです。自信とは異なります。自信のある創業者はリスクがあっても行動します。過信した創業者はリスクが見えていません。

証拠。 古典的な研究は、Arnold Cooper、Carolyn Woo、William Dunkelbergによる「Entrepreneurs' Perceived Chances for Success」で、Journal of Business Venturing第3巻97〜108ページ（1988年）に掲載されました。起業家に、成功の見込みをどう認識しているかを尋ねたものです。正確な数値については、論文そのものをご覧ください。

現れ方。 すべての前提が最良のケースになっている計画に注意してください。悪い四半期を一度も含まない売上予測。次の大口顧客が「ほぼ契約済み」だからと、需要に先んじて行う採用。無関係だと言い切られる競合。この会社のような企業が停滞する頻度の基準率を、誰も場で示しません。

対抗策。

• 参照クラス。 予測を承認する前に、似た企業、製品、ローンチの直近10件がどうなったかを尋ねます。社外からの答えは、もう一つの社内の見積もりよりも価値があります。
• 独立取締役。 創業者の物語に利害を持たない取締役は、従業員が口にしない質問ができます。正式な取締役会がない場合、アドバイザリーボードは同じ考え方のより軽量な形です。
• 前提の文書化。 計画が成り立つために真でなければならない3つの前提と、それぞれを検証する日付を求めます。

2. 価値より支配：「Rich versus King」のトレードオフ

内容。 創業者はしばしば、支配を保つことと、可能な限り大きな会社を築くことのどちらかを選ばなければなりません。Harvard Business SchoolのNoam Wassermanは、これを「Rich versus King」（富か支配か）の選択と呼んでいます。盲点とは、自分がその選択をしていること自体に気づかないことです。支配を保つ一つ一つの決定が、小さくて理にかなったものに感じられるためです。

証拠。 Wassermanの創業者のジレンマに関するHBRの記事は、1990年代後半から2000年代初頭に設立された米国のスタートアップ212社の分析から始まります。Harvard Business SchoolのWorking Knowledgeの記事は、その考えを次のように要約しています。「最後までやり抜く」創業者CEOの割合は、特に有望な事業において、きわめて低いのです。また、核心の問いを、起業家を動かすのが会社を支配する必要性なのか、それとも経済的成功への意欲なのかとして捉えています。後者の場合、一定のマイルストーンに達した後に身を引くことが必要になるかもしれません。支配を望む創業者は、通常、指揮を執り続けるために多くの潜在的成長を手放さなければならないと記しています。

現れ方。 取締役の席を理由に、外部の投資家に抵抗する。実質的な権限を持つ上級の実務責任者の採用を断る。CEOの交代を、設計上の問いではなく個人への評決として扱う。それが選択だと一度も口にしないまま、小さくて制御しやすい成長を選ぶ。

対抗策。

• トレードオフを声に出す。 創業者が何を最適化しようとしているのか、支配、富、インパクト、独立性のどれかを書き出します。適切な構造は、その答えから導かれます。
• 創業者の将来の役割を早期に定める。 期限付きで名前のついた役割があれば、身を引くことが喪失に感じられにくくなります。その作業を飛ばすと何が起こるかは、創業者依存で説明しています。
• 権限のある取締役会。 助言しかできない取締役会は、創業者の支配への志向を相殺できません。明確な権利を持つ取締役会ならできます。

3. コミットメントのエスカレーション

内容。 コミットメントのエスカレーションとは、すでに費やしたものがあるために、失敗しつつある方針にさらに資源を投じ続ける傾向です。単なる頑固さとは異なります。埋没した投資が決定の見え方を変えるため、「中止」は、以前の決定が間違いだったと認めることのように感じられます。

証拠。 Barry Stawの1976年の論文、Knee-deep in the big muddy: a study of escalating commitment to a chosen course of actionは、Organizational Behavior and Human Performance（第16巻27〜44ページ）に掲載された基礎的な研究です。タイトルは、ある方針にコミットした意思決定者は、否定的な結果が積み重なっても、コミットし続けることがあるという考えを指しています。このマシンでは論文の要旨も全文も読めなかったため、実験デザインの詳細はここでは要約していません。

創業者が特にさらされやすい理由。 創業者は通常、最初の決定を個人として、多くの場合、実際の経済的・感情的なコストを払って下しています。製品ライン、市場、主要な採用が、自分のアイデンティティと結びついていることもあります。創業者の初期の賭けはもう役目を終えたと言える立場の人は、他にいません。

現れ方。 3回の「最後のチャンス」を生き延びる製品。創業者が採用したという理由で残されている、苦戦中の役員。撤退すれば最初の5年が無駄になるという理由で、資金を出し続けている市場。

対抗策。

• 事前に設定する撤退基準。 賭けを始める前に、それを終わらせる結果を書き出します。アイデアがまだ新鮮なうちに中止のルールに合意しておけば、後で個人的な痛みを避けられます。
• ステージゲート。 証拠に結びつけた段階ごとに資金を放出し、継続することが、初期設定ではなく能動的な決定になるようにします。
• 担当者を分ける。 プロジェクトを提案した人が、継続するかどうかを決める唯一の人であってはなりません。権限委譲マトリクスを使えば、「継続か中止か」の判断を、個人的な利害の少ない人に割り当てられます。

4. 確証バイアスと計画錯誤

内容。 確証バイアスとは、すでに信じていることを裏づける証拠に気づき、探し、記憶する習慣です。計画錯誤とは、計画の時間、コスト、リスクを過小評価し、便益を過大評価する習慣です。この2つが合わさると、事実の選択的な読み取りの上に築かれた、自信に満ちた計画が生まれます。

