第二の曲線：衰退する前に事業を刷新する
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第二の曲線とは、現在の成長の源泉が頂点に達する前に、資金、活力、自信がまだあって実験できるうちに、次の成長の源泉を築き始めるべきだという考え方です。経営思想家のCharles Handyに由来します。彼は組織の生涯をS字形の線として描き、変化すべき瞬間は、変化が最も必要なさそうに見える瞬間だと論じました。
創業者にとって、これは居心地の悪い考え方です。うまくいっているものを乱すことを求められるからです。この記事では、Handyが実際に何を述べたか、戦略におけるより広いSカーブの考え方とどうつながるか、第一の曲線の頂点付近にいることを示す兆候、そして第二の曲線をどう資金調達し守るかを解説します。テーマはタイミングです。すでに成長が止まり、その理由を突き止める必要があるなら、事業の成長の踊り場から始めてください。すでに変わる必要があるとわかっていて、選択肢の一覧が欲しいなら、成熟事業の再構築を参照してください。
この考え方の出どころ
Handyは、1994年の著書でシグモイド曲線を示しました。米国ではHarvard Business School PressからThe Age of Paradoxとして出版されています。2015年にThe Second Curve: Thoughts on Reinventing Societyでこの考え方に立ち返り、この曲線は企業にとどまらず、キャリア、資本主義、社会が自らを刷新する方法など、はるかに多くのものの比喩になりました。
形はシンプルです。シグモイドとは、横に寝たS字です。成長するもの（製品、企業、帝国）はすべて、ゆっくりと、いくつかの失敗を伴って始まり、やがて上昇し、その後平らになって下降する傾向があります。スリランカのDaily FTのコラムでまとめられているとおり、Handyの主張は、生き残って成長するために、個人も組織も、現在のライフサイクルのどこにいるかを描き出し、そのうえで変革を計画し実行する必要がある、というものです。
実践的な中身は、第一の曲線上の二つの点にあります。
- 点Aは、頂点の手前の上昇途中にあります。Handyの枠組みでは、この時点なら、第一の曲線が下降し始める前に、第二の曲線が初期の実験と失敗を乗り越えるための時間、資源、活力がまだあります。
- 点Bは、頂点を過ぎた後、成果が下がっているときです。そのとき始めるのは、Handyが途方もない努力と表現するものを要します。衰退によって、信頼性、資金、士気のすべてが消耗しているからです。
同じ考え方を扱った別のコラムは、このトレードオフについてのHandy自身の言葉を記録しています。早すぎれば現在のサイクルの果実を失い、遅すぎれば下り坂にいて立て直せないかもしれません。彼はこの緊張を抜ける道を、パラドックスを通る道と呼びました。
パラドックス：正しい時期は、間違った時期に見える
点Aでは、事業のほとんどすべてが「やめておけ」と言っています。売上は伸びています。チームは自信にあふれています。顧客は満足し、投資家がいれば喜んでいます。新しいことを始める提案はどれも、目に見えて機能している機械と、資本と注意を奪い合うことになります。
そのため、変化の根拠は数字からは得られません。数字は良いのですから。曲線がどこへ向かっているかについての判断から来なければなりません。Handyの考え方が戦略であると同時にリーダーシップの問題でもあるのは、そのためです。同じコラムが指摘しているように、第一の曲線を成功に導いた人々は、それがこれほどうまくいっている間は、感情的にそれを手放しにくいと感じるでしょう。
成功は、頂点を見えにくくもします。頂点が頂点だったとわかるのは、後になってからです。鳴る鐘はありません。実践的な助言が、確信が持てるようになる前に、小さく負担の少ない形で始めよというのは、そのためです。
重なり合い：二つの曲線、二つのリーダーシップのスタイル
第二の曲線が始まると、両方が動いている期間があります。Daily FTのコラムが説明するHandyによるこの重なりは、第二の曲線が確立し第一の曲線が衰え始めるまで、新しいアイデアと新しい人が古いものと共存しなければならない状態です。設計上、混沌としています。二つの優先順位、二つの進捗の測り方、二つの文化が、一つの給与体系を共有します。
実際には、次のようになります。
- 第一の曲線には、まだ管理が必要。 それがすべてを支払っています。規律、効率性、実証されたモデルを運営するのが得意な人々が必要です。
- 第二の曲線には、探索が必要。 失敗への寛容さ、小さな賭け、完成した計画がなくても働ける人々が必要です。
- 二つのグループは衝突する。 第一のグループは、第二のグループを資源の浪費と見ます。第二のグループは、第一のグループを障害と見ます。どちらも、自分の立場からは間違っていません。
