権限委譲マトリクス（Delegation of Authority Matrix）とは？

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月3日

権限委譲（DoA）マトリクスとは、誰がどの決定を、どの金額やリスクの上限まで承認できるかを文書化した一覧表です。多くの場合は表の形式で、縦軸に決定の種類、横軸に役割を並べ、各セルに上限額を記入します。権限マトリクス、承認マトリクスとも呼ばれます。

創業者主導の企業では、ほとんどの承認を創業者が行っています。他の誰が承認できるのかを、誰も書面に残してこなかったからです。DoAマトリクスは、この習慣を明文化されたルールに置き換えます。小さな決定はその現場に最も近い人に任せ、大きな決定は創業者または取締役会が持ち、どこに線引きがあるかを全員が確認できるようになります。

DoAマトリクスに実際に含まれるもの

体裁を取り除くと、DoAマトリクスは、会社が行うあらゆる種類の決定について次の4つの問いに答えるものです。

1. 何についての決定か。 購買、契約の署名、採用、割引、支払い、法的コミットメントなどです。
2. 誰が承認できるか。 個人名ではなく役割名で記載します。そうすれば人が入れ替わってもマトリクスは有効です。
3. いくらまでか。 通常は金額の上限ですが、リスク区分で定める場合もあります（責任の上限がない契約は、価格にかかわらず一段上の承認が必要、など）。
4. 上限を超えたらどうなるか。 決定は一段上の階層にエスカレーションされ、最終的には創業者、取締役会、またはオーナーに届きます。

最も使いやすいマトリクスには、誰が権限を再委譲（自分の権限を下の人に渡すこと）できるか、その期間はどれくらいか、どのように記録するかも明記されています。

由来：内部統制

DoAマトリクスはスタートアップの発明ではありません。内部統制の標準的なツールであり、通常の参照先はCOSO内部統制の統合的フレームワークです。2013年版は、事業環境や業務環境の変化に応じて組織が内部統制を設計・導入するのを支援することを目的としています。

このフレームワークを要約した大学の内部監査部門のページ、McGill大学の内部監査ページは、その5つの構成要素として、統制環境、リスク評価、統制活動、情報と伝達、モニタリング活動を挙げています。DoAマトリクスは3番目の統制活動に位置します。McGillは、統制活動を、経営陣の指示が確実に実行されるよう方針と手続きを通じて設けられる措置と説明し、代表例として「承認と許可」を挙げています。

同じページは、創業者にとって重要な点も指摘しています。取引の承認、記録、そして関連する資産の取り扱いという責任は、別々の人に分けるべきだということです。これが職務分掌です。支払いを申請した人が、そのまま承認し、さらに実行もできるようなマトリクスでは、目的が果たされません。

正式なCOSOのプログラムがなくても、この考え方の恩恵は受けられます。原則はシンプルです。誰か一人が、申請から支払いまで、第二の目によるチェックなしに会社のお金を動かせてはなりません。

取締役会決議事項と経営陣の権限

DoAマトリクスは通常、2つの層で構成されます。

取締役会（またはオーナー）の専決事項。 オーナーが自ら保持する決定です。年間予算の承認、負債や株式による資金調達、大型の買収や処分、会社の組織構造の変更、上級幹部の任命や解任、通常の事業の範囲外にあるすべての事項が該当します。正式な取締役会のない非公開企業では、これらは創業者と共同オーナーが担うことが多くなります。

経営陣に委譲される権限。 それ以外はすべて階層ごとに下へ委譲されます。CEO、経営チーム、部門長、チームリーダーの順に、それぞれ上位より低い上限が設定されます。

公的機関は方針を公開しているため、この構造がよくわかります。バーモント大学の契約承認方針では、契約に署名できるのは、評議員会の決議に基づく場合、学長または理事会からの有効な委譲がある場合、または購買方針に基づく購入の場合に限られます。また、委譲決議に定められた「特定の事項」については、理事会の承認を必要としています。イリノイ大学システムの契約承認権限規則は金額別の階層になっています。部門責任者は自部門のすべての契約を承認し、学部長またはディレクターは100,000ドルから、副学長級の役員は200,000ドルから、学長と大学法律顧問は250,000ドルから承認します。

