La anatomía de un proceso bien diseñado: marco SIPOC

Diseñar un proceso es el primer paso serio hacia la excelencia operativa. Es la etapa en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM) donde comienza la estructura, donde usted define intencionalmente cómo debe fluir el trabajo para lograr un resultado consistente. No en diagramas todavía, no en herramientas – sino en lógica, roles, resultados y reglas.

La etapa de Diseño: ¿Para qué sirve?

El propósito del diseño de procesos es crear una estructura coherente y lógica para convertir entradas en salidas valiosas. Define los pasos, los roles involucrados, las decisiones a lo largo del camino y cómo se ve el "éxito".

Al final de esta etapa, lo que obtiene es una versión claramente definida del proceso que puede modelarse, documentarse y seguirse – idealmente con el rendimiento en mente. Responde preguntas como:

• ¿Qué desencadena este proceso?
• ¿Cuál es el resultado deseado?
• ¿Quién está involucrado y cuándo?
• ¿Qué reglas gobiernan el flujo?

Un proceso bien diseñado reduce la ambigüedad, minimiza el esfuerzo innecesario y permite una incorporación, delegación y mejora más rápidas.

Señales de que su proceso necesita rediseñarse

En muchas empresas, especialmente las pequeñas y en crecimiento, los procesos evolucionan por hábito. La gente simplemente hace lo que funciona – hasta que deja de funcionar. Aquí hay algunas señales de que un proceso se ha vuelto desordenado y necesita repensarse intencionalmente:

• Los resultados son inconsistentes – a veces funciona, a veces falla.
• Las instrucciones viven en las cabezas de las personas, no en conocimiento compartido.
• Los nuevos empleados tienen dificultades para aprender el flujo de trabajo sin pedir ayuda constantemente.
• Los empleados constantemente "arreglan" cosas manualmente o usan soluciones temporales.
• Nadie es dueño del flujo completo – cada persona solo maneja su parte, pero nadie ve el panorama de principio a fin.
• Usted escucha "Siempre lo hemos hecho así" al cuestionar el propósito de un paso.

Cuando aparecen estos síntomas, no es solo un problema de documentación. Es un problema de diseño. El proceso no existe lo suficientemente claro como para seguirse o se ha vuelto inflado y confuso con el tiempo.

(Nota: Revisará estos signos nuevamente – de manera más estructurada – en la última etapa de Optimización, donde todo se trata de Rediseñar los procesos definidos.)

Cómo identificar qué procesos diseñar

Lo sabemos – no hay forma de que pueda hacer una renovación completa, y no todos los procesos en su negocio necesitan un rediseño urgente. La clave es enfocarse en los pocos que más importan, comenzando desde sus flujos de creación de valor.

Comience con el flujo de valor

Aléjese. Pregúntese: ¿Cómo fluye el valor a través de nuestro negocio? Desde el primer punto de contacto con un cliente hasta la entrega del resultado final, ¿cuáles son las grandes etapas?

Respondiendo esto, llegará a los procesos centrales (si lo recuerda de nuestro primer artículo). Este es su flujo de valor – la columna vertebral de cualquier organización. Ejemplos de flujos de valor:

• Un negocio minorista: Abastecimiento → Inventario → Ventas → Entrega → Pago
• Una firma de servicios: Marketing → Captura de prospectos → Incorporación de clientes → Entrega de servicios → Retroalimentación
• Un fabricante: Recepción de pedidos → Planificación de producción → Ensamblaje → Control de calidad → Despacho

Cada una de estas grandes etapas contiene procesos más pequeños que pueden diseñarse y mejorarse independientemente.

Use un mapa de flujo de valor para delinear estos flujos de principio a fin. Esto le dará una vista de alto nivel de su operación y le ayudará a detectar puntos débiles.

Descomponga en procesos más pequeños

Una vez que vea las etapas principales, divídalas en procesos discretos y manejables, cada uno de los cuales debe tener entradas separadas y producir un resultado claro.

Por ejemplo, bajo "Ventas", podría identificar:

• Calificación de prospectos
• Desarrollo de propuestas
• Negociación de contratos
• Traspaso a operaciones

Estos son sus candidatos para el diseño.

Priorice con la Matriz Impacto-Esfuerzo

Una vez que haya identificado y desglosado sus procesos clave, es hora de decidir cuáles merecen su atención primero. No todos los procesos son igualmente urgentes o vale la pena rediseñarlos. Algunos tienen alta fricción y alta visibilidad. Otros pueden estar funcionando ineficientemente en segundo plano, pero no impactan significativamente sus resultados.

Para hacer esta decisión más clara, use la Matriz Impacto-Esfuerzo – una herramienta simple que le ayuda a sopesar el beneficio potencial de rediseñar un proceso contra el esfuerzo que tomaría hacerlo.

Comience listando los procesos candidatos y haga dos preguntas guía:

Impacto: Si rediseñamos este proceso, ¿cuánto mejorará la experiencia del cliente, reducirá costos o hará las operaciones más fluidas?

Esfuerzo: ¿Cuánto tiempo, recursos o gestión del cambio requerirá este rediseño?

Luego, coloque cada proceso en la siguiente cuadrícula.

Entre estos cuatro cuadrantes, busque primero las victorias rápidas: los procesos de alto impacto que crean dolores de cabeza pero son lo suficientemente simples de arreglar. Estos generan impulso, confianza y reducen sus dolores rápidamente.

Por otro lado, los procesos de alto impacto y alto esfuerzo podrían convertirse en iniciativas más grandes a las que necesita prestar atención más adelante.

Sin embargo, recuerde que a veces, los procesos más rotos no son los más obvios. Aquí está cómo detectarlos:

• Pregunte a su personal de primera línea: "¿Cuál es una tarea que teme hacer cada semana?"
• Observe las quejas de los clientes: ¿Están relacionadas con el cumplimiento, la incorporación, la facturación?
• Observe las soluciones temporales repetidas: ¿Se usan hojas de cálculo donde debería haber sistemas? ¿Las aprobaciones siempre llegan tarde?
• Audite sus puntos de contacto: ¿Dónde se disculpa frecuentemente con clientes o proveedores?

Estas señales a menudo revelan procesos que valen la pena rediseñar.

Pasos para diseñar un proceso - marco SIPOC

Un proceso puede involucrar muchos detalles que pueden hacerle perderse al diseñar. Pero un marco simple como SIPOC puede guiar el camino.

Originalmente usado en prácticas de calidad y Six Sigma, SIPOC es una herramienta de alto nivel que le ayuda a definir y estructurar un proceso antes de sumergirse en la documentación o automatización.

SIPOC significa:

• S – Proveedores (Suppliers)
• I – Entradas (Inputs)
• P – Proceso (Process)
• O – Salidas (Outputs)
• C – Clientes (Customers)

Al trabajar a través de SIPOC, puede aclarar el propósito, alcance y lógica de un proceso antes de dibujar un diagrama sofisticado.

Tomemos un ejemplo de diseño del proceso de Traspaso a Producción, que comienza una vez que un cliente confirma su pedido y termina cuando ese pedido se traspasa formalmente a producción, usando SIPOC como guía.

Cliente – ¿Para quién es el proceso?

Comience con el fin en mente. Identifique al cliente que se beneficia de este proceso.

• ¿El cliente es interno (p. ej., otro departamento) o externo (p. ej., un cliente que paga)?
• ¿Qué necesitan de este proceso?
• ¿Qué les hará sentir que el proceso fue exitoso?

En el caso del proceso de traspaso a producción:

• Cliente: Departamento de producción interno
• Su expectativa: Un pedido completamente aprobado, listo para construir sin detalles faltantes.

Salida – ¿Qué debe producir el proceso?

Ahora defina el resultado final.

• ¿Cómo se ve un resultado exitoso del proceso?
• ¿Qué calidad específica, completitud o plazo debe cumplirse?
• ¿Cómo se entrega la salida al cliente?

En el caso del proceso de traspaso a producción:

Salida: Una orden de trabajo lista para producción que incluye:

• Especificaciones finales del cliente
• Diseño o dibujo aprobado
• Lista de materiales (BOM) confirmada
• Fecha de inicio de producción programada

Proceso – ¿Cuáles son los pasos clave para llegar allí?