これは、成長の3つのホライズンモデルが描く緊張と同じものです。そこでは、事業は今日の中核（ホライズン1）を守り拡張しながら、明日の選択肢（ホライズン2と3）を築かなければなりません。3つのホライズンの枠組みは、取り組みのポートフォリオを整理し、バランスをとる方法を与えてくれます。Handyの曲線は、そのポートフォリオが必要だと感じる前に、なぜそれが必要なのかというタイミングの議論を与えてくれます。
テクノロジーにおけるSカーブとの関係
HandyのS字曲線は、マネジメントにおける唯一のSカーブではありません。Richard Fosterは、著書『Innovation: The Attacker's Advantage』で、Sカーブを技術に用いました。Farnam Streetによるまとめによれば、この曲線は、製品やプロセスの改善に投じた努力と、得られる成果を対比させて描きます。初期は、努力しても成果はわずかです。その後、リターンは急速に伸びます。そして技術が限界に近づくと、逓減します。
Fosterの中心的な警告は、Handyのものに近いです。そのまとめによれば、根本的なジレンマは、新しい事業に投資するより、古い事業を守るほうが常により経済的に見えることであり、長く快適に過ごしてきた守る側は、対応しようとしたときには遅すぎたことに気づきかねません。（まとめはこの本の刊行年を1984年としていますが、他の資料は1986年としているため、ここでは年を引用しません。）
この二つの考え方は重なり合いますが、同一ではありません。
| Handyのシグモイド曲線 | Fosterの技術Sカーブ | |
|---|---|---|
| 単位 | 組織、キャリア、または社会 | 技術、製品、またはプロセス |
| 軸が示すもの | 時間の経過に伴う業績と活力 | 単位努力あたりに得られる成果 |
| 中心的な警告 | 活力と資金がまだあるうちに、次の曲線を始めよ | 古い技術のリターンは、限界に近づくにつれて縮小する |
| 対象 | 確立した組織のリーダー | 技術の転換に直面するR&Dと戦略のリーダー |
| 典型的な失敗 | 衰退に迫られるまで変化を待つ | 古い技術の改善に過剰に投資する |
どちらも破壊的イノベーションにつながります。そこでは、新規参入者がより低く安価な曲線から始め、古いものを磨き続けた既存企業を追い抜きます。また、個々の製品について同じ上昇、成熟、衰退を説明するプロダクトライフサイクルともつながります。第二の曲線は、これらのモデルが予測することに対するリーダーシップの対応です。すべての製品と技術が成熟するなら、会社は後ろから上がってくる何かを必要とします。
第一の曲線の頂点付近にいることを示す兆候
頂点にいることを教えてくれる単一の指標はありません。ただ、売上がまだ伸びていても、第一の曲線が平らになりつつあることを示唆する兆候のまとまりがあります。
- 成長が鈍る一方で、努力が増える。 以前と同じ増加を得るために、営業やマーケティングにより多くを費やしています。これは、Sカーブの収穫逓減が、あなた自身の会計に現れているのです。
- 最良の顧客が飽和している。 獲得しやすかった顧客はすでに獲得済みです。新規の顧客は時間がかかり、コストも高くなります。
- 製品は最適化されているが、拡張されていない。 ロードマップの作業の大半は、新しい機能ではなく磨き込みです。改善は本物ですが、漸進的です。
- 競合が似通ってきている。 皆が同様の機能を同様の価格で提供するなら、差別化は別の場所に移っています。
- 最良の新しいアイデアが、中核の外から来る。 顧客の要望、サイドプロジェクト、新しい採用が、主力事業が満たしていない隣接するニーズを指し続けています。
- 中核チームが、ある特有の形で疲れている。 有能で忙しいのですが、次に来るものに胸を躍らせている人は少数です。
- 創業者の関心が離れている。 創業者主導企業では、創業者の落ち着きのなさが早期の指標であることが多いですが、単なる気散じでもありえます。どちらなのかを問う価値があります。
これらは診断ではなく、対話のきっかけとして扱ってください。役に立つ演習は、自分の第一の曲線を正直に描くことです。単位は何か（売上、顧客、粗利益）、急な部分はいつ始まったか、最近の成長は急な部分に見えるのか、それとも肩の部分に見えるのか。そのうえで、線がさらに5年上がり続けるには、何が真である必要があるかを問います。
第二の曲線の資金調達
中心的な難しさは、第二の曲線がお金、人、注意をめぐって第一の曲線と競合し、近い将来の数字に基づく議論では、第一の曲線が必ず勝つことです。いくつかの実践的なアプローチが助けになります。
必要になる前に、予算を確保しておく。 探索のために、利益または時間の一定の割合を決め、好調な四半期にも守ってください。不調な四半期の後に決めた予算は、次の四半期で削られます。
第一の曲線の余剰から資金を出す。 これが、点AについてのHandyの議論です。古い事業は、まだ現金を生み出しています。頂点を過ぎてから始めると、新しい曲線を、縮小する利益率から賄うことになります。
