Bahasa Melayu

Total Quality Management (TQM): Prinsip dan Contoh

Prinsip total quality management dan penambahbaikan berterusan

Total quality management (TQM) ialah falsafah operasi yang menjadikan kualiti sebagai tanggungjawab setiap orang dalam organisasi, bukan sekadar pasukan pemeriksaan di hujung talian. Ia adalah rangka kerja di sebalik beberapa pemulihan paling dramatik dalam industri pembuatan, penjagaan kesihatan, dan perkhidmatan sepanjang lima dekad yang lalu.

Apakah Total Quality Management?

Total quality management ialah pendekatan pengurusan yang menumpukan pada kejayaan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan, dicapai dengan melibatkan semua ahli organisasi dalam menambah baik proses, produk, perkhidmatan, dan budaya tempat mereka beroperasi.

Asas intelektualnya datang dari dua perunding Amerika yang menemui khalayak terbesar mereka di Jepun pasca perang. W. Edwards Deming membawa kawalan proses statistik dan pandangan sistem tentang kualiti kepada pengeluar Jepun pada awal 1950-an, dengan hujah bahawa kebanyakan kecacatan berpunca dari proses yang cacat, bukan pekerja yang cuai. Joseph Juran menyusul, menyumbang trilogi kualiti (perancangan, kawalan, dan penambahbaikan) serta konsep punca "vital few" yang mendorong sebahagian besar kegagalan kualiti. Industri Jepun menyerap kedua-dua rangka kerja ke dalam apa yang kemudian menjadi Toyota Production System dan, akhirnya, gerakan TQM yang kembali melanda syarikat-syarikat Barat pada 1980-an.

Istilah "Total Quality Management" dipopularkan di Amerika Syarikat semasa 1980-an apabila Jabatan Pertahanan mula meminta pembekal mengamalkan amalan pengurusan kualiti. Menjelang 1990-an, TQM sudah menjadi perbendaharaan kata standard dalam pembuatan, penjagaan kesihatan, dan perkhidmatan kewangan.

Fakta Utama

Kos kualiti yang buruk (COPQ) biasanya mencapai 15-20% daripada hasil jualan dalam pembuatan dan sehingga 40% dalam organisasi perkhidmatan, menurut American Society for Quality (ASQ). Syarikat yang melaksanakan program TQM telah melaporkan pengurangan COPQ sebanyak 50% dalam tempoh tiga tahun.

Organisasi dengan program pengurusan kualiti yang matang menunjukkan pertumbuhan hasil 3-4 kali lebih tinggi berbanding rakan sejawat tanpa sistem kualiti formal, berdasarkan kajian ASQ Global State of Quality Research 2019 yang merangkumi 1,600 organisasi di 22 negara.

Anugerah Kualiti Kebangsaan Malcolm Baldrige, yang ditubuhkan pada 1987 sebagai penghormatan tertinggi kerajaan AS untuk kecemerlangan prestasi, telah mengiktiraf organisasi yang dipacu TQM termasuk Motorola, Ritz-Carlton, dan Boeing, iaitu syarikat-syarikat yang masing-masing menunjukkan penambahbaikan kewangan yang boleh diukur yang dikaitkan secara langsung dengan penggunaan sistem kualiti (NIST, rekod Program Baldrige).

8 Prinsip Total Quality Management

Lapan prinsip total quality management mengelilingi teras kualiti pusat

Pertubuhan Piawaian Antarabangsa (keluarga ISO 9000) dan pengamal kualiti menumpukan pada lapan prinsip asas. Tiada satu pun yang rumit secara tersendiri. Kesukaran terletak pada menerapkan kesemua lapan secara serentak, konsisten, merentasi keseluruhan organisasi.

