Diversificação em grupos empresariais familiares

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

Diversificação em uma empresa familiar significa que o patrimônio e o controle da família alcançam mais de uma linha de negócio. Às vezes é uma única empresa que adiciona uma linha de produtos. Com frequência é algo maior: um grupo de empresas juridicamente separadas, de setores diferentes, unidas por uma só família. Essa forma aparece na Ásia, na América Latina e na Europa, e se comporta de maneira diferente do conglomerado diversificado contra o qual os livros didáticos alertam.

Este artigo explica o que diversificação significa para empresas familiares, a diferença entre diversificação relacionada e não relacionada, os motivos pelos quais as famílias diversificam e o que a pesquisa diz sobre se isso compensa. Ele faz parte da seção de estratégias de crescimento da biblioteca, cujo hub é estratégias de crescimento da empresa familiar. Se você quer a versão geral (não familiar) da ideia, comece por estratégia de diversificação.

O que a diversificação significa para uma empresa familiar

Em uma empresa aberta com acionistas dispersos, diversificação é principalmente uma questão de estratégia corporativa: em quais negócios devemos estar? Em uma empresa familiar, também é uma questão sobre a família. Quem decide é dono da maior parte do negócio, muitos de seus parentes trabalham nele e uma grande fatia do patrimônio da família está concentrada em um só lugar.

Isso muda a lógica. Uma família pode se diversificar por razões que um gestor profissional não teria: para dar a um irmão da segunda geração um negócio para tocar, para proteger o patrimônio da queda de um único setor ou para manter o nome da família ligado a um legado de orgulho. Esses não são os mesmos motivos de maximizar o retorno do acionista, e é por isso que a pesquisa sobre diversificação em empresas familiares nem sempre coincide com a pesquisa sobre conglomerados abertos.

Vale separar duas estruturas:

• Diversificação dentro de uma só empresa. Uma única empresa operacional entra em novos produtos, mercados ou setores e os mantém sob uma mesma equipe de gestão.
• Um grupo empresarial. Várias empresas juridicamente independentes, muitas vezes de setores não relacionados, ligadas por propriedade e controle familiares comuns. Khanna e Yafeh descrevem grupos empresariais diversificados como "empresas juridicamente independentes que atuam em vários mercados" e observam que eles são onipresentes em mercados emergentes e existem até em algumas economias desenvolvidas (Business Groups in Emerging Markets: Paragons or Parasites?).

Muitas famílias acabam com os dois: uma empresa operacional central mais uma carteira de outras participações. O artigo sobre a empresa holding familiar trata do veículo jurídico que costuma amarrar tudo isso.

Fatos principais

• Empresas familiares se diversificam menos do que as não familiares, tanto no país quanto no exterior, em uma amostra de 360 empresas (160 controladas por famílias e 200 não familiares) (Gomez-Mejia, Makri e Larraza Kintana, 2010, Journal of Management Studies).
• Quando as empresas familiares se diversificam, preferem movimentos domésticos aos internacionais e, ao ir para fora, escolhem regiões "culturalmente próximas" (mesma fonte).
• As empresas familiares ficam mais dispostas a se diversificar à medida que o risco do negócio aumenta (mesma fonte).
• Na Índia, o desempenho das afiliadas de grupos primeiro caiu e depois subiu com a diversificação do grupo, e as afiliadas dos grupos mais diversificados superaram as empresas não afiliadas (Khanna e Palepu, 2000, Journal of Finance).
• Khanna e Palepu argumentaram em 1997 que o grande grupo empresarial diversificado continua sendo a forma dominante de empresa na maior parte dos mercados emergentes (Harvard Business Review, julho-agosto de 1997).
• Em um estudo de 54 anos com 1.237 usinas espanholas de azeite de oliva, constatou-se que as empresas familiares aceitam um risco significativo para o desempenho a fim de proteger sua riqueza socioemocional (Gomez-Mejia et al., 2007, Administrative Science Quarterly).

Diversificação relacionada vs. não relacionada

A divisão padrão em estratégia é entre diversificação relacionada e não relacionada. A diversificação relacionada avança para negócios que compartilham clientes, tecnologia, marcas ou conhecimento com o negócio central. A diversificação não relacionada (às vezes chamada de diversificação de conglomerado) avança para negócios com pouca sobreposição operacional. A Matriz de Ansoff enquadra a mesma escolha como novos produtos, novos mercados ou ambos ao mesmo tempo.

