Capability Maturity Model (CMMI): 5 Tahap Dijelaskan

Capability maturity model ialah peta paling jelas yang dimiliki kebanyakan pemimpin operasi untuk menjawab satu soalan sukar: sejauh mana matang proses kita, sebenarnya? Bukan perasaan, bukan pendapat. Satu gambaran berstruktur, tahap demi tahap, tentang di mana organisasi anda berada hari ini dan apa yang diperlukan untuk naik ke tahap seterusnya.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) dibina atas beberapa dekad penyelidikan proses. Ia memberikan pasukan bahasa bersama untuk mendiagnosis jurang, menetapkan keutamaan, dan menunjukkan kemajuan kepada pihak berkepentingan yang mahukan bukti, bukan janji.

Apakah itu Capability Maturity Model?

Capability Maturity Model ialah satu rangka kerja untuk menilai dan menambah baik sejauh mana matang dan boleh diulang proses sesebuah organisasi. Dalam praktiknya, ia memberitahu anda sama ada pasukan anda hanya "melakukannya secara ad hoc" setiap kali atau mengikuti kaedah yang ditakrifkan, diukur, dan sentiasa bertambah baik.

CMM asal muncul daripada Software Engineering Institute (SEI) di Carnegie Mellon University pada akhir tahun 1980-an. Jabatan Pertahanan Amerika Syarikat membiayai kerja awal tersebut kerana kontraktor pertahanan memerlukan cara yang konsisten untuk menilai keupayaan pembekal perisian. SEI menerbitkan model CMM formal pertama pada tahun 1991, tertumpu sepenuhnya kepada pembangunan perisian.

Sepanjang dekad berikutnya, model kematangan berasingan muncul untuk kejuruteraan sistem, pembangunan produk bersepadu, dan sumber pembekal. Capability Maturity Model Integration (CMMI) versi 1.0 dilancarkan pada tahun 2002 untuk menggabungkan rangka kerja berasingan tersebut menjadi satu. Hari ini CMMI diurus oleh ISACA (yang mengambil alih CMMI Institute pada tahun 2016) dan telah berkembang untuk merangkumi pembangunan produk, perkhidmatan, dan pengurusan pembekal.

Fakta Penting

• CMM pertama kali diterbitkan oleh SEI di Carnegie Mellon pada tahun 1991, terutamanya untuk menilai kontraktor perisian pertahanan Amerika Syarikat.
• CMMI versi 1.0 dilancarkan pada tahun 2002, menggabungkan tiga model kematangan berasingan menjadi satu rangka kerja bersepadu.
• ISACA, badan tadbir urus IT global, kini memiliki dan mengekalkan CMMI selepas mengambil alih CMMI Institute pada tahun 2016.

5 tahap kematangan

Capability maturity model mengumpulkan keupayaan proses organisasi ke dalam lima tahap bernombor. Setiap tahap dibina secara langsung atas tahap di bawahnya, jadi anda tidak boleh melangkau daripada Tahap 1 kepada Tahap 4 tanpa melakukan kerja asas di antaranya.

Tahap 1: Initial (Permulaan)

Pada Tahap 1, proses tidak boleh diramal dan sebahagian besarnya bersifat reaktif. Kerja disiapkan kerana individu berjaya menyelesaikannya, bukan kerana organisasi mempunyai kaedah yang boleh dipercayai. Kejayaan bergantung kepada siapa yang berada dalam bilik, bukan bagaimana bilik itu beroperasi.

Projek pada tahap ini kerap melebihi bajet dan terlepas tarikh akhir. Apabila orang berpengalaman berhenti, pengetahuan mereka turut hilang. Dokumentasi tipis atau tidak konsisten. Krisis adalah perkara biasa, dan memadam kebakaran adalah kerja sepenuh masa.

Kebanyakan perniagaan baharu bermula di sini. Masalahnya bukan bermula di Tahap 1. Masalahnya ialah kekal di situ selepas pasukan berkembang melebihi segelintir orang.

Tahap 2: Managed (Terurus)

Pada Tahap 2, amalan pengurusan projek asas telah dilaksanakan. Pasukan merancang kerja, menjejaki status, dan mengambil tindakan pembetulan apabila keadaan tidak menentu. Keperluan diurus, dan produk kerja disemak.

Perbezaan utamanya: proses diurus pada peringkat projek, bukan peringkat organisasi. Setiap pasukan projek mungkin beroperasi sedikit berbeza, tetapi kesemuanya bekerja berdasarkan rancangan yang boleh dikenali berbanding improvisasi semata-mata. Hasil menjadi lebih boleh diramal dalam projek individu.

Ramai syarikat peringkat pertumbuhan berada di Tahap 2. Proses berfungsi, tetapi diterapkan secara tidak konsisten, dan meningkatkan skalanya memerlukan overhed penyelarasan yang ketara.

Tahap 3: Defined (Ditakrifkan)

Tahap 3 ialah tahap di mana organisasi, bukan hanya pasukan projek individu, memiliki proses tersebut. Satu set proses standard didokumentasikan, disesuaikan untuk digunakan merentasi semua projek, dan diselenggara secara aktif.

Pasukan tidak lagi mencipta semula roda untuk setiap penglibatan. Apabila orang baharu menyertai, mereka mempelajari pendekatan yang ditakrifkan oleh organisasi. Pengajaran daripada projek lalu dimasukkan semula ke dalam perpustakaan proses standard. Di sinilah skalabiliti sebenar bermula.

Beralih daripada Tahap 2 kepada Tahap 3 selalunya merupakan langkah yang paling sukar kerana ia memerlukan kehendak organisasi, bukan sekadar disiplin projek. Seseorang perlu memiliki proses standard, melatih orang di dalamnya, dan menentang tekanan untuk membiarkan setiap pasukan berbuat sesuka hati.

Tahap 4: Quantitatively Managed (Diurus Secara Kuantitatif)

Pada Tahap 4, pengurusan telah beralih daripada gerak hati kepada data. Organisasi pada tahap ini mengumpul data kuantitatif tentang prestasi proses dan menggunakan kaedah statistik untuk memahami dan mengawal variasi.

Pasukan menetapkan objektif kualiti dan prestasi yang boleh diukur. Mereka boleh meramal hasil dengan keyakinan yang munasabah kerana mereka memahami proses mereka dengan cukup baik untuk memodelkannya. Apabila sesuatu tidak kena, mereka tahu dengan tepat sub-proses mana yang menyimpang dan sejauh mana.

Tahap ini memerlukan pelaburan dalam infrastruktur pengukuran, budaya yang menganggap data sebagai berguna berbanding mengancam, dan kestabilan proses yang mencukupi (daripada Tahap 3) untuk mempunyai garis dasar yang bermakna untuk diukur.

Tahap 5: Optimizing (Mengoptimumkan)

Organisasi Tahap 5 tidak menunggu kecacatan muncul. Mereka secara proaktif mengenal pasti kelemahan dalam proses mereka dan menanganinya sebelum masalah timbul. Penambahbaikan berterusan tertanam dalam cara kerja dilakukan, bukan ditampal sebagai inisiatif tahunan.

Inovasi adalah sistematik. Apabila pasukan menemui kaedah yang lebih baik, terdapat laluan yang jelas untuk mengujinya, mengesahkan penambahbaikan melalui data, dan memasukkannya ke dalam proses standard. Organisasi menjadi lebih baik secara terukur dari semasa ke semasa.

Sangat sedikit organisasi mencapai Tahap 5. Yang berjaya berbuat demikian cenderung menetapkan penanