Pensamiento Lean y CAPA: Su manual para la excelencia continua de procesos

Cada proceso, sin importar qué tan bien diseñado esté, llega a un punto donde debe hacerse la Optimización. En esta etapa, las organizaciones pasan de monitorear cómo se desempeña un proceso a preguntar proactivamente: "¿Cómo podemos eliminar la fricción, reducir el esfuerzo y aumentar el valor?".

No requiere derribar todo. Basándose en la base sólida, lo que se necesita adicionalmente es un ojo más agudo para el desperdicio sutil y un método estructurado para la corrección y prevención.

Aquí es donde entran en juego el pensamiento Lean y las técnicas de mejora estructurada como Acción Correctiva y Preventiva (CAPA). El pensamiento Lean ofrece la lente, mientras que herramientas como CAPA (Acción Correctiva y Preventiva) ofrecen el camino a seguir.

Juntos, ayudan a los líderes a ver los cuellos de botella invisibles y convertirlos en oportunidades para una ejecución más precisa y mejores resultados.

Comprender cuándo se necesita la optimización - Los 7 Desperdicios de Lean (TIMWOOD)

En la mayoría de las empresas pequeñas o medianas, las ineficiencias suelen ser silenciosas. Una forma útil de detectar estos problemas es observar el proceso a través de la lente de los 7 Desperdicios de Lean – una lista de verificación de ineficiencias comunes desarrollada originalmente por Toyota pero ahora ampliamente aplicada en todas las industrias.

Cada una de estas siete categorías señala un tipo de esfuerzo que consume tiempo y energía sin agregar ningún valor real. Explorémoslas con ejemplos simples:

• Transporte: Cualquier movimiento innecesario de cosas – documentos, archivos, materiales o datos digitales. Por ejemplo, imagine una factura que se imprime, firma, escanea y luego se envía por correo electrónico a otro departamento, solo para ser cargada nuevamente en un sistema diferente. El objeto (en este caso, el documento) está siendo movido sin agregar valor en cada paso.
• Inventario: No es solo inventario físico, sino piense en colas digitales: 85 consultas de clientes sin leer sin tocar, o docenas de pedidos parcialmente completados esperando en su sistema. Estos ejemplos de desperdicio de inventario ralentizan la capacidad de respuesta y a menudo ocultan problemas más profundos, como cargas de trabajo desequilibradas o prioridades poco claras.
• Movimiento: Los pasos adicionales que las personas toman para hacer las cosas. Si un empleado tiene que caminar por la oficina para tomar un sello varias veces al día, o hacer clic en seis pestañas diferentes solo para registrar una sola solicitud, eso es desperdicio de movimiento. O si las herramientas y archivos no están donde se necesitan, ya sea físicamente o digitalmente, las personas pierden tiempo simplemente navegando.
• Espera: Esto podría ser una orden de compra sentada en el escritorio de alguien durante dos días, esperando aprobación. O un producto atascado en revisión porque la única persona responsable está ausente. Cada pausa donde el siguiente paso no puede proceder se acumula con el tiempo.
• Sobreproducción: Producir más de lo necesario, demasiado pronto. Imagine imprimir 100 copias de un folleto para un evento, solo para descubrir que la mayoría de los asistentes prefieren copias digitales. O preparar un informe financiero semanalmente cuando el liderazgo solo lo usa mensualmente. La sobreproducción puede parecer eficiencia, pero a menudo crea desorden y trabajo innecesario.
• Sobreprocesamiento: Esto sucede cuando hacemos más de lo que el cliente realmente valora. Por ejemplo, pasar horas formateando un informe con gráficos personalizados cuando un gráfico simple hubiera sido suficiente. O ingresar los mismos datos de clientes en tres sistemas diferentes, solo porque así es como siempre se ha hecho.
• Defectos: errores que requieren corregir, rehacer o disculparse. Una factura enviada con el monto incorrecto, un envío que va a la dirección equivocada, o un archivo adjunto faltante en un correo electrónico importante. Cada error puede parecer pequeño, pero colectivamente consumen confianza y toman tiempo para corregir.

Estas siete formas de desperdicio no siempre son obvias en la superficie. A menudo se mezclan con hábitos diarios y rutinas heredadas. Para verlas claramente, necesita reducir la velocidad y mirar más de cerca cómo funciona realmente el proceso.

Analice su proceso actual con Pensamiento Lean

Ahora que tiene una idea de cómo se ve el desperdicio, el siguiente paso es encontrarlo en su propio proceso. Es posible que ya tenga datos de monitoreo que señalan dónde un proceso se ralentiza, se rompe o genera errores. Eso es útil – pero no es suficiente. La optimización requiere un tipo diferente de análisis.

Mientras que el monitoreo pregunta "¿El proceso se está comportando como se esperaba?", analizar en esta etapa pregunta "¿Qué está realmente sucediendo – y por qué se ve así?".

Es mucho más activo, investigativo y orientado al diseño. Así es como lo hacemos.

Mapee lo que realmente está sucediendo

El primer paso es simple pero a menudo se omite: dibuje el proceso como realmente sucede. Es como caminar de nuevo por la primera etapa de Diseño.

Observe con la lente correcta

Una vez que tiene el mapa, es hora de examinarlo. Aquí es donde los 7 Desperdicios de Lean se vuelven útiles – no como una lista de verificación para completar, sino como una forma de ver.

Mira cada paso y pregunta:

• ¿Algo se está moviendo más de lo necesario? (Transporte)
• ¿Las personas están dando pasos adicionales solo para completar tareas básicas? (Movimiento)
• ¿Estamos haciendo más de lo que el cliente pidió, o antes de lo necesario? (Sobreproducción, Sobreprocesamiento)
• ¿Hay tiempos de espera que nadie posee? (Espera)
• ¿Estamos arreglando los mismos problemas una y otra vez? (Defectos)
• ¿Hay trabajo acumulándose – formularios, tickets, correos electrónicos – que no se está moviendo? (Inventario)

Estas observaciones apuntan directamente a dónde pequeños cambios pueden crear grandes mejoras.

Rediseñe para reducir la fricción

Una vez que ha encontrado el desperdicio, puede comenzar a ajustar el proceso, no renovando todo, sino suavizando los bordes ásperos. Esto a menudo significa reordenar pasos, aclarar quién posee qué, combinar tareas redundantes o eliminar pasos que ya no sirven a un propósito.

Los ejemplos podrían incluir:

• Convertir una cadena de aprobación de tres niveles en una firma digital única
• Crear una lista de verificación de traspaso unificada entre departamentos
• Reemplazar una serie de correos electrónicos de seguimiento con un tablero de estado compartido

Estas mejoras – ya sea simplificar pasos, aclarar roles o eliminar traspasos innecesarios – crean un proceso más fluido. Pero incluso después del rediseño, algunos problemas seguirán resurgiendo a menos que se aborden sus causas más profundas. Un retraso podría regresar bajo un nombre diferente. Una solución temporal podría reaparecer silenciosamente.

Es porque a medida que hace estos cambios, también descubrirá causas más profundas. Encontrará que algunas ineficiencias no sucedieron por accidente – crecieron de errores repetidos, responsabilidades poco claras o sistemas frágiles.

Para estabilizar verdaderamente las ganancias que ha logrado, necesita más que un flujo más limpio – necesita arreglar el sistema debajo de él. Ahí es donde entra la metodología CAPA.

Aplique la metodología CAPA para corregir y prevenir fallas de procesos

CAPA significa Acción Correctiva y Preventiva. Es un enfoque estructurado utilizado en sistemas de gestión de calidad para entender por qué salió mal y rediseñar el sistema para que no vuelva a suceder.

Mientras que Lean le ayuda a ver el desperdicio, CAPA le ayuda a arreglar las razones subyacentes por las que apareció el desperdicio en primer lugar y evitar que regrese. El rediseño Lean despeja la niebla. CAPA asegura que no vuelva a caminar en ella.

Acción correctiva – abordar la causa raíz

Las acciones correctivas comienzan cuando ve una falla o defecto recurrente. Digamos que ha identificado retrasos repetidos en la incorporación de clientes debido a información faltante. El análisis Lean podría impulsarlo a revisar la lista de verificación de traspaso. Pero eso solo no resolverá el problema si la causa raíz es que nadie sabe quién es responsable de recopilar los documentos.

Aquí es donde los 5 Por Qués – una técnica de análisis de causa raíz a menudo utilizada en Lean y CAPA – se vuelve útil:

• ¿Por qué se retrasó la configuración? Porque no se presentaron los documentos.
• ¿Por qué no se presentaron? Porque el equipo de ventas pensó que el cliente los había enviado.
• ¿Por qué pensaron eso? Porque no hay un paso claro en el proceso que confirme la propiedad.
• ¿Por qué ese paso no está definido? Porque la lista de verificación de incorporación se creó sin la participación de ventas.
• ¿Por qué se dejó fuera a ventas? Porque la lista de verificación se copió de otro equipo y nunca se revisó.

