Teori Manajemen 3-D Reddin: 8 Gaya Kepemimpinan

Oleh Tara Minh · Diperbarui 10 Oktober 2026

Teori manajemen 3-D Reddin menyatakan bahwa gaya seorang manajer, yang dibangun dari orientasi tugas dan orientasi hubungan, tidak baik atau buruk dengan sendirinya. Yang penting adalah dimensi ketiga, yaitu efektivitas: seberapa baik gaya tersebut sesuai dengan tuntutan situasi. Karena itu, masing-masing dari empat gaya dasar memiliki bentuk yang lebih efektif dan bentuk yang kurang efektif, sehingga totalnya ada delapan gaya.

Jika Anda pernah mengenal Blake-Mouton Managerial Grid, inilah model yang menjawab pertanyaan terbesarnya: bagaimana jika gaya "terbaik" bergantung pada pekerjaannya? Panduan ini membahas asal-usul teori ini, delapan gaya beserta pasangannya, perbandingannya dengan kerangka kerja lain, dan template yang dapat Anda gunakan untuk menerapkannya.

Apa itu teori 3-D Reddin?

William J. Reddin memaparkan teori ini dalam artikel tahun 1967 di Training and Development Journal, "The 3-D Management Style Theory", dan mengembangkannya dalam bukunya Managerial Effectiveness, yang diterbitkan oleh McGraw-Hill pada 1970. "3-D" merujuk pada tiga dimensi: orientasi tugas, orientasi hubungan, dan efektivitas.

Reddin mendefinisikan dua dimensi pertama sebagai berikut. Orientasi tugas adalah sejauh mana seorang manajer mengarahkan upayanya sendiri dan upaya bawahannya untuk mencapai tujuan. Orientasi hubungan adalah sejauh mana seorang manajer memiliki hubungan kerja personal yang ditandai oleh rasa saling percaya, penghargaan terhadap gagasan, dan kepedulian terhadap perasaan. Gabungkan tinggi dan rendah pada masing-masing dimensi, maka Anda mendapatkan empat gaya dasar. Kontribusi Reddin adalah menyatakan bahwa efektivitas dari keempat gaya tersebut bergantung pada lingkungannya.

Teori ini termasuk dalam keluarga teori kepemimpinan kontingensi, yang berpendapat bahwa pendekatan yang tepat berubah sesuai keadaan. Teori ini juga dibangun langsung di atas dua faktor yang ditemukan dalam Ohio State Leadership Studies dan Michigan leadership studies.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Artikel Reddin tahun 1967 diterbitkan di Training and Development Journal ketika ia menjabat sebagai associate professor di University of New Brunswick.
• Teori ini memperluas empat gaya dasar menjadi tipologi dua belas gaya: empat yang kurang efektif, empat gaya dasar ("laten"), dan empat yang lebih efektif.
• Reddin berpendapat bahwa mengajukan satu gaya efektif tunggal tidaklah tepat, dan bahwa tipologi yang berguna harus memungkinkan setiap gaya menjadi efektif atau tidak efektif tergantung situasinya.
• Ia menyebutkan lima elemen "tuntutan gaya" yang membentuk efektivitas: pekerjaan, filosofi perusahaan, gaya atasan, ekspektasi bawahan, dan gaya bawahan.
• Reddin mengutip studi Halpin dan Winer tentang komandan awak pesawat, di mana faktor tugas dan hubungan bersama-sama menjelaskan 83 persen perbedaan perilaku pemimpin.

Dua dimensi dasar dan empat gaya dasar

Reddin memulai dengan pasangan variabel yang sama yang terus ditemukan oleh riset sebelumnya. Artikelnya menunjuk pada studi Ohio State (initiating structure dan consideration), studi Michigan (berpusat pada produksi dan berpusat pada karyawan), dan karya Bales di Harvard (pemimpin tugas dan pemimpin sosial-emosional). Labelnya berbeda, gagasannya serupa.