御社は大学ではなく、これらの数字も御社のものではありません。それでも、この構造の形は参考になります。基本ルールがあり、金額別の階層があり、最上位の階層は組織に最終的な責任を負う人々が持つ、という形です。

マトリクスに含まれる典型的なカテゴリ

ほとんどのDoAマトリクスは、同じようないくつかの領域を扱います。

カテゴリによって、金額の上限で管理するものと、リスクの条件で管理するものがあることに注目してください。顧客に独占権を与える小さな契約は、そうでない大きな契約より危険な場合があります。優れたマトリクスには、両方の種類のルールがあります。

上限額の仕組み

上限額とは、ある役割が単独で承認できる最大の金額です。実際に機能させるには、3つの細部が重要です。

その数字が何を測るのかを定義する。 1回の取引ごとか、契約ごとか、年間か、契約期間全体の総コミットメントか。月額9,000ドルのサブスクリプションは、9,000ドルの決定ではありません。上限を下回るために購入を小分けにするのは、マトリクスが骨抜きにされる典型的な手口です。そのため多くの方針では、請求書ごとではなく総額で測ります。

階層を累積的にする。 上位の人は、下位の人が承認できるものをすべて承認でき、さらにそれ以上も承認できます。意図しない限り、同じ階層で2人の承認を必要とすべきではありません。

最上位に第二の署名を加える。 前述のイリノイ大学の規則は、最上位の階層で学長と大学法律顧問の両方を関与させています。企業でも同様にすることがよくあります。一定額を超える場合、CEOと財務責任者の両方の承認を必要とする、といった形です。

再委譲

再委譲とは、承認者が自分の権限の一部を、たとえば出張中などに、他の人に渡すことです。DoAマトリクスで最も抜け穴が生じやすい部分であり、優れたマトリクスは再委譲を管理しています。

バーモント大学の方針は明快な例です。委譲は書面で行い、毎年更新し、範囲、条件、上限、金額的権限、期間を明記しなければなりません。再委譲にも同じ書面による記録が必要で、2営業日以内に大学のコントローラーと総法律顧問に届けなければなりません。イリノイ大学の規則も同様に、委譲の文書化を求めており、各大学が上限額を引き下げたり、特定の承認の委譲自体を禁止したりすることを認めています。

企業向けの実用的な形は次のとおりです。委譲は一段階のみ、書面で、終了日を付けて認めます。自分自身の経費の承認については、委譲を認めません。

DoAマトリクス、RACI、組織図

この3つはよく混同されますが、通常、企業にはすべてが必要です。

DoAマトリクスとRACIマトリクスの違いは、RACIが業務への関与を割り当て、金額の上限を持たないのに対し、DoAマトリクスは会社を拘束する権利を割り当てる点にあります。RACIではプロジェクトのAccountableであっても、DoAのもとでは40,000ドルのベンダー契約をエスカレーションしなければならないことがあります。組織図は報告ラインを示しますが、組織図上のマネージャーの位置から、その人が何に署名できるかはわかりません。

サンプルマトリクス（説明用）

レイアウトを示すための仮の例です。以下の役割と金額はプレースホルダーであり、推奨値ではありません。 すべての上限は、御社の規模、利益率、資金状況、リスク許容度に合わせて設定してください。従業員20人の会社に合う数字は、400人の会社では間違いです。

AからD、およびXからZの文字は、会社が決めるべき数字を表しており、A < B < C < Dです。どの数字よりも、パターンが重要です。上限は職位が上がるほど高くなり、申請者が自分の支払いを実行することはなく、最も大きな決定や例外的な決定はオーナーに上がります。

創業者主導の企業にDoAマトリクスが必要な理由

その理由は、Greinerの成長モデルが説明するパターンに現れます。指示による成長は、自律性の危機で行き詰まります。顧客や現場に近い人々が、自分たちで決めたいと考え始めるのです。創業者主導の企業では、この危機は創業者の部屋の前にできる行列として現れがちです。購買、割引、採用、契約のすべてが、たった一人の署名を待っています。