Con la salida en mente, delinee los pasos esenciales necesarios para lograrla.

• ¿Qué inicia el proceso?
• ¿Cuáles son las actividades principales de principio a fin?
• ¿Qué decisiones o puntos de control se requieren?

Apunte a un flujo claro y lógico de 4-7 pasos de alto nivel. No se preocupe por las excepciones todavía, solo enfóquese en el camino ideal y repetible.

En el caso del proceso de traspaso a producción, los pasos son los siguientes:

• Validar requisitos del pedido
• Finalizar diseño/dibujo con el cliente
• Aprobar BOM y viabilidad de abastecimiento
• Establecer espacio de producción (basado en capacidad)
• Liberar la orden de trabajo interna

Entrada – ¿Qué se necesita para comenzar?

Trabaje hacia atrás desde los pasos del proceso.

• ¿Qué debe estar disponible y correcto antes de que pueda comenzar el trabajo?
• ¿Hay formularios, documentos, herramientas o sistemas involucrados?
• ¿Cuáles son las causas comunes de retrasos o errores al inicio?

En el caso del proceso de traspaso a producción, las entradas son:

• Pedido del cliente firmado
• Especificaciones de diseño iniciales o notas de personalización
• BOM preliminar de ventas o ingeniería
• Fecha de entrega objetivo

Proveedor – ¿Quién proporciona las entradas?

Finalmente, defina de dónde vienen las entradas.

• ¿Qué equipos, personas o sistemas son responsables de suministrarlas?
• ¿Son consistentes y confiables? Si no, ¿cómo puede diseñarse el proceso para acomodar o mejorar eso?

En el caso del proceso de traspaso a producción, los proveedores son principalmente el equipo de Ventas (responsable del pedido firmado y notas del cliente). Las partes interesadas involucradas son el equipo de Ingeniería (soporte de diseño) y el equipo de Planificación (viabilidad de BOM).

¿Qué más además de SIPOC?

Al diseñar la estructura de su proceso usando SIPOC, hay una decisión más que aporta claridad y responsabilidad: quién es el dueño del proceso y quién lo ejecuta? Aunque no necesita nombrar individuos específicos, debe definir las funciones o equipos responsables de cada paso.

Asigne un Propietario del Proceso

Cada proceso debe tener un rol que sea responsable de:

• Supervisar el proceso de principio a fin
• Asegurarse de que entregue la salida prevista
• Iniciar mejoras con el tiempo

Este propietario no está necesariamente haciendo el trabajo, pero es responsable de que el proceso funcione bien. Maneja escalaciones, revisa el rendimiento y coordina actualizaciones cuando las cosas cambian.

Ejemplo: En el caso del proceso de Traspaso a Producción, el Gerente de Operaciones o de Planificación podría ser el propietario del proceso, asegurando el traspaso oportuno a producción con todas las aprobaciones.

Identifique el Propietario de Etapa y los Trabajadores de Etapa

De manera similar al Propietario del Proceso, un Propietario de Etapa es alguien responsable de supervisar, pero esta vez dentro de una cierta etapa. Trabajando estrechamente con ellos están los Trabajadores de Etapa, que son los principales ejecutores.

Piense en términos de:

• ¿Quién suministra las entradas?
• ¿Quién completa cada paso?
• ¿Quién aprueba o revisa?
• ¿Quién recibe la salida?

Ejemplo:

Consejos para llevar a cabo una sesión de diseño de procesos

El diseño de procesos no es un trabajo solitario. Al final, los procesos son sobre colaboración y coordinación entre equipos y departamentos; por eso solo puede diseñar un buen proceso cuando reúne a las personas adecuadas para una sesión de diseño productiva.

Así es como lo hace:

Traiga a las personas adecuadas a la sala

Invite a un grupo interfuncional que incluya a los propietarios del proceso, los propietarios de etapa y los trabajadores de etapa. Y si es posible, otros miembros del equipo que dependan o afecten el proceso. Sea consciente de la jerarquía: si la presencia de alguien hace que otros duden en hablar, considere excluirlos para fomentar la apertura. El objetivo es un ambiente seguro y sincero donde las personas se sientan libres de decir: "En la práctica, en realidad lo hacemos así..."

Defina un objetivo claro

Antes de que comience la sesión, alinee al grupo sobre por qué están diseñando el proceso. ¿Están:

• Mapeando el proceso actual para encontrar oportunidades de mejora?
• Documentándolo para fines de capacitación?
• Entendiendo un problema particular (como por qué han aumentado los errores)?

Declarar el objetivo por adelantado ayuda al equipo a enfocarse en los detalles relevantes. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar el tiempo de respuesta, querrá prestar especial atención a los retrasos y tiempos de espera durante el mapeo.

Haga la caminata gemba

En la práctica Lean, "la caminata gemba" significa ir al lugar real donde se realiza el trabajo – verlo con sus propios ojos. Antes o durante su sesión de mapeo, intente observar el proceso en acción en el terreno – en el piso de la tienda, en el sistema o a través de una pantalla compartida. Si eso no es factible, haga que alguien describa un caso reciente paso a paso.

A menudo, descubrirá que hay una diferencia entre el procedimiento documentado y lo que realmente ocurre día a día.

Use herramientas simples con las que todos puedan participar

Ya sea físico o virtual, apéguese a herramientas que fomenten la participación. Una hoja grande de papel, notas adhesivas o una herramienta de pizarra compartida funciona mejor. Permita que las personas mencionen pasos en cualquier orden – siempre puede reorganizarlos según sea necesario. Enfóquese en capturar lo que es verdad, no lo que se ve limpio. Un mapa desordenado y honesto es mejor que una ficción ordenada.

Haga preguntas, no dé respuestas

Un enfoque basado en preguntas ayuda a revelar la verdad sin ejercer presión sobre nadie. Como facilitador, debe guiar con curiosidad:

• "¿Qué sucede después de este paso?"
• "¿De dónde obtenemos esa información?"
• "¿Quién es responsable aquí?"
• "¿Qué causa retrasos o retrabajo?"

Si dos personas no están de acuerdo sobre cómo se realiza un paso, anote ambas versiones o márquelo como algo a aclarar, en lugar de silenciar a uno. Esa incertidumbre es una pista: su proceso aún no está estandarizado.

Marque puntos de dolor y observaciones

A medida que el mapa se une, preste atención a los puntos donde las personas dicen cosas como "a veces esto falla...", "a menudo tenemos que esperar por..." o "si X sucede, entonces nosotros...". Estas son pistas de dónde podría mejorarse el proceso. Marque estos en el mapa con una nota adhesiva de color diferente o un símbolo (como un rayo para problemas o una nube para retrasos). También anote cualquier métrica mencionada (p. ej., "este paso generalmente toma 2 días" o "recibimos alrededor de 5 quejas a la semana en este punto").

Anime al equipo a discutir por qué ocurren ciertos puntos de dolor. A menudo, las personas que hacen el trabajo tienen ideas sobre qué causa el cuello de botella o error, e incluso ideas para soluciones.

Termine con acuerdo y próximos pasos

Una vez que haya mapeado el estado actual a satisfacción de todos (no tiene que ser perfecto, solo representativo), dé un paso atrás y revíselo como grupo. Podría preguntar: "Si tuvieran que explicar cómo funciona este proceso a alguien más, ¿este mapa lo hace claramente?" o "¿Todos están de acuerdo en que así es esencialmente cómo fluyen las cosas hoy?".

Llevar a cabo una sesión de diseño de esta manera hace más que aclarar un proceso; construye propiedad y compromiso. Cuando las personas ayudan a diagnosticar el problema, es más probable que adopten la solución. Y así es como convierte un boceto en una mejor forma de trabajar.

¿Qué sucede después del diseño?

El diseño no es el final. Una vez que su proceso esté bien definido, necesita comunicarse y modelarse. Guardemos eso para nuestro próximo artículo, donde aprenderá sobre diagramas de flujo y carriles de nado para convertir sus ideas estructuradas en referencias visuales que todo el equipo pueda usar.