Perlakukan kedua variabel itu sebagai independen, maka Anda mendapatkan empat gaya dasar. Reddin menyebutnya non-normatif, artinya tidak ada yang lebih baik dari yang lain dengan sendirinya. Namanya sedikit bervariasi antarsumber, sehingga Anda akan melihat "separated" dan "separate" di tempat yang berbeda.

Mengapa tidak berhenti di situ? Karena manajer dengan gaya "dedicated" bisa sangat tepat saat memimpin tim tanggap krisis dan sangat keliru saat memimpin studio desain. Perilakunya sama, hasilnya berbeda. Kesenjangan itulah dimensi ketiga.

Dimensi ketiga: efektivitas

Poin Reddin adalah bahwa efektivitas merupakan hasil, bukan sifat kepribadian. Menurutnya, ketika satu tipe efektif tunggal diajukan, hal itu sama saja dengan kembali ke teori sifat (lihat trait leadership theory). Sebagai gantinya, ia mengusulkan bahwa efektivitas terletak pada sejauh mana gaya seorang manajer sesuai dengan tuntutan gaya dari situasinya.

Tuntutan tersebut berasal dari lima sumber:

1. Tuntutan gaya dari pekerjaan itu sendiri.
2. Filosofi perusahaan.
3. Gaya atasan manajer.
4. Ekspektasi bawahan.
5. Gaya para bawahan.

Reddin memberikan contoh sederhana. Gaya separated mungkin terbukti lebih efektif dalam pekerjaan yang menuntut orientasi pada rutinitas, yang menjadikan manajer tersebut seorang Bureaucrat. Gaya dasar yang sama dalam organisasi penjualan yang agresif kemungkinan besar akan menghasilkan kecenderungan Deserter. Gayanya tidak berubah. Situasinyalah yang berubah.

8 gaya: lebih efektif dan kurang efektif

Setiap gaya dasar terbagi menjadi versi yang lebih efektif dan versi yang kurang efektif. Tabel ini mengikuti label Reddin sendiri dari artikel tahun 1967. Beberapa sumber selanjutnya memvariasikan namanya, jadi periksa versi mana yang sedang Anda baca.

BusinessBalls mencantumkan delapan gaya yang sama dengan pasangan yang sama, yang berguna sebagai pembanding ketika Anda menemukan variasi.

Separated: Deserter dan Bureaucrat

Deserter (kurang efektif). Reddin menggambarkan seseorang yang sering menunjukkan kurangnya minat pada tugas maupun hubungan. Kerusakannya melampaui pengabaian: mereka dapat merusak moral kerja dan menghambat orang lain dengan ikut campur atau menahan informasi.

Bureaucrat (lebih efektif). Manajer ini juga tidak benar-benar tertarik pada tugas maupun hubungan, tetapi dengan mengikuti aturan, hal itu tidak tampak jelas, sehingga moral kerja tidak terpengaruh. Reddin menyebut mereka efektif karena mengikuti aturan dan mempertahankan kesan berminat. Gaya ini cocok untuk pekerjaan di mana konsistensi lebih penting daripada energi.

Related: Missionary dan Developer

Missionary (kurang efektif). Keharmonisan dan hubungan didahulukan di atas segalanya. Keinginan untuk dipandang sebagai "orang baik" mencegah mereka mengambil risiko mengganggu suasana demi mencapai produksi.

Developer (lebih efektif). Manajer ini menaruh kepercayaan penuh pada orang dan memandang pekerjaannya sebagai mengembangkan bakat mereka serta membangun suasana yang mendukung kepuasan dan motivasi. Reddin mencatat sebuah risiko: Developer terkadang dapat mendahulukan pengembangan pribadi orang lain di atas produksi.

Dedicated: Autocrat dan Benevolent Autocrat

Autocrat (kurang efektif). Mendahulukan tugas yang mendesak di atas segalanya. Reddin menyatakan bahwa mereka menunjukkan dengan jelas tidak peduli pada hubungan dan kurang percaya pada orang lain, sehingga orang hanya bekerja ketika tekanan diberikan secara langsung.