As empresas familiares tendem a fazer as duas coisas, muitas vezes em sequência. O fundador faz o negócio central crescer por movimentos relacionados e, depois, a segunda ou a terceira geração, com caixa de sobra e pouco espaço no setor original, compra participação em negócios não relacionados. Essa deriva do relacionado para o não relacionado não é tanto um plano quanto um padrão: quanto mais capital o negócio central gera, mais a família precisa de um lugar para aplicá-lo.

Por que as famílias diversificam

Os motivos se dividem em três grupos: financeiros, institucionais e emocionais.

Reduzir o risco concentrado

A empresa familiar costuma ser o maior ativo que a família possui. Um acionista de uma empresa aberta pode distribuir suas economias por centenas de ações. Uma família que detém 70% de uma única fabricante não pode. Diversificar dentro do grupo é uma forma de montar uma carteira por dentro.

O artigo do Journal of Management Studies citado acima constatou que as empresas familiares ficam mais dispostas a se diversificar à medida que o risco do negócio aumenta (Gomez-Mejia, Makri e Larraza Kintana). Isso combina com a intuição: uma família diante de um setor central volátil procura uma segunda perna para se apoiar.

Preencher vazios institucionais

O argumento mais influente vem de Tarun Khanna e Krishna Palepu. Em seu artigo de 1997 na HBR, eles questionaram a ortodoxia ocidental das estratégias focadas, argumentando que o grande grupo empresarial diversificado continua sendo a forma dominante de empresa na maioria dos mercados emergentes (HBR, 1997). A explicação usual de por que os grupos prosperam ali tem a ver com instituições. Onde os mercados de capitais, de trabalho e de informação funcionam mal, um grupo pode, em princípio, fornecer internamente o que o mercado não oferece, como mover capital entre as empresas membros ou compartilhar um nome de confiança. Essa é a lógica geral do argumento dos vazios institucionais, não uma conclusão do artigo de 1997 em si.

O estudo de 2000 no Journal of Finance sobre os grupos indianos testou essa ideia. Eles partiram da premissa de que mercados emergentes como a Índia têm instituições que funcionam mal e de que os grupos ali podem tanto ajudar as empresas membros quanto destruir valor. O que encontraram foi uma curva, não um veredito: as medidas contábeis e de mercado de ações do desempenho primeiro caíram com a diversificação do grupo e depois subiram quando a diversificação passou de certo nível, e as afiliadas dos grupos mais diversificados superaram as empresas não afiliadas (Khanna e Palepu, 2000). É um resultado incomum, porque vai contra o que os pesquisadores encontraram para as linhas de negócio dos conglomerados dos EUA.

A conclusão prática não é que diversificar sempre funciona em mercados emergentes. É que a resposta depende do que as instituições ao redor oferecem. A vantagem de um grupo é maior onde o mercado externo é mais fraco e tende a diminuir à medida que esses mercados amadurecem.

Proteger a riqueza socioemocional

As empresas familiares costumam pesar metas não financeiras: controle, identidade, reputação e manter o negócio na família. Gomez-Mejia e colegas chamam isso de riqueza socioemocional. Em seu estudo das usinas espanholas de azeite, as empresas familiares aceitaram um risco significativo para o desempenho para não perdê-la, ao mesmo tempo em que evitaram decisões de negócio que aumentassem esse risco. Os autores concluem que as empresas familiares "podem estar dispostas ao risco e avessas a ele ao mesmo tempo" (Gomez-Mejia et al., 2007).

Isso ajuda a explicar um resultado que, de outra forma, pareceria estranho. Se a diversificação é um meio padrão de reduzir risco, por que as empresas familiares fariam menos dela?

O que a pesquisa diz sobre o desempenho

Dois conjuntos de evidências puxam em direções diferentes, e vale ter os dois em mente.

