Construyendo un sistema de soporte: Lo que cada proceso necesita para funcionar eficazmente

¿Realmente necesitamos aprender sobre la Ejecución de Procesos? ¿No simplemente... lo ejecutamos?

Sí, lo hacemos.

¿Por qué? Porque un proceso no se ejecuta solo. Las personas lo ejecutan. Y las personas están lejos de ser confiables.

La ejecución frecuentemente se trata como automática. Como si, una vez que el diagrama del proceso esté dibujado y los pasos estén publicados, el trabajo simplemente se hará.

La realidad pasada por alto: Diseño de proceso ≠ éxito del proceso

Imagine lanzar un proceso de incorporación de ventas bellamente mapeado: cada paso claramente definido, cada rol asignado. En papel, debería funcionar impecablemente. Sin embargo, de alguna manera, los clientes son pasados por alto, las tareas quedan sin terminar y el traspaso a finanzas nunca ocurre.

¿Qué pasó?

• El CRM no estaba configurado para el nuevo equipo
• Los representantes de ventas nunca recibieron capacitación
• El sistema de notificación por correo electrónico no estaba activado
• El formulario de aprobación todavía estaba en el formato antiguo

Ninguno de estos son defectos de diseño. Son fallas de soporte. Y ocurren mucho más a menudo de lo que esperaría.

Este artículo describe lo que toda organización debe poner en marcha antes de que la ejecución pueda ocurrir de manera confiable, basado en los cinco pilares de soporte sugeridos en ISO 9001:2015.

Las 5 cosas que todo proceso necesita para tener éxito

Recursos: Las personas necesitan los medios

Pregunta ancla: ¿Las personas tienen lo que necesitan para ejecutar el trabajo según lo definido?

Ejemplo: Su SOP dice "Enviar al CRM", pero la mitad del equipo aún no está incorporado al sistema. El proceso no falló debido a un mal diseño; falló debido a recursos faltantes.

Cuando un proceso falla en la ejecución, a menudo no es debido al diseño de los pasos, sino porque las personas no estaban equipadas para llevarlos a cabo. Como la Cláusula 7.1 en ISO 9001:2015 ha declarado, necesitamos asegurarnos de que los recursos estén en su lugar antes de esperar cualquier resultado.

Pero ¿qué cuenta exactamente como recurso?

En el lenguaje de ISO, los recursos son todas las entradas – tangibles o intangibles – que se requieren para realizar una tarea. En el contexto de BPM, esto significa cualquier cosa que el equipo necesite para ejecutar un paso exactamente como se pretende.

Las categorías comunes de recursos de proceso incluyen:

• Recursos humanos – personas con la disponibilidad adecuada y presencia física
• Herramientas y equipo – desde plataformas de software hasta herramientas físicas en un piso de tienda
• Infraestructura – estaciones de trabajo, máquinas, acceso a internet, instalaciones
• Materiales – insumos brutos o bienes preprocesados necesarios para realizar el trabajo
• Datos y acceso al sistema – credenciales, tableros, APIs o informes
• Servicios de soporte – como soporte de TI o socios logísticos

No importa cuán simple o complejo sea el proceso, la ejecución depende de estos bloques de construcción. Un solo recurso faltante o desalineado, como un usuario que no tiene acceso a una herramienta o un formulario que no está disponible, puede detener toda la operación.

Cómo asegurar que los recursos estén listos para la ejecución

• Mapee las necesidades de recursos a nivel de tarea: Para cada paso en el proceso, liste lo que se necesita para completarlo – quién, qué herramienta, qué material, qué acceso. No asuma disponibilidad. Escríbalo.
• Asigne responsabilidad por el aprovisionamiento: Aclare quién es responsable de asegurar que cada recurso esté en su lugar. Por ejemplo, RRHH podría manejar el acceso a herramientas para nuevos empleados, mientras que TI aprovisiona herramientas digitales.
• Construya una lista de verificación de preparación antes del lanzamiento: Antes de que cualquier proceso nuevo o actualizado entre en funcionamiento, ejecute una lista de verificación:
  • ¿Todos los usuarios están incorporados y capacitados en las herramientas requeridas?
  • ¿Tienen los permisos correctos?
  • ¿Están disponibles todos los formularios, plantillas y materiales?
  • ¿Está preparado el ambiente de trabajo (p. ej., dispositivos correctos, espacios de trabajo)?
• Vincule recursos directamente en su herramienta BPM: Adjunte enlaces del sistema, referencias de documentos o instrucciones de acceso a herramientas a cada paso del proceso. No espere que las personas los busquen.
• Realice pilotos a pequeña escala para revelar brechas ocultas: Intente ejecutar el proceso con un grupo pequeño para descubrir requisitos de recursos faltantes o poco prácticos antes del lanzamiento completo.