Benevolent Autocrat (lebih efektif). Menaruh kepercayaan penuh pada dirinya sendiri dan peduli pada tugas jangka pendek maupun jangka panjang. Mereka efektif karena dapat membuat orang lain melakukan apa yang mereka inginkan tanpa menimbulkan kebencian yang cukup besar untuk menurunkan produksi.

Integrated: Compromiser dan Executive

Compromiser (kurang efektif). Melihat nilai tugas maupun hubungan, tetapi tidak mampu atau tidak mau membuat keputusan yang tepat. Reddin menyatakan bahwa pengaruh terkuat pada keputusan mereka adalah tekanan yang paling baru atau paling berat.

Executive (lebih efektif). Memandang pekerjaannya sebagai memaksimalkan upaya orang lain dalam kaitannya dengan tugas jangka pendek dan jangka panjang. Mereka menetapkan standar tinggi, menerima bahwa mereka akan memperlakukan orang secara berbeda, dan menunjukkan komitmen pada kedua dimensi, yang menurut Reddin berfungsi sebagai motivator yang kuat.

Perbandingan 3-D dengan model kepemimpinan lain

Sebagian besar model perilaku berhenti pada dua dimensi. Tambahan dari Reddin adalah uji situasional. Tabel di bawah menyandingkannya dengan model-model yang paling dekat.

Reddin sendiri menentang gagasan satu gaya ideal. Artikelnya menyatakan bahwa gaya 9,9 dari Blake berasal dari kerja dengan manajemen puncak di lingkungan industri Amerika, dan mungkin terbatas pada lingkungan itu. Ia juga mencatat bahwa militer, gereja, birokrasi pemerintahan, dan industri masing-masing mungkin memerlukan gaya efektif yang berbeda.

Perbedaan praktis dengan Hersey-Blanchard: model gaya kepemimpinan situasional meminta Anda beradaptasi dengan kesiapan pengikut. Model Reddin mengajukan pertanyaan yang lebih luas, yaitu apakah gaya Anda sesuai dengan lima sumber tuntutan, termasuk atasan Anda sendiri. Seorang Bureaucrat atau Executive tidak perlu mengubah jati dirinya. Mereka perlu ditempatkan di mana gayanya cocok, atau belajar untuk lebih fleksibel.

Cara menerapkan teori 3-D Reddin: pendekatan langkah demi langkah

Reddin mencatat bahwa tes yang dibangun di atas teori ini dapat digunakan untuk penilaian dan konseling, dengan membandingkan kecenderungan seorang manajer di antara delapan tipe tersebut. Anda dapat menjalankan versi yang lebih ringan sendiri.

Langkah 1: Identifikasi gaya dasar Anda

Pikirkan kuartal terakhir Anda. Ke mana perhatian Anda tertuju: tugas, orang, keduanya, atau tidak keduanya? Pilih yang paling mendekati dari empat gaya dasar. Minta dua rekan kerja melakukan hal yang sama untuk Anda, karena penilaian diri cenderung menyanjung.

Langkah 2: Uraikan tuntutan gaya dari situasi

Untuk peran Anda saat ini, tuliskan satu baris untuk masing-masing dari lima sumber tuntutan: apa yang dibutuhkan pekerjaan, apa yang dihargai oleh filosofi perusahaan, apa yang diharapkan atasan Anda, apa yang diharapkan tim Anda, dan bagaimana anggota tim Anda sendiri cenderung bekerja.

Langkah 3: Bandingkan gaya dan tuntutan

Jika gaya dasar Anda sesuai dengan tuntutan situasi, kemungkinan besar Anda berada dalam bentuk yang lebih efektif. Jika tidak, Anda mungkin sedang menunjukkan bentuk yang kurang efektif. Dorongan tugas yang kuat pada tim yang mengharapkan keterlibatan cenderung mengarah ke Autocrat. Dorongan yang sama pada tim dalam keadaan darurat mungkin tampak seperti Benevolent Autocrat atau Executive.