DoAマトリクスは、最も直接的な解決策の一つです。創業者にとっての効果は3つあります。

• ボトルネックを取り除く。 日常的な決定が創業者を待たなくなり、創業者の注意は本当に必要な決定に向けられます。
• 権限委譲を安心できるものにする。 支配力を失うことを心配する創業者も、手放す範囲を正確に示せます。それ以上は手放しません。
• 創業者が不在でも事業を守る。 創業者の代わりに誰が署名できるかが書面で決まっていれば、病気や長期の出張で支払いが止まることはありません。これはキーパーソンリスクと密接に関係しています。

創業者より下の人々にとっても役立ちます。自分の上限を知っているマネージャーは、毎回許可を求めずに行動できます。創業者の下にマネジメントチームを築くことは、こうしたマネージャーに明確な書面の権限があるほうがはるかにうまくいきます。署名の権限がない肩書きは、単なるラベルにすぎないからです。創業者が運営する会社が、一人に依存しない組織へと変わっていく全体像については、事業のプロフェッショナル化をご覧ください。

作り方

最初のバージョンは1週間で作成できます。

1. 繰り返し発生する決定を洗い出す。 過去3か月に創業者が承認した依頼を見直し、上記のカテゴリに分類します。
2. 階層を決める。 従業員が100人未満の会社なら、通常は3〜4段階で十分です。階層を増やすと、統制が強まるよりも速く官僚主義が進みます。
3. 実データから上限額を設定する。 過去の承認額の分布を確認します。下位の階層では日常的な案件の大半が収まるように設定し、創業者には本当に重要な少数だけが届くようにします。
4. リスクの条件を加える。 金額にかかわらず、特異な法的条件、新しい支出区分、関連当事者との取引はエスカレーションします。
5. 申請、承認、支払いを分離する。 前述の職務分掌の原則を適用します。
6. 再委譲のルールと例外プロセスを定める。 誰が誰の代わりを務められるか、緊急の例外を事後にどう記録するかを決めます。
7. 公開して見直す。 人々が見つけられる場所に置き、承認ワークフローと結び付け、少なくとも年1回、または会社の規模が大きく変わったときに見直します。

営業チームが案件の中で割引や契約の承認を扱う必要がある場合は、案件成約における社内承認が、マトリクスのその部分が実務でどう運用されるかを示しています。また、スキルとしての権限委譲は人の側面を扱っています。マトリクスが上限を定めても、マネージャー自身がそれを使う意思を持たなければなりません。

よくある間違い

• 他社の上限額をそのまま流用する。 数字は自社の資金とリスクを反映したものでなければなりません。
• 役割ではなく個人名を記載する。 誰かが退職した日に、マトリクスは古くなります。
• 誰も運用を徹底しない。 財務チームがマトリクスを無視した請求書を支払っているなら、それは飾りです。
• 例外が多すぎる。 創業者が毎週覆していると、人々はそれが本物ではないと学びます。
• 見直し日のないマトリクス。 会社が成長するにつれ、権限はずれていきます。

重要なポイント

重要なポイント：権限委譲マトリクス

• DoAマトリクスは、誰がどの決定をどの上限まで承認でき、それを超えたらどうエスカレーションするかを文書化した一覧表です。
• COSOの内部統制の統合的フレームワーク（2013年版）は、内部統制を設計・導入するためのガイダンスです（COSOより）。
• 承認と許可は、COSOの5つの構成要素の一つである統制活動の例として挙げられています（McGill大学の内部監査の要約より）。
• イリノイ大学システムは、契約承認を100,000ドル、200,000ドル、250,000ドルで階層化しています（University of Illinois System）。
• バーモント大学は、書面による毎年更新の委譲を求め、再委譲は2営業日以内に報告することを求めています（UVMの方針）。
• DoAマトリクスは承認の権利を、RACIマトリクスは業務上の役割を割り当て、組織図は報告ラインを示します。

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