Competencia: Las personas deben tener la capacidad

Pregunta ancla: ¿Las personas asignadas a la tarea son capaces de hacerla correcta y consistentemente?

Ejemplo rápido: Un equipo de finanzas acaba de actualizar su flujo de trabajo de aprobación de facturas. Todo está bien mapeado: quién ingresa los datos, quién aprueba y cuándo liberar el pago. Pero cuando el proceso entra en funcionamiento, surgen problemas. Resulta que el empleado junior no sabe cómo hacer coincidir las facturas con las órdenes de compra. La lógica de aprobación tiene sentido para el diseñador, pero el ejecutor no está capacitado. Esto no es un defecto de diseño del proceso; es una brecha de competencia.

Incluso los procesos mejor diseñados se desmoronarán si las personas asignadas a ejecutarlos no están equipadas con la competencia necesaria.

Competencia significa más que solo tener a alguien en el asiento. Se trata de asegurar que esa persona tenga el conocimiento, habilidad y juicio para llevar a cabo su tarea asignada según el proceso definido. Esto puede provenir de experiencia, capacitación formal o instrucción práctica, pero debe ser intencional y verificado.

En la ejecución de procesos, las fallas de competencia se muestran como:

• Errores repetidos y retrabajo
• Retrasos debido a dudas o confusión
• Soluciones temporales que evitan el flujo previsto
• Personal evitando tareas que no entienden

Cómo incorporar competencia en la ejecución de BPM

• Defina los requisitos de habilidad para cada tarea: Durante el diseño del proceso, no solo asigne pasos a departamentos o roles; especifique qué habilidades o capacitación se necesitan. Por ejemplo, "Verificar precios contra tarjeta de tarifas aprobada" podría requerir familiaridad con códigos ERP o niveles de precios.
• Valide la competencia actual: Realice un análisis simple de brechas:
  • ¿Quién está asignado a cada tarea?
  • ¿Han hecho esto antes?
  • ¿Tienen capacitación relevante, certificación o mentoría?
• Integre recursos de aprendizaje en el proceso: Adjunte guías breves de cómo hacer, consejos o videos cortos directamente en el sistema BPM. Las personas no deberían tener que buscar información.
• Use recorridos prácticos antes del lanzamiento: Simule el proceso en tiempo real con personas reales. Observe dónde dudan o cometen errores – estas son brechas de capacitación disfrazadas.
• Rastree la capacitación como requisito: Para roles vinculados a procesos regulados o complejos, incluya la finalización de la capacitación como precondición. En entornos de alto riesgo, sin capacitación = sin asignación de tarea.

Conciencia: Las personas necesitan la alineación

Pregunta ancla: ¿Las personas entienden el propósito y el impacto de su tarea dentro del proceso?

Ejemplo rápido: Un equipo de almacén tiene la tarea de registrar artículos devueltos en el sistema dentro de 12 horas. La mayoría de las devoluciones, sin embargo, quedan sin registrar durante días. El equipo estaba demasiado ocupado para hacer tiempo para la entrada de datos. Lo que no se dan cuenta es que los registros retrasados desestabilizan la precisión del inventario, confunden al servicio al cliente y detienen las aprobaciones de reembolsos. La falla real aquí no es el flujo de trabajo; es la conciencia.

Los procesos no fallan solo porque las personas no saben qué hacer. A menudo fallan porque las personas no entienden por qué necesitan hacerlo o cómo sus acciones afectan el panorama general. Por eso necesitamos asegurar que las personas sean conscientes de la importancia de su trabajo y cómo contribuye a los objetivos generales.

Cuando alguien entiende el resultado de sus acciones – a quién ayuda, a quién impacta, qué sucede si se omite – abordan la tarea con mayor propósito. Por otro lado, una tarea que parece menor o desconectada a menudo se retrasa, se hace descuidadamente o se elimina por completo.

La conciencia es especialmente crucial en procesos interfuncionales, donde la persona que hace una tarea no verá el resultado final. Es fácil pasar por alto cómo una tarea de 2 minutos puede crear un retraso de 2 días para alguien más adelante.