Langkah 4: Kenali tanda-tanda peringatan

Gunakan deskripsi bentuk yang kurang efektif sebagai daftar periksa. Apakah Anda menghindari keputusan di bawah tekanan (Compromiser)? Melindungi keharmonisan dengan mengorbankan hasil (Missionary)? Menarik diri dari pekerjaan (Deserter)? Menunjukkan dengan jelas kurangnya kepercayaan Anda (Autocrat)?

Langkah 5: Pilih satu perilaku untuk diubah

Jangan mencoba membangun ulang gaya Anda. Pilih satu perubahan yang menggerakkan Anda ke bentuk yang lebih efektif dari gaya Anda, atau ke gaya yang lebih dibutuhkan oleh situasi.

Langkah 6: Tinjau bersama orang lain

Lakukan pengecekan setelah satu bulan. Tanyakan apakah orang-orang di sekitar Anda melihat perubahannya, dan apakah hasilnya bergerak.

Template siap salin: tinjauan gaya 3-D

Salin tabel ini ke dokumen dan isi satu baris untuk setiap peran atau tim yang Anda pimpin.

Dan berikut pertanyaan singkat yang dapat Anda kirimkan kepada rekan kerja untuk mendapatkan pandangan dari luar:

Saya sedang meninjau gaya manajemen saya. Dalam sebulan terakhir, apakah Anda melihat saya mengutamakan tugas, mengutamakan orang, keduanya, atau tidak keduanya? Apakah itu keputusan yang tepat untuk apa yang dibutuhkan tim? Mohon sebutkan secara spesifik satu momen.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Berikut adalah skenario ilustratif tentang bagaimana gaya-gaya tersebut dapat muncul, bukan studi kasus.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Kapan 3-D cocok, dan kapan tidak

Teori ini bekerja dengan baik bagi manajer yang memimpin dalam kondisi yang berubah-ubah, berpindah antarperan, atau mengelola orang dengan ekspektasi yang berbeda-beda. Teori ini memberikan kosakata untuk membahas kecocokan, bukan menyalahkan.

Teori ini memiliki batasan. Efektivitas bergantung pada penilaian terhadap lima sumber tuntutan, sehingga dua orang dapat membaca situasi yang sama secara berbeda. Selain itu, sebuah label dapat mengeras menjadi stereotip jika orang memperlakukannya sebagai vonis atas diri seseorang. Gunakan delapan label tersebut sebagai bahan diskusi, bukan sebagai diagnosis.

Untuk aspek yang berfokus pada orang, bacalah ikhtisar teori kepemimpinan perilaku, yang menunjukkan asal-usul dimensi tugas dan hubungan.

Kesalahan umum yang perlu dihindari

• Menganggap label "lebih efektif" selalu baik. Bureaucrat atau Benevolent Autocrat hanya efektif ketika situasinya cocok. Contoh Reddin sendiri adalah gaya separated yang cocok untuk pekerjaan rutin dan gagal dalam penjualan yang agresif.
• Menggunakan label sebagai tipe kepribadian. Gaya-gaya ini menggambarkan perilaku dalam suatu situasi, bukan jati diri seseorang.
• Mengabaikan ekspektasi atasan dan tim Anda. Dua dari lima tuntutan gaya berasal dari mereka.
• Menukar satu ideal tetap dengan ideal tetap lainnya. Mengganti "selalu jadilah 9,9" dengan "selalu jadilah Executive" mengulangi kesalahan yang diperingatkan oleh teori ini.
• Melewatkan umpan balik dari luar. Mudah sekali menilai diri sendiri sebagai Executive sementara tim Anda melihat seorang Compromiser.

Pelajari Lebih Lanjut

• Blake-Mouton Managerial Grid
• Model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard
• Fiedler contingency model
• Ohio State leadership studies
• Teori kepemimpinan kontingensi