Unternehmerische Führung: Eigenschaften, Beispiele und Abgrenzung

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Unternehmerische Führung (Entrepreneurial Leadership) ist ein Führungsstil, bei dem eine Führungskraft ein Team beeinflusst und auf Ziele ausrichtet, bei denen es darum geht, Chancen zu erkennen und zu nutzen. Die Führungskraft entscheidet unter Unsicherheit, geht kalkulierte Risiken ein und bringt Menschen in Bewegung, bevor das Bild vollständig ist. Das gilt für Gründerinnen und Gründer ebenso wie für Führungskräfte in etablierten Unternehmen (Intrapreneure).

Die meisten Führungsstile beschreiben, wie eine Führungskraft mit Menschen umgeht. Dieser beschreibt, worauf die Führungskraft die Menschen ausrichtet: auf die nächste Chance. Deshalb taucht er in Startups, neuen Geschäftsbereichen, Produkteinführungen und in jedem Team auf, dessen Aufgabe es ist, etwas zu finden, das es noch nicht gibt. Dieser Leitfaden zeigt, woher die Idee stammt, welche Eigenschaften sie ausmachen, wie sie sich von verwandten Stilen unterscheidet, und bietet eine Vorlage zum Kopieren.

Was ist unternehmerische Führung?

Der Begriff hat zwei Wurzeln in der Forschung. Die eine ist die Entrepreneurship-Forschung, die untersucht, wie Chancen erkannt und in Unternehmungen verwandelt werden. Die andere ist die Führungsforschung, die untersucht, wie eine Person eine Gruppe beeinflusst. Unternehmerische Führung liegt dort, wo sich beide überschneiden.

Zwei wissenschaftliche Aufsätze leisten den Großteil der Definitionsarbeit. Gupta, MacMillan und Surie (2004) entwickelten das Konstrukt im Journal of Business Venturing aus der Entrepreneurship- und Führungsliteratur und schlugen eine Möglichkeit vor, es zu messen. Renko, El Tarabishy, Carsrud und Brännback (2015) definierten es im Journal of Small Business Management als das Beeinflussen und Ausrichten von Gruppenmitgliedern auf Organisationsziele, bei denen es darum geht, unternehmerische Chancen zu erkennen und zu nutzen.

Diese zweite Definition sollten Sie im Kopf behalten. Sie hat drei Bestandteile: Einfluss auf eine Gruppe, Organisationsziele und Chancen. Fällt einer davon weg, haben Sie etwas anderes. Eine Solo-Gründerin ohne Team ist Unternehmerin, aber keine unternehmerische Führungskraft. Eine Führungskraft, die einen stabilen Prozess gut steuert, führt, aber nicht unternehmerisch.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten

• Renko und Kollegen definieren unternehmerische Führung als das Beeinflussen und Ausrichten von Gruppenmitgliedern auf Organisationsziele, bei denen es darum geht, unternehmerische Chancen zu erkennen und zu nutzen (Journal of Small Business Management, 2015).
• Derselbe Aufsatz testete eine Messskala namens ENTRELEAD und stellte fest, dass unternehmerische Führung bei gründenden Führungskräften häufiger vorkommt als bei Führungskräften, die nicht gegründet haben.
• Gupta, MacMillan und Surie entwickelten ihr Messinstrument aus einer kulturübergreifenden Befragung von Führungskräften, und eine Zusammenfassung der Arbeit von Wharton beschreibt, dass sie mehr als 13,000 Führungskräfte der mittleren Ebene umfasst.
• Ein Editorial von Leitch und Volery aus dem Jahr 2017 bezeichnet das Feld als „noch ganz in den Kinderschuhen“, mit Lücken bei Definition und Messung.
• Behandeln Sie die folgenden Eigenschaften als forschungsgestütztes Profil, nicht als bewiesene Formel. Die Messforschung ist jung.

Die Forschung dahinter

Es hilft zu wissen, wie dünn die Beweislage noch ist, denn das hält Sie ehrlich, was dieser Stil versprechen kann.

Gupta und Kollegen stützten sich auf eine große kulturübergreifende Befragung von Führungskräften. Laut dem Bericht von Wharton umfasste die Analyse mehr als 13,000 Führungskräfte der mittleren Ebene in 60 Gesellschaften. Die Autoren beschreiben die unternehmerische Führungskraft so, dass sie zwei Aufgaben erfüllt. Die erste besteht darin, sich angesichts von Unsicherheit mögliche Ergebnisse vorzustellen. Die zweite besteht darin, eine Gruppe von Menschen zu motivieren, neue Geschäftsmodelle mitzuentwickeln, die diese Unsicherheit verringern.

Dieselbe Zusammenfassung nennt drei Aufgaben innerhalb der ersten:

• Unsicherheit abfangen. Die Führungskraft übernimmt die Verantwortung, falls das Projekt schiefgeht, damit sich das Team auf etwas Unerprobtes einlassen kann.
• Die Herausforderung rahmen. Die Führungskraft setzt ein Projekt, das Menschen bis an ihre Fähigkeiten heranführt, aber nicht darüber hinaus.
• Den Weg freimachen. Die Führungskraft schafft ein unterstützendes Umfeld und sichert sich Rückhalt von Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Renko und Kollegen ergänzten ein Messinstrument. Ihre ENTRELEAD-Skala wurde auf Reliabilität und Validität geprüft, und sie stellten fest, dass gründende Führungskräfte bei unternehmerischer Führung höher abschneiden als nicht gründende, was die Annahme stützt, dass das Konstrukt etwas Reales misst. Laut Abstract des Aufsatzes diskutieren sie auch Bedingungen im Umfeld, in der Organisation und bei den Geführten, die beeinflussen können, wie gut der Stil funktioniert.

Und dann gibt es noch den Vorbehalt. Leitch und Volery (2017) beschreiben das Feld in der Einleitung zu einer Sonderausgabe des International Small Business Journal als noch ganz in den Kinderschuhen: Die Führungsforschung ist fast ein Jahrhundert alt, doch ihre Konzepte erreichen die Entrepreneurship-Forschung nur langsam. Sie verweisen auf mangelnde Klarheit bei der Definition und fehlende Instrumente zur Erfassung der Verhaltensweisen dieses Stils. Wenn Ihnen also jemand eine Checkliste mit zehn Eigenschaften als gesicherte Wissenschaft verkauft, seien Sie skeptisch.

Zentrale Eigenschaften einer unternehmerischen Führungskraft

Die folgenden Eigenschaften verbinden die Definition aus der Forschung mit dem praktischen Verhalten, das daraus folgt. Sie sind ein Arbeitsprofil, kein Persönlichkeitstest.

Chancen erkennen

Die bestimmende Eigenschaft. Diese Führungskräfte bemerken Lücken: eine Kundenbeschwerde, die sich wiederholt, einen Prozess, für den niemand zuständig ist, einen Markt, den die Konkurrenz ignoriert. Sie warten nicht auf einen Auftrag. Da die Definition aus der Forschung den Stil an Chancen knüpft, ist dies die Eigenschaft, die ihn von einer allgemein guten Führungskraft unterscheidet.

Souveränität im Umgang mit Unsicherheit

Unternehmerische Führungskräfte entscheiden mit unvollständigen Informationen. Das Modell von Gupta stellt Unsicherheit ins Zentrum, und sie „abzufangen“ ist eine ausdrücklich benannte Aufgabe. In der Praxis bedeutet das, zu sagen: „Das wissen wir, das wissen wir nicht, und so finden wir es heraus“, statt auf Gewissheit zu warten.

Kalkulierte Risikobereitschaft

Kein Leichtsinn. Die Führungskraft bemisst die Wette, begrenzt das Verlustrisiko und plant kleine Experimente vor großen Zusagen. Ein Pilotprojekt mit einem Kundensegment ist unternehmerisch. Das Jahresbudget auf eine Ahnung zu setzen, ist es nicht.

Einfallsreichtum

Neue Vorhaben haben selten genug Geld, Personal oder Zeit. Diese Führungskräfte leihen sich etwas, kombinieren und improvisieren, und sie bitten ihre Teammitglieder, dasselbe zu tun. Sie holen Stakeholder ins Boot, was der Aufgabe „den Weg freimachen“ in der Forschungszusammenfassung entspricht.