段階的に資金を出す。 最も初期のテストには少額を、テストが見込みを示したときにのみ追加します。これは、間違えたときのコストを抑えます。それが主な恐れだからです。
測り方を変える。 中核と比べて初年度の売上で判断される新しい事業ラインは、いつも弱く見えます。初期は学習のマイルストーン（顧客は欲しがるか、支払うか、提供できるか）を使い、財務のマイルストーンは後にします。
遅れのコストについて正直になる。 待つこともまた、何かを犠牲にします。問題は、支出するかどうかではなく、今、強い立場から支出するのか、後で必要に迫られて支出するのかです。
第二の曲線を守る方法
資金だけでは足りません。第二の曲線が死ぬのは、資金不足よりも、放置と干渉によるほうが多いのです。
- 名前のある責任者を置く。 仕事が新しい曲線であり、その意思決定に権限を持つ人です。全員のサイドプロジェクトは、誰のプロジェクトでもありません。
- 測定基準とルールを分ける。 中核の承認プロセス、利益率の目標、四半期ごとの期待は、新しいものを窒息させます。別個のスコアカードと軽いプロセスが、余地を与えます。
- 役に立つものだけを共有する。 新しいユニットは、第一の曲線の顧客、ブランド、エンジニアリング人材を借りても、その習慣まで引き継ぐ必要はありません。
- 摩擦を覚悟する。 重なり合いの期間は、Handyが新旧の人々の間の対立の所在とした場所です。誰が誰から人員を引き抜けるかについて明示的なルールを定め、備えてください。
- 見直しの日付と、中止のルールを定める。 保護は永続的ではありません。新しい曲線を拡大するのに何の証拠が十分で、終了させるのに何が十分かを、あらかじめ決めてください。
これの構造面については、事業のプロフェッショナル化を参照してください。二つの曲線を同時に動かすには、すべてを一人に通さない経営の層が必要だからです。
創業者の役割
創業者は、同時に適任でもあり、不向きでもあります。長い承認の連鎖なしに新しいことを始める権限があり、たいていはそのための本能も持っています。しかし同時に、第一の曲線に最も感情的に入れ込んでいる人でもあり、自分の判断を中心に成長した事業では、第二の曲線は第一の曲線への評決のように感じられることがあります。
役立ちやすい役割がいくつかあります。
- 運営者ではなく、スポンサー。 新しい曲線を公に支持し、その予算を守りますが、日々の運営は避けてください。両方をやる創業者は、創業者の盲点が説明するのと同じボトルネックを、今度は二つの戦線で抱えることになります。
- 違う人々を招き入れる。 Handyの重なり合いには、古い人々と並んで新しい人々が含まれます。第一の曲線のリーダーだけが率いる第二の曲線は、新しい名前をつけた第一の曲線にすぎなくなることがよくあります。
- 創業者精神は残し、創業者というボトルネックは捨てる。 創業者精神（挑戦者の精神、顧客との近さ）は、まさに第二の曲線が必要とするものです。ポイントは、それを抱え込むことではなく、広げることです。
- 意思決定権限を明確にする。 新しいユニットが自分で決める意思決定と、あなたのところに上がってくる意思決定。その境界の設定方法は、大規模における創業者の意思決定で扱っています。
簡単なチェックリスト
- 第一の曲線を描き、自分がどこにいると思うかを印づける。
- 創業者以外の人々と、兆候のリストを確認する。
- 第二の曲線の候補を二つか三つ挙げ、テストするものを一つ選ぶ。
- 確保した予算と、名前のある責任者を定める。
- 学習のマイルストーンと、中止のルールを定義する。
- 重なり合いの間、旧チームと新チームがどう並んで働くかを計画する。
- 四半期ごとに見直す。第一の曲線は今どこにあり、第二の曲線は伸びているか。
重要なポイント：第二の曲線
- Charles Handyのシグモイド曲線は、1994年の著書に登場しました。米国ではHarvard Business School PressからThe Age of Paradoxとして出版されています。
- Handyは、The Second Curve: Thoughts on Reinventing Societyでこの考え方を再訪しました。これは、この本についてのBBC World Serviceでのインタビューを取り上げた2015年5月の記事で論じられています。
- Handyが示す始めるのに理想的な瞬間は、上昇途中の点Aで、まだ時間、資源、活力があるときです。
- 頂点を過ぎた点Bで始めるには、信頼性と資源が消耗しているため、途方もない努力が必要です。
- 重なり合いの間は、第二の曲線が確立するまで、新しいアイデアと新しい人が古いものと共存しなければなりません。
- Richard Fosterの技術Sカーブは、努力と成果を対比させ、技術が限界に近づくにつれてリターンが鈍ります。
- Farnam StreetがまとめたFosterの中心的なジレンマは、古い事業を守るほうが、新しい事業を育てるより常に経済的に見えることです。
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