Prinsip Maksudnya Dalam amalan
Tumpuan pelanggan Kualiti ditakrifkan oleh apa yang pelanggan hargai, bukan oleh spesifikasi dalaman Tinjau pelanggan setiap suku tahun; petakan keperluan CTQ kepada setiap output proses
Penglibatan total pekerja Semua orang dari CEO hingga pekerja barisan memiliki kualiti; ia bukan satu jabatan Latih semua kakitangan dalam alat kualiti asas; kaitkan metrik penambahbaikan kepada matlamat setiap peranan
Pemikiran berpusatkan proses Hasil datang dari proses, bukan dari usaha individu semata-mata Dokumentasikan setiap proses teras; ukur input dan output, bukan hanya hasil akhir
Sistem bersepadu Semua fungsi (jualan, operasi, HR, kewangan) berhubung dengan satu rangka kerja kualiti Gunakan sistem pengurusan kualiti (QMS) yang menghubungkan proses merentasi jabatan
Pendekatan strategik dan sistematik Penambahbaikan kualiti dirancang dan diurus seperti mana-mana objektif perniagaan Sertakan matlamat kualiti dalam pelan tahunan; peruntukkan bajet, pemilik, dan garis masa
Penambahbaikan berterusan Keadaan semasa sentiasa menjadi titik permulaan untuk kitaran penambahbaikan seterusnya Jalankan acara Kaizen berstruktur dan kitaran PDCA pada selang waktu yang tetap
Pengambilan keputusan berasaskan fakta Keputusan menggunakan data, bukan intuisi atau hierarki Bina papan pemuka untuk metrik kualiti utama; perlukan data sebelum meluluskan perubahan proses
Komunikasi Matlamat, kemajuan, dan masalah kualiti dikongsi secara terbuka dan kerap Adakan perjumpaan ringkas kualiti mingguan; terbitkan trend kecacatan dan kepuasan pelanggan di seluruh syarikat

Prinsip yang paling kurang dilaburkan oleh kebanyakan organisasi ialah penglibatan total pekerja. Tumpuan pelanggan dan keputusan berasaskan data mendapat perhatian eksekutif. Namun, pekerja barisan yang mengesan kecacatan berulang pada pukul 7 pagi dan tiada saluran untuk meningkatkannya ialah aset kualiti terbesar yang belum dimanfaatkan dalam kebanyakan syarikat. TQM hanya berfungsi apabila pekerja itu mempunyai suara dan proses untuk bertindak terhadap apa yang mereka nampak.

TQM vs Six Sigma vs Lean

Ketiga-tiga rangka kerja ini sering digabungkan, dan ia saling melengkapi, tetapi ia bermula dari tempat yang berbeza dan menggunakan alat utama yang berbeza.

Dimensi TQM Six Sigma Lean
Tumpuan utama Budaya kualiti seluruh organisasi Pengurangan kecacatan dan variasi melalui statistik Penghapusan pembaziran dan kelajuan
Asal usul Deming, Juran (1950-an hingga 80-an) Motorola (1986), GE (1990-an) Toyota Production System (1940-an hingga 80-an)
Skop Keseluruhan organisasi; perubahan budaya Penambahbaikan projek demi projek Aliran nilai dan aliran proses
Alat utama Kumpulan kualiti, SPC, penggunaan dasar DMAIC, metodologi DMAIC, carta kawalan Peta aliran nilai, Kanban, 5S
Penekanan pengukuran Kepuasan pelanggan, kadar kecacatan, budaya Tahap sigma, DPMO, keupayaan proses Masa pendahuluan, kecekapan aliran, kerja dalam proses
Pensijilan Audit ISO 9001, kriteria Baldrige Green Belt, Black Belt, Master Black Belt Pengamal Lean, Ketua Lean

Ringkasnya: TQM adalah budaya dan sistem pengurusan. Six Sigma ialah metodologi penyelesaian masalah statistik yang anda jalankan dalam budaya itu. Lean ialah falsafah pengurangan pembaziran yang beroperasi pada peringkat proses.

Kebanyakan organisasi besar menggunakan ketiga-tiganya: TQM menyediakan rangka kerja dan nilai strategik, Lean menambah baik aliran, dan Six Sigma menghapuskan punca akar kecacatan. Cuba menjalankan Six Sigma atau Lean tanpa budaya TQM di bawahnya sering menghasilkan keputusan projek yang baik tetapi tidak bertahan, kerana sistem pengurusan dan tabiat harian kembali kepada corak lama.

Manfaat TQM

Apabila TQM benar-benar berakar dan bukannya sekadar poster di dinding, organisasi melihat keuntungan konkrit merentasi beberapa dimensi:

Kepuasan dan pengekalan pelanggan. Apabila setiap proses direka bentuk mengikut apa yang pelanggan hargai, kecacatan berkurang dan konsistensi meningkat. Pelanggan menyedarinya. Kadar pembelian semula dan skor net promoter cenderung meningkat bersama kerana punca asas kedua-duanya adalah sama: lebih sedikit pengalaman buruk.

Kos kualiti yang lebih rendah. Kegagalan kualiti adalah mahal dengan cara yang tidak selalu muncul dalam satu baris item. Kerja semula, sisa, tuntutan waranti, panggilan perkhidmatan pelanggan, akaun yang hilang, dan denda kawal selia semuanya termasuk dalam baldi COPQ. TQM menyerang punca akar secara sistematik dan bukannya mengurus simptom.

Penglibatan pekerja. Orang yang dapat melihat hubungan antara kerja harian mereka dan hasil kualiti organisasi cenderung lebih prihatin. Kumpulan kualiti dan pasukan penambahbaikan memberi kakitangan barisan suara sebenar dalam cara kerja dilaksanakan. Itu memberikan motivasi dengan cara yang ulasan prestasi tidak dapat lakukan.

Pembezaan kompetitif. Dalam pasaran komoditi, kualiti menjadi pembolehubah pembeza. Pengeluar yang menghantar produk mengikut spesifikasi tanpa kecacatan, tepat pada masa, setiap kitaran, mendapat status pembekal pilihan yang sangat sukar untuk digeser oleh pesaing berharga lebih rendah.

Pengumpulan pengetahuan proses. TQM memaksa organisasi mendokumenkan, mengukur, dan memahami proses mereka dengan mendalam. Pengetahuan institusi itu bergabung dari masa ke masa. Pekerja baharu diperkenalkan dengan lebih cepat. Kegagalan proses diselesaikan dari punca akar dan bukannya dengan penyelesaian sementara yang berulang. Prosedur operasi standard menjadi dokumen hidup dan bukannya fail yang tidak pernah dibaca.

Cabaran Biasa

TQM mempunyai rekod prestasi yang kukuh, tetapi banyak organisasi yang melaburkan dalam TQM melihat hasil yang tipis. Titik kegagalan boleh dijangka.

Komitmen kepimpinan yang pudar. TQM dilancarkan dengan semangat eksekutif dan acara pelancaran seluruh syarikat. Lapan belas bulan kemudian, jawatankuasa pemandu belum berjumpa selama dua bulan dan metrik kualiti telah berhenti muncul dalam pembentangan lembaga. Budaya kualiti memerlukan perhatian berterusan dari atas; ia tidak boleh didelegasikan sepenuhnya kepada jabatan kualiti.

Melayan TQM sebagai program dan bukannya sistem. "Program TQM" berakhir. Sistem pengurusan kualiti tidak berakhir. Organisasi yang melayaninya sebagai inisiatif terhad masa menjalankan kitaran klasik penambahbaikan-kemudian-kembali semula: keuntungan yang boleh diukur semasa program, hakisan perlahan selepas ia ditutup.

Pelaburan latihan yang tidak mencukupi. Alat TQM (gambar rajah tulang ikan, carta kawalan, analisis punca akar) memerlukan latihan sebenar untuk digunakan dengan baik. Memperkenalkannya dengan bengkel setengah hari menghasilkan orang yang telah mendengar perbendaharaan katanya tetapi tidak dapat menerapkannya. Program TQM yang berkesan menganggap latihan sebagai infrastruktur, bukan overhed.

Mengukur aktiviti dan bukannya hasil. Pasukan mengira bilangan projek penambahbaikan yang disiapkan atau kumpulan kualiti yang diadakan. Itu adalah metrik aktiviti. Metrik hasil ialah kadar kecacatan, skor kepuasan pelanggan, dan kos kualiti. Apabila papan skor menjejaki input dan bukannya output, organisasi mengoptimumkan untuk kelihatan sibuk dan bukannya semakin baik.

Pemilikan tersilo. Apabila kualiti dimiliki oleh jabatan kualiti, setiap jabatan lain menganggapnya masalah orang lain. TQM memerlukan pemilikan yang diedarkan, yang bermaksud metrik bersama, pasukan penambahbaikan merentas fungsi, dan pengurus dalam operasi, jualan, dan kewangan yang berasa bertanggungjawab terhadap hasil kualiti, bukan sekadar KPI fungsi mereka sendiri.

Tidak sabar dengan garis masa. Perubahan budaya mengambil masa bertahun-tahun, bukan suku tahun. Organisasi yang mengharapkan TQM menunjukkan ROI yang dramatik dalam 12 bulan akan kecewa dan berkemungkinan akan meninggalkan usaha sebelum manfaat bergabung tiba.

Cara Melaksanakan Total Quality Management

Langkah-langkah peta jalan pelaksanaan total quality management

Langkah 1: Dapatkan Komitmen Kepimpinan yang Tulen

TQM bermula dari atas atau tidak bermula langsung. "Tulen" bermaksud kepimpinan eksekutif secara terbuka memframing kualiti sebagai keutamaan strategik, memperuntukkan bajet sebenar untuk latihan dan alat, mengambil bahagian dalam ulasan kualiti, dan memegang pengurus bertanggungjawab terhadap hasil kualiti bersama hasil kewangan. Jawatankuasa pemandu kualiti dengan perwakilan eksekutif harus bermesyuarat mengikut jadual tetap dan mempunyai kuasa untuk menghapuskan halangan organisasi.

Langkah 2: Nilai Keadaan Semasa

Sebelum menetapkan sasaran, ukur di mana anda berada. Jalankan audit kualiti yang merangkumi kadar kecacatan semasa, kos kualiti, skor kepuasan pelanggan, dan kematangan dokumentasi proses. Gunakan rangka kerja berstruktur seperti kriteria Baldrige atau analisis jurang ISO 9001. Petakan proses paling kritikal anda menggunakan pendekatan pemetaan proses untuk mendedahkan penyerahan, kesesakan, dan penyelesaian sementara yang tidak didokumenkan.

Langkah 3: Takrifkan Matlamat dan Dasar Kualiti

Terjemahkan penilaian keadaan semasa kepada sasaran yang khusus dan boleh diukur. Tulis dasar kualiti: pernyataan ringkas tentang komitmen organisasi terhadap kualiti dan prinsip yang dipakainya. Turunkan matlamat dari peringkat organisasi kepada setiap jabatan dan pasukan. Langkah penggunaan dasar ini (dipanggil "hoshin kanri" dalam amalan kualiti Jepun) menyelaraskan kerja harian dengan objektif kualiti strategik.

Langkah 4: Bina Keupayaan Melalui Latihan

Setiap orang dalam organisasi memerlukan latihan kesedaran kualiti. Orang dalam peranan penambahbaikan (ketua pasukan, pemilik proses, kumpulan kualiti) memerlukan latihan alat: cara menjalankan analisis punca akar, cara membaca carta kawalan, cara menggunakan gambar rajah tulang ikan atau gambar rajah SIPOC. Jangan hadkan semua latihan sebelum sebarang kerja penambahbaikan bermula. Jalankan latihan dalam kohort, dikaitkan dengan projek penambahbaikan aktif, supaya pembelajaran kekal.

Langkah 5: Laksanakan Sistem dan Alat Kualiti

Tegakkan proses yang menjadikan TQM beroperasi: sistem kawalan dokumen untuk prosedur operasi standard, proses tindakan pembetulan dan pencegahan (CAPA) untuk kecacatan, kawalan proses statistik (SPC) untuk metrik output utama, dan proses penambahbaikan berstruktur (seperti PDCA atau DMAIC) untuk menyelesaikan masalah. Wujudkan kumpulan kualiti: pasukan kecil merentas fungsi yang bermesyuarat secara berkala untuk mengenal pasti dan menyelesaikan isu kualiti tempatan.

Langkah 6: Pantau, Semak, dan Kekalkan

Sistem kualiti reput tanpa penyelenggaraan aktif. Terbitkan papan pemuka kualiti dan semaknya dalam mesyuarat kepimpinan. Jalankan audit dalaman. Jalankan ulasan pengurusan yang menilai kemajuan berbanding matlamat kualiti, bukan sekadar metrik kewangan. Kenali dan raikan keputusan penambahbaikan secara terbuka. Suapkan pembelajaran semula ke dalam latihan dan dokumentasi proses. Kemudian ulang: kitaran PDCA berjalan secara berterusan pada peringkat program seperti juga pada peringkat proses individu.

Contoh TQM

Toyota: Model Asal

Budaya kualiti Toyota adalah contoh yang paling banyak dikaji dalam sejarah operasi. Toyota Production System, yang dibangunkan dari 1950-an dengan pengaruh besar dari lawatan Deming ke Jepun, menanamkan prinsip TQM di setiap peringkat. Setiap pekerja pengeluaran mempunyai kuasa untuk menghentikan talian (tali andon) apabila mereka mengesan kecacatan. Masalah muncul dengan serta-merta dan bukannya berganda sepanjang syif. Kecacatan dilayan sebagai peristiwa pembelajaran: pasukan berkumpul, mengenal pasti punca akar, mengemas kini standard, dan memulakan semula. Kadar kecacatan dan kos waranti Toyota telah menjejaki jauh di bawah purata industri selama beberapa dekad, dan syarikat itu kekal antara pengeluar yang mendapat kedudukan tertinggi dalam tinjauan kualiti J.D. Power tahun demi tahun.

Penjagaan Kesihatan: Virginia Mason Medical Center

Virginia Mason Medical Center di Seattle menerapkan prinsip TQM melalui Toyota Production System bermula pada 2001. Hospital itu memetakan proses penjagaan pesakitnya dari hujung ke hujung, mengenal pasti pembaziran dan titik kecacatan, dan memberi jururawat dan doktor barisan saluran berstruktur untuk meluahkan kebimbangan kualiti. Satu projek awal mereka bentuk semula cara pesakit bergerak melalui pusat kanser. Dengan menghapuskan penantian dan langkah-langkah berulang, pusat tersebut mengurangkan masa daya pemprosesan pesakit dari beberapa hari kepada satu hari dalam sesetengah laluan. Skor kepuasan pesakit meningkat. Kakitangan melaporkan mereka menghabiskan lebih banyak masa untuk penjagaan langsung dan kurang untuk penyelesaian pentadbiran. Pendekatan Virginia Mason menjadi model rujukan untuk penambahbaikan kualiti penjagaan kesihatan di Amerika Syarikat.

Perkhidmatan Kewangan: Unit Pemprosesan Pinjaman Bank Serantau

Sebuah bank serantau bersaiz sederhana menerapkan TQM pada proses penghasilan pinjaman komersialnya selepas aduan pelanggan mengenai kadar ralat dan masa pusingan mencapai ambang yang mengancam pengekalan. Pasukan penambahbaikan memetakan proses 23 langkah, mendapati bahawa 8 langkah melibatkan kerja semula dari ralat hulu, dan mengesan kebanyakan ralat kepada tiga titik penyerahan yang tidak didokumenkan di mana konteks hilang antara pasukan. Mereka menstandardkan dokumentasi penyerahan, membina senarai semak ke dalam sistem pengurusan proses, dan melatih pegawai pinjaman tentang pengesanan ralat di punca. Kadar ralat dalam proses penghasilan turun 62% dalam tempoh 8 bulan. Masa pusingan jatuh dari 18 hari kepada 11 hari. Bank itu melanjutkan disiplin proses yang sama kepada operasi pinjaman gadai janji dan perniagaan kecilnya dalam tempoh dua tahun berikutnya.

Amalan Terbaik

Mulakan dengan definisi kualiti pelanggan. Metrik kualiti dalaman yang tidak memetakan kepada pengalaman pelanggan mencipta organisasi yang cemerlang dalam perkara yang tidak dipedulikan pelanggan. Jalankan kajian suara pelanggan sebelum mereka bentuk sasaran kualiti anda.

Ukur kos kualiti secara nyata. Kebanyakan organisasi meremehkan COPQ kerana kosnya tersebar merentasi jabatan. Laporan kos kualiti terpusat yang menggabungkan kerja semula, sisa, waranti, pengendalian aduan, dan hasil yang hilang menjadikan pertaruhan kewangan konkrit dan mendorong pelaburan dalam pencegahan.

Lindungi dan kembangkan kumpulan kualiti. Kumpulan kualiti, iaitu kumpulan kecil pekerja barisan yang bermesyuarat secara berkala untuk menyelesaikan masalah tempatan, sering menjadi perkara pertama yang dipotong apabila tekanan bajet tiba. Ia juga merupakan mekanisme yang menjadikan penglibatan total pekerja nyata dan bukannya sekadar aspirasi. Lindungi ia.

Hubungkan kerja penambahbaikan dengan strategi. Projek penambahbaikan ad-hoc yang tidak dikaitkan dengan keutamaan strategik mudah dinyahutamakan. Gunakan penggunaan dasar (hoshin kanri) untuk menjadikan objektif kualiti kelihatan di setiap peringkat, dan jadikan ulasan kemajuan agenda tetap dalam mesyuarat kepimpinan.

Pasangkan TQM dengan alat penyelesaian masalah berstruktur. Rangka kerja budaya memerlukan ketegasan metodologi di belakangnya. Organisasi yang menggabungkan nilai TQM dengan PDCA, DMAIC, dan alat punca akar seperti gambar rajah tulang ikan menyelesaikan masalah lebih cepat dan lebih kekal berbanding organisasi yang bergantung pada komitmen budaya semata-mata.

Soalan Lazim

Siapa yang mencipta TQM?

Tiada seorang pun yang mencipta TQM. W. Edwards Deming dan Joseph Juran menyediakan asas teori pada 1950-an, bekerja rapat dengan pengeluar Jepun. Armand Feigenbaum mencipta istilah "total quality control" pada 1956, yang berkembang menjadi total quality management. Kaoru Ishikawa menyesuaikan dan mengembangkan rangka kerja untuk industri Jepun, menyumbang alat seperti gambar rajah tulang ikan. Gerakan TQM di Amerika Syarikat sebahagian besarnya didorong oleh Jabatan Pertahanan dan penubuhan Anugerah Kualiti Kebangsaan Malcolm Baldrige pada 1987.

Adakah TQM masih relevan hari ini?

Ya, walaupun perbendaharaan katanya telah berubah. ISO 9001, Lean Six Sigma, kecemerlangan operasi, dan program penambahbaikan berterusan semuanya adalah sambungan prinsip TQM. Idea-idea teras, tumpuan pelanggan, keputusan berasaskan fakta, disiplin proses, dan penglibatan pekerja, lebih relevan sekarang daripada sebelumnya dalam persekitaran di mana pelanggan mempunyai lebih banyak pilihan dan kitaran kompetitif lebih pendek. Alat digital (perlombongan proses, papan pemuka masa nyata, pemantauan kualiti berbantuan AI) telah menjadikan infrastruktur data yang diperlukan untuk TQM lebih murah dan lebih cepat dibina.

Apakah perbezaan antara TQM dan ISO 9001?

TQM adalah falsafah pengurusan. ISO 9001 adalah piawaian yang boleh diaudit untuk sistem pengurusan kualiti. Pensijilan ISO 9001 menunjukkan bahawa sesebuah organisasi telah mendokumenkan, melaksanakan, dan menyelenggarakan sistem pengurusan kualiti yang memenuhi keperluan tertentu. Ia banyak menggunakan prinsip TQM tetapi lebih preskriptif dan disahkan secara luaran. Banyak organisasi mengejar pensijilan ISO 9001 sebagai laluan berstruktur untuk melaksanakan TQM.

Berapa lama TQM mengambil masa untuk menunjukkan hasil?

Penambahbaikan peringkat proses awal (masa kitaran, kadar kecacatan pada proses tertentu) boleh menunjukkan hasil yang boleh diukur dalam tempoh 3-6 bulan kerja yang tertumpu. Perubahan budaya, iaitu titik di mana pemikiran kualiti tertanam dalam keputusan harian di semua peringkat, biasanya mengambil masa 3-5 tahun pelaburan yang konsisten. Organisasi yang mengharapkan transformasi budaya penuh dalam tahun pertama biasanya meninggalkan usaha sebelum manfaat bergabung tiba.

Bolehkah perniagaan kecil menggunakan TQM?

Boleh sahaja. Prinsip-prinsipnya berskala ke bawah dengan bersih. Bengkel pembuatan 10 orang boleh menerapkan tumpuan pelanggan, mendokumenkan proses terasnya, menjalankan ulasan kualiti bulanan, dan menggunakan kitaran PDCA asas untuk penyelesaian masalah tanpa jabatan kualiti yang berdedikasi atau perikatan perundingan berenam angka. Alat-alat dipermudahkan; prinsip-prinsipnya tidak berubah. Banyak pengeluar kecil menggunakan TQM sebagai laluan kepada pensijilan ISO 9001, yang sering diperlukan untuk kontrak perusahaan dan kerajaan.

TQM bukan program yang berakhir. Organisasi yang melihat hasil yang berterusan daripadanya ialah yang akhirnya berhenti memikirkannya sebagai inisiatif langsung. Kualiti menjadi cara keputusan dibuat, cara masalah diselesaikan, dan cara orang bercakap tentang kerja mereka. Peralihan itu mengambil masa, tetapi ia adalah kelebihan kompetitif yang paling tahan lama yang boleh dibina oleh pasukan operasi.

Bacaan Berkaitan