Handlungsorientierung mit schnellem Lernen

Sie liefern die kleinste brauchbare Version, beobachten, was passiert, und passen an. Ein gescheitertes Experiment ist eine Information. Hier überschneidet sich der Stil auch mit agiler Führung, die die kurze Feedbackschleife teilt, aber nicht unbedingt die Suche nach neuen Chancen.

Fordern, ohne Menschen zu überfordern

Die Forschungszusammenfassung beschreibt, Herausforderungen so zu rahmen, dass sie Menschen an ihre Fähigkeiten heranführen, aber nicht darüber hinaus. Eine Führungskraft, die unmögliche Ziele setzt und dann dem Team die Schuld gibt, handelt nicht unternehmerisch. Sie handelt nachlässig.

Wie sie sich von anderen Führungsstilen unterscheidet

Die Überschneidung mit anderen Stilen ist real, deshalb werden sie oft verwechselt. Die Tabelle ordnet die wichtigsten Unterschiede.

Einige Anmerkungen zur Tabelle.

Im Vergleich zu transformationaler Führung. Bei transformationaler Führung geht es darum, Geführte zu inspirieren und zu entwickeln. Eine unternehmerische Führungskraft kann diese Werkzeuge nutzen, doch das Etikett „unternehmerisch“ ergänzt das Ziel, Chancen zu suchen. Sie können in einem stabilen Geschäft transformational führen, ohne dass ein neues Vorhaben in Sicht ist.

Im Vergleich zu visionärer Führung. Bei visionärer Führung geht es darum, eine überzeugende Zukunft zu zeichnen. Unternehmerische Führungskräfte nutzen ebenfalls Visionen, beurteilen sie aber danach, was in diesem Quartal getestet wird. Eine visionäre Führungskraft kann in großer Flughöhe bleiben. Eine unternehmerische Führungskraft muss das Flugzeug bei einem ersten Kunden landen.

Im Vergleich zu dienender Führung. Dienende Führung stellt das Wachstum des Teams an erste und die Autorität der Führungskraft an zweite Stelle. Beides kann nebeneinander bestehen. Ein Gründer kann dem Team dienen, indem er Hindernisse beseitigt, und dabei trotzdem eine Marktlücke verfolgen. Die beiden ziehen in unterschiedliche Richtungen, wenn Tempo eine Entscheidung verlangt, die dem Team nicht gefällt.

Beispiele für unternehmerische Führung nach Geschäftsfunktion

Es handelt sich um veranschaulichende Szenarien, die zeigen, wie das Verhalten aussieht, nicht um Fallstudien namentlich genannter Unternehmen.

Das Muster ist jedes Mal dasselbe. Eine Lücke erkennen, eine kleine Wette bemessen, eine verantwortliche Person benennen, ein Entscheidungsdatum festlegen und aus dem Ergebnis lernen. Das ist der ganze Stil in einem Satz.

Gründer und Intrapreneure

Zwei Gruppen praktizieren diesen Stil, und ihre Bedingungen unterscheiden sich.

Gründer besitzen das Vorhaben und kontrollieren daher Budget, Einstellungen und Richtung. Die Ergebnisse von Renko deuten darauf hin, dass der Stil bei gründenden Führungskräften häufiger vorkommt als bei anderen. Das Risiko besteht darin, dass der Appetit des Gründers auf neue Ideen die Kapazität des Teams übersteigt. Wächst das Unternehmen, können dieselben Instinkte zum Problem werden, was im Beitrag zum Übergang vom Gründer zum CEO behandelt wird.

Intrapreneure arbeiten in einem bestehenden Unternehmen. Sie stoßen auf andere Reibung: Freigabeebenen, Quartalsziele und Kolleginnen und Kollegen, die den aktuellen Prozess mögen. Ihr Werkzeugkasten stützt sich auf die Aufgabe „den Weg freimachen“: Förderer gewinnen, Ressourcen leihen und die Idee im Kleinen beweisen, bevor sie um eine größere Zusage bitten.

Das Timing ist für beide Gruppen wichtig. Eine Wette, die in einer Phase sinnvoll war, kann in der nächsten falsch sein. Deshalb lohnt es sich, darüber zu lesen, wann ein strategischer Kurswechsel sinnvoll ist und wie Startups ihre Phasen durchlaufen.