Así que resulta que el retraso no es el problema real, sino que es una falta de comprensión compartida. La acción correctiva, entonces, no es solo actualizar la lista de verificación, sino involucrar a todos los departamentos en diseñarla y aprobarla, asegurándose de que se ajuste a la realidad de cómo se hace el trabajo.

La acción correctiva se trata de tratar la causa real, no el síntoma, para que el mismo problema no se repita bajo nombres diferentes.

Acción preventiva – fortalecer el proceso antes de que se rompa

Si la acción correctiva se trata de resolver lo que ya ha salido mal, la acción preventiva se trata de ver el riesgo antes de que se convierta en falla.

Tal vez su nuevo proceso depende de que una persona esté disponible para aprobar solicitudes. O asume que un cliente siempre responde dentro de 24 horas. Estos son puntos frágiles, y la acción preventiva busca formas de hacerlos más robustos.

Ejemplos de acción preventiva podrían incluir:

• Automatizar aprobaciones cuando no se da respuesta dentro de 48 horas
• Crear roles de respaldo para traspasos críticos
• Agregar validaciones de campo en formularios para prevenir entradas incorrectas
• Proporcionar capacitación y documentación para que los equipos no dependan del conocimiento tribal

Las acciones preventivas no comienzan con respuestas – comienzan con preguntas. Después de que un proceso ha sido rediseñado, dé un paso atrás y pregunte:

• ¿Dónde este proceso todavía depende demasiado de una persona?
• ¿Hay algún paso que se rompería si alguien olvidara o fuera interrumpido?
• ¿Estamos asumiendo condiciones ideales, y qué pasa cuando la vida real no sigue el guión?

Por ejemplo, tal vez su proceso actualizado de incorporación de clientes ahora fluye a través de menos traspasos. Pero nota que todavía depende de que un gerente esté disponible para aprobar el acceso dentro de 24 horas. ¿Qué pasa si están ausentes? Una acción preventiva aquí podría ser tan simple como asignar un aprobador de respaldo o construir una regla de escalamiento automático.

También puede aprender mucho de los patrones – no solo fallas reales, sino casi accidentes, inconsistencias o preguntas repetidas. Si varios empleados siguen preguntando lo mismo sobre un formulario, esa es una señal de que algo no está claro.

La acción preventiva podría significar aclarar instrucciones, establecer fechas límite internas más tempranas o automatizar recordatorios.

Una de las formas más efectivas de descubrir acciones preventivas significativas es hablar con las personas que hacen el trabajo. Pregúnteles:

• "¿Qué te hace dudar antes de pasar al siguiente paso?"
• "¿Qué partes de este proceso se sienten más frágiles?"
• "¿Qué siempre tienes que verificar dos veces, solo para estar seguro?"

También puede usar herramientas ligeras como una tabla de riesgos o una columna de "qué podría salir mal" junto a su mapa de procesos. Camine por cada paso y liste los puntos de falla, luego pregunte: ¿Qué es una cosa que podríamos hacer ahora para evitar que eso suceda?

La acción preventiva no se trata de resolver problemas una vez que explotan. Se trata de hacer que el proceso sea lo suficientemente fuerte como para que no exploten en primer lugar.

Haga de CAPA un hábito, no algo único

Lo que hace poderoso a CAPA no son solo las herramientas – es la mentalidad. En muchos equipos, los errores se parchean, no se examinan. Un retraso se soluciona, se responde una queja y todos siguen adelante. Pero cuando construye el hábito de preguntar por qué y ajustar el sistema en lugar de solo el resultado, construye resiliencia en la forma en que opera su negocio.

Juntos, Lean y CAPA crean un ciclo completo de mejora. Lean le muestra qué arreglar. CAPA le muestra cómo mantenerlo arreglado.

Trate la optimización como responsabilidad continua, no como una tarea final

El ciclo de vida BPM puede parecer terminar con la optimización – pero en la práctica, esa etapa final marca el comienzo de un nuevo hábito. Una vez que ha construido un proceso que fluye más suavemente, entrega más valor y evita averías comunes, el trabajo no se detiene. De hecho, la responsabilidad crece.

Los procesos no permanecen optimizados por sí mismos. Las personas cambian, los sistemas evolucionan, los clientes piden algo diferente. Lo que funciona bien hoy podría convertirse en una fuente de fricción en seis meses. Por eso la optimización no es un evento único – es una forma de trabajar, fundamentada en la observación, la curiosidad y el cuidado.