証拠。 Daniel KahnemanとDan Lovalloが2003年7月に発表したHBRの記事、Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives' Decisionsは、楽観主義が大規模な事業計画を歪めると論じています。記事が示す一つの事例では、Oxford Health Plansが1992年に大規模なコンピュータシステムのプロジェクトを開始しましたが、予期しない問題と遅延に阻まれました。1997年10月27日にその問題が開示されると、株価は63%下落し、会社は1日で30億ドルの株主価値を失いました。これは1社の例であり、統計ではありません。しかし、スケジュールと予算が遅れている計画が、コストがきわめて大きくなるまで隠されたままでいられることを示しています。

現れ方。 創業者がチームに「データ」を求めると、創業者の見方に合うデータが返ってきます。どのデータが歓迎されるかを全員が知っているからです。悪い知らせは伝わるのが遅くなります。ローンチ日は、類似のローンチの実績ではなく、意欲によって決められます。ビジョンに反する顧客のフィードバックは、外れ値というラベルを貼られます。

対抗策。

• プレモーテム。 Gary Kleinの2007年9月のHBRの記事、Performing a Project Premortemは、プロジェクトが驚くほどの割合で失敗し、計画段階で懸念を口にするのをためらう人があまりに多いと指摘することから始まります。プレモーテムでは、チームにプロジェクトがすでに失敗したと仮定させ、その理由を説明させることで、異論を安全に述べられるようにします。
• レッドチーム。 反対の立場を主張する人を割り当て、その意見が聞かれる実質的な権限を与えます。
• 外部の予測。 社内の見積もりを、類似のプロジェクトが実際にどうなったかと比較します。比較の組み立て方については、リスクに基づく意思決定をご覧ください。
• 異論の経路。 マネージャーが、創業者のお気に入りを経由せずに、悪い知らせを上に伝えることを、普通で安全なことにします。

5. 創業者中心組織の限界

内容。 すべての重要な決定、関係、知識が、一人を経由するように会社を作ることはできます。その構造は、小さな規模ではうまく機能します。複雑さが増すと限界になります。創業者の注意は、有限の資源だからです。盲点とは、ここまで連れてきた構造が、さらに先まで連れていってくれると信じることです。

証拠。 Larry GreinerのEvolution and Revolution as Organizations Grow（HBR、1998年5〜6月号）は、組織が成長するにつれてどう変化するかを検討しています。記事は一つの例から始まります。主要な役員たちが、組織構造が役目を終えた後も、それが自分たちの権力の源泉であるために手放さず、会社はやがて倒産するというものです。これは割合ではなく例です。要点はそのメカニズムです。人は、自分に影響力を与えてくれた構造を守ろうとします。

現れ方。 決定が一人を待って行列をなす。有能なマネージャーが、動けないために去っていく。顧客やパートナーが創業者しか信頼しないため、書類上は大きく見える会社が、実際には小さいままでいる。事業は、貸借対照表には現れないキーパーソンリスクを抱えます。

対抗策。

• 書面による意思決定権限。 誰が何を、どの上限まで決められるか、何をエスカレーションしなければならないかを明記します。権限委譲マトリクスはその実用的な形です。
• 異を唱えられる経営チーム。 独自の権限と独自のスコアカードを持つリーダーの層を築きます。
• 関係と知識を移転する。 創業者しか知らない主要顧客、ベンダー、プロセスを文書化します。
• 危機主導ではなく、定例の変更。 限界点を待つのではなく、たとえば毎年というように、カレンダーに沿って構造を見直します。

対抗策に共通するもの

同じいくつかのメカニズムが繰り返し現れます。盲点には、内側からは見えにくいという共通の特徴があるからです。

1. 異なる視点を持つ誰か。 独立取締役、アドバイザリーボード、信頼できる同業のCEOが、外部の視点を提供します。
2. 感情が高まる前に決めておくルール。 撤退基準、資金供給のゲート、意思決定権限は、争いの最中よりも、事前のほうが合意しやすくなります。
3. 安全に反対できる方法。 プレモーテムとレッドチームは、異論に正式な居場所を与えます。
4. 提案者と審査者の分離。 賭けを推進する人が、その唯一の評価者であってはなりません。

これらはどれも、創業者の野心や決断力を弱めることを求めるものではありません。創業者一人では見つけられない誤りを捉える構造を、会社が持つことを求めるものです。

重要なポイント：創業者の盲点

• Cooper、Woo、Dunkelbergの1988年の研究は、Journal of Business Venturingに掲載され、起業家が認識する成功の見込みに関する標準的な参考文献です。
• Wassermanの創業者のジレンマの研究は米国のスタートアップ212社に基づいており、その選択を「Rich versus King」（富か支配か）として捉えています。
• Stawの1976年の論文、Knee-deep in the big muddyは、選んだ方針へのコミットメントのエスカレーションに関する基礎的な研究です。
• KahnemanとLovalloの事例では、Oxford Health Plansは、遅延したシステムプロジェクトの開示後、1日で株価の63%と30億ドルを失いました。
• Kleinのプレモーテム手法は、チームにプロジェクトがすでに失敗したと仮定させてその理由を説明させ、計画段階で異論を安全に述べられるようにします。
• これらはマネージャー一般に見られる人間のバイアスです。創業者のほうがリーダーとして劣るのではなく、創業者にはチェックの仕組みが少ないことが多いということを示しています。

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