Cómo incorporar conciencia en su ejecución de procesos

• Comience cada proceso con una declaración de propósito: En su documentación BPM o herramienta de flujo de trabajo, incluya un breve resumen en la parte superior del proceso o dentro de tareas clave: "Este proceso asegura...", "Este paso es crítico porque...".
• Comunique los impactos del proceso durante el lanzamiento: No solo capacite sobre cómo realizar tareas – explique qué sucede si se pierden. Muestre las consecuencias posteriores y el impacto en el cliente en las sesiones de incorporación.
• Refuerce el contexto del proceso en las descripciones de tareas: En lugar de decir "Registrar ID de devolución", diga "Registrar ID de devolución para que el reembolso y reabastecimiento puedan proceder sin demora". Una frase simple puede cambiar el tono de obligación a propiedad.
• Use tableros para mostrar el efecto dominó: Si es posible, muestre KPIs que conecten el paso de un equipo con los resultados (p. ej., "tiempo promedio de reembolso" o "precisión del inventario"). Esto refuerza que su tarea importa.
• Transmita mensajes desde el liderazgo: Cuando el liderazgo explica cómo el trabajo de primera línea apoya objetivos estratégicos como la satisfacción del cliente, la eficiencia y el cumplimiento, aumenta la claridad y la moral.
• La conciencia no se trata de conferencias largas. Se trata de recordatorios pequeños y consistentes de que su rol importa, y que lo que parece un clic o envío de rutina es, de hecho, parte de una cadena que mantiene el negocio en movimiento.

Comunicación: Las personas necesitan claridad

Pregunta ancla: ¿La información correcta está llegando a las personas correctas en el momento correcto durante la ejecución?

Ejemplo rápido: Un paso de aprobación en un proceso de compra requiere la aprobación del gerente de finanzas. Pero nadie envía una notificación. El gerente ni siquiera sabe que una solicitud está pendiente. Se queda en el limbo durante cinco días hasta que alguien hace un seguimiento manualmente. Todos hicieron su parte — excepto que el proceso no habló. Esa es una ruptura de comunicación.

Los procesos son secuencias de tareas, pero también son secuencias de señales. Sin una comunicación adecuada, incluso el flujo de trabajo mejor diseñado se detendrá o se desviará.

Las fallas de comunicación a menudo aparecen como silencio:

• Alguien está esperando un disparador que nunca llega
• Un traspaso se asume pero no se confirma
• Se hace un cambio a un formulario o regla, pero no se les dice a los usuarios

La comunicación no es solo una función de soporte; es parte del diseño del proceso.

Cómo incorporar la comunicación en la forma en que opera su proceso

• Defina las rutas de comunicación explícitamente: En su documentación de proceso, no asuma que los traspasos sucederán. Explíquelos:
  • ¿Quién necesita ser notificado?
  • ¿Qué mensaje o información necesita compartirse?
  • ¿A través de qué canal (correo electrónico, alerta de software, traspaso verbal)?
• Use sistemas de flujo de trabajo con notificaciones integradas: Donde sea posible, automatice los traspasos. Permita que el sistema notifique al siguiente rol cuando sea su turno – no confíe en que las personas recuerden enviar una actualización.
• Incluya reglas de escalación para retrasos: Si un paso no se completa dentro de un plazo establecido, ¿quién debe ser informado? Construya disparadores de escalación para evitar que los cuellos de botella pasen desapercibidos.
• Aclare las rutas de aprobación: Si un paso requiere aprobación, asegúrese de que la persona responsable esté claramente definida y tenga visibilidad. No lo deje vago – "gerente" no es lo suficientemente específico.
• Habilite bucles de retroalimentación: Cree espacio para preguntas, aclaraciones y correcciones. Esto podría ser tan simple como un cuadro de comentarios en una herramienta BPM o tan estructurado como una sesión de revisión posterior a la ejecución.
• Anuncie cambios clara y ampliamente: Cuando un proceso cambia, actualice su documentación y anúncielo a las personas. No solo al equipo de primera línea, sino a cualquiera afectado por o dependiente del cambio.

Si quiere que la ejecución sea fluida, asegúrese de que el proceso mismo se comunique en cada etapa.

Información Documentada: Las personas necesitan la estructura

Pregunta ancla: ¿Las personas tienen acceso a las instrucciones correctas, actuales y claras que necesitan para realizar la tarea?