So praktizieren Sie unternehmerische Führung: Schritt für Schritt

Verwandeln Sie die Chance in ein begrenztes Experiment: Benennen Sie die Annahmen, deckeln Sie die eingesetzte Zeit und das eingesetzte Geld, und legen Sie ein Datum fest, an dem Sie abbrechen, ändern oder ausbauen.

1. Wählen Sie die Chance, nicht die Idee. Schreiben Sie einen Satz: Wer hat welches Problem, und warum gerade jetzt? Wenn Ihnen das nicht gelingt, haben Sie eine Ahnung, keine Chance.
2. Benennen Sie Ihre Annahmen. Listen Sie die drei Dinge auf, die wahr sein müssen, damit es funktioniert. Das sind Ihre riskantesten Vermutungen.
3. Bemessen Sie die Wette. Legen Sie fest, wie viel Zeit und Geld Sie höchstens zu verlieren bereit sind. Schreiben Sie es vor dem Start auf, damit die Zahl nicht wandern kann.
4. Führen Sie den kleinsten Test durch. Wählen Sie das günstigste Experiment, das eine Annahme widerlegen kann. Planen Sie in Tagen oder Wochen, nicht in Quartalen.
5. Fangen Sie die Unsicherheit für das Team ab. Sagen Sie den Menschen, dass Sie das Ergebnis verantworten, falls es scheitert. Das ist die erste benannte Aufgabe aus der Forschung, und sie ermöglicht es anderen, sich auf etwas Unerprobtes einzulassen.
6. Machen Sie den Weg frei. Fragen Sie, was das Team blockiert, und räumen Sie es aus dem Weg: eine Freigabe, eine Datenanfrage, eine Vorstellung bei einem Stakeholder.
7. Legen Sie ein Entscheidungsdatum fest. An diesem Datum wählen Sie eine von drei Optionen: abbrechen, ändern oder ausbauen. Es gibt keine vierte Option namens „weiter treiben lassen“.
8. Auswerten und teilen. Führen Sie eine kurze Auswertung des Gelernten durch und informieren Sie das gesamte Team, einschließlich der Misserfolge.

Vorlage: Chancen-Steckbrief

Kopieren Sie diese Tabelle in Ihr Dokumentenwerkzeug und füllen Sie pro Chance eine aus. Beschränken Sie sich auf eine Seite.

Do's und Don'ts

Stärken und Risiken

Der Stil passt zu Situationen, in denen der Weg nicht bekannt ist: neue Märkte, neue Produkte, Sanierungen und Unternehmen in der Frühphase. Er baut eine Gewohnheit des Testens auf und gibt talentierten Menschen Raum zum Handeln.

Die Risiken sind ebenso real. Ständige Neuheit kann ein Team erschöpfen, das Stabilität möchte. Eine Führungskraft, die jeder Chance hinterherjagt, kann den Fokus zersplittern, und eine, die Unsicherheit als Auszeichnung betrachtet, übernimmt sich womöglich. Kombinieren Sie den Stil mit disziplinierter Umsetzung. Viele Führungskräfte verbinden ihn mit adaptiver Führung oder mit einem gleichmäßigeren Arbeitsrhythmus und wechseln je nach Phase der Arbeit.

Wenn Sie unsicher sind, ob der Stil zu Ihnen passt, beobachten Sie, wie Ihr Team auf Mehrdeutigkeit reagiert. Manche Menschen blühen dabei auf, andere brauchen mehr Struktur. Gute unternehmerische Führungskräfte bemerken den Unterschied und passen sich an.

Häufige Fehler

• Aktivität mit Chancen verwechseln. Zehn Experimente zu starten ist nicht dasselbe, wie eine echte Lücke zu finden.
• Keine Abbruchregel. Ohne Entscheidungsdatum leben Lieblingsprojekte ewig.
• Allein führen. Die Definition aus der Forschung setzt eine Gruppe voraus. Wenn das Team das Ziel nicht teilt, sind Sie ein einsamer Unternehmer mit Gefolgsleuten, die nie zugestimmt haben, Ihnen zu folgen.
• Das Kerngeschäft vergessen. Die zahlenden Kunden finanzieren die Erkundung. Vernachlässigen Sie sie, geht den Experimenten das Geld aus.
• Die Forschung als abgeschlossen betrachten. Das Feld ist jung. Nutzen Sie die Eigenschaften als Hypothesen, die Sie mit Ihrem eigenen Team testen.