Empresas familiares se diversificam menos. No artigo de 2010 do Journal of Management Studies, os autores constataram que, em média, as empresas familiares se diversificam menos do que as não familiares, tanto no país quanto no exterior. Quando o fazem, tendem a escolher a diversificação doméstica em vez da internacional e, quando vão para fora, regiões culturalmente próximas (Gomez-Mejia, Makri e Larraza Kintana, 2010). A amostra abrangeu 360 empresas, 160 delas controladas por famílias. Uma leitura plausível, alinhada ao argumento da riqueza socioemocional, é que a diversificação pode diluir o controle familiar ou exigir capital e gestores externos, algo de que as famílias se protegem. Essa leitura é uma interpretação do padrão, não algo que o resumo do estudo afirme.

Grupos podem compensar, dependendo do contexto. A evidência indiana acima mostra que a afiliação a um grupo pode criar valor onde as instituições são fracas. A revisão de Khanna e Yafeh sobre a literatura de grupos acrescenta uma ressalva: segundo ela, a literatura se concentrou quase inteiramente nos grupos como entidades diversificadas e nos conflitos entre controladores e acionistas minoritários, e ignorou outras lentes, inclusive a de ver os grupos como estruturas de base familiar (Khanna e Yafeh, 2005). Em outras palavras, o debate sobre se os grupos são "modelos ou parasitas" continua em aberto, e a resposta certa varia conforme o país, a época e o grupo.

Juntando tudo:

Não estique esses estudos além do que mediram. Um é espanhol, um é uma amostra de 360 empresas, um é indiano, e nenhum deles diz que diversificar vai elevar os retornos da sua própria família.

Diversificação de portfólio vs. operacional

Uma distinção fácil de perder: ser dono de um conjunto diverso de negócios não é o mesmo que operá-los como uma só empresa diversificada.

• Diversificação operacional significa que uma única equipe de gestão comanda várias linhas de negócio e compartilha recursos entre elas. O sucesso depende da capacidade de gestão, e esticar uma equipe por setores não relacionados é onde isso costuma quebrar.
• Diversificação de portfólio significa que a família é dona de empresas separadas, cada uma com sua gestão e seu conselho, e atua como proprietária ou investidora ativa. O papel da família é alocar capital, cuidar da governança e escolher líderes, não tocar a operação do dia a dia.

A abordagem de portfólio combina melhor com a diversificação não relacionada, porque não pede a uma única equipe que seja especialista em tudo. Ela também aproxima a família do papel de investidora, e é aí que entra o family office: uma estrutura dedicada a administrar o patrimônio e as participações da família em todo o portfólio.

Estruturas de holding

A maioria dos grupos familiares usa uma holding no topo, de propriedade da família, com as empresas operacionais abaixo. A estrutura cumpre algumas funções práticas: separa o risco jurídico de cada negócio, dá à família um único lugar para decidir sobre capital e governança e facilita a transferência de propriedade entre gerações, porque a família detém ações de uma entidade em vez de várias.

Uma estrutura de holding também força escolhas que, de outra forma, a família pode adiar:

1. Quais negócios são centrais e quais são investimentos financeiros? Os negócios centrais recebem atenção da gestão. Os investimentos recebem acompanhamento.
2. Quem faz parte dos conselhos das empresas operacionais? A mistura de conselheiros familiares, não familiares e independentes afeta o quão bem cada negócio é governado.
3. Como o caixa circula? Se os lucros ficam em cada empresa, vão para a holding ou financiam o próximo empreendimento é uma decisão de governança, não contábil.
4. Qual é a regra de saída? Um grupo que nunca vende nada acumula negócios que ninguém quer comandar.

Longevidade e a questão da diversificação

A diversificação costuma ser apresentada como ferramenta de sobrevivência, já que uma família com vários negócios pode sobreviver à falência de um deles. É um argumento razoável e se liga à pergunta mais ampla de por que algumas empresas familiares duram por gerações, tratada em longevidade da empresa familiar. Mas as evidências acima não mostram que mais diversificação significa vida mais longa. Um grupo que cresce acumulando negócios não relacionados pode ser mais difícil de governar e de passar adiante. A melhor pergunta para a maioria das famílias não é "devemos diversificar?", e sim "para que estamos diversificando e quem vai tocar isso?".

Para a visão de estratégia corporativa da mesma escolha, veja estratégia corporativa. Para as duas rotas de crescimento que costumam andar junto com a diversificação em uma empresa familiar, veja internacionalização e inovação.