Ejemplo rápido: Un miembro del personal usa el formulario antiguo de solicitud de vacaciones porque está marcado en su escritorio. Ese formulario se dirige a un gerente retirado y no incluye la nueva sección de aprobación. El formulario no estaba mal; solo estaba desactualizado.

Este elemento de soporte se enfoca en la información documentada – no solo tenerla, sino asegurar que esté controlada, accesible y relevante. En BPM, esto significa conectar sus flujos de trabajo a instrucciones vivas y confiables que guíen la acción en cada paso.

Una tarea puede ser simple. Pero si la persona que la hace tiene que:

• Preguntarle a un colega qué versión usar
• Buscar en carpetas el documento correcto
• Adivinar el formato o criterios

...entonces el proceso está en riesgo. El mal uso de la documentación no es un problema del usuario; es un problema del sistema.

Cómo hacer que la documentación apoye la ejecución:

Vincule la documentación directamente a los pasos del proceso: En su plataforma BPM, no solo mencione "consulte el SOP". Adjunte o incruste el archivo real. Use enlaces clicables, plantillas integradas o consejos emergentes.

• Use control de versiones con convenciones de nombres claras: Siempre indique qué documento es la versión actual. Las versiones antiguas deben archivarse e inaccesibles para el uso diario. Use sellos de fecha y números de versión claramente en el documento mismo.
• Mantenga las instrucciones cortas y específicas de la tarea: Divida los SOPs grandes en guías modulares a nivel de paso cuando sea posible. Un usuario que ejecuta una tarea de 5 minutos no debería necesitar desplazarse por 12 páginas de instrucciones no relacionadas.
• Revise y actualice documentos regularmente: Incorpore ciclos de revisión en su gobernanza de procesos. Si una herramienta, política o regla cambia, verifique todos los documentos vinculados. La documentación antigua es una de las causas ocultas más comunes de errores de ejecución.
• Diseñe documentos para usabilidad: Use señales visuales: números de pasos en negrita, capturas de pantalla, tablas para opciones o umbrales. No espere que todos lean párrafos – diseñe para comprensión rápida en tiempo real.
• Asegure control de acceso y disponibilidad: Todos los ejecutores deben poder acceder a los documentos que necesitan cuando los necesitan, ya sea en escritorio, móvil o en el campo.

La información documentada es a menudo la única conexión tangible entre el diseño y la ejecución del proceso. Hágala fácil de encontrar, fácil de seguir e imposible de equivocarse, y eliminará la mitad de los errores que se infiltran en las operaciones diarias.

Reflexiones finales: Prepárese para ejecutar, luego manténgalo funcionando

La ejecución no es solo lanzar un proceso. Es un momento de verdad, donde la intención se encuentra con la realidad. Y solo funciona cuando el ambiente está listo: las herramientas están en su lugar, las personas son capaces, la información fluye claramente y las instrucciones son utilizables.

Necesitamos cambiar la pregunta de "¿Por qué esto no se hizo?" a "¿Les dimos lo que necesitaban para tener éxito?".

Pero la preparación no lo es todo. Una vez que el proceso está en movimiento, todavía necesitamos estructura y control para asegurar que se ejecute según lo previsto. Una vez más, la cláusula 8 en ISO 9001:2015 nos da una pista sobre esta lista de verificación.

Lista de verificación de ejecución:

Antes de presionar "ir", pregunte:

• ¿Las entradas del proceso se validan antes de comenzar? (p. ej., pedidos confirmados, formularios completos, datos requeridos)
• ¿Se está siguiendo el proceso exactamente como se definió? (sin pasos omitidos, sin soluciones temporales informales)
• ¿Las salidas se verifican antes de ser liberadas? (p. ej., aprobaciones, pasos de control de calidad, autorizaciones)
• ¿Se identifica y maneja el trabajo no conforme? (los errores se señalan, se activa el retrabajo, los resultados son rastreables)
• ¿Los cambios se controlan y documentan? (sin ediciones silenciosas a pasos, documentos o responsabilidades)

La mayoría de esta lista de verificación parece obvia, pero no se trata de burocracia – se trata de confiabilidad. Recuerde: siempre hay una brecha entre la planificación y la realidad. Mientras los 5 elementos anteriores ayudan a que su proceso comience fuerte, esta lista de verificación le ayuda a terminar bien.

En el próximo artículo, comenzaremos a dar un paso atrás. Esta lista de verificación es sobre el control en proceso, mientras que la próxima Etapa de Monitoreo en nuestro ciclo de vida de BPM es como su espejo retrovisor y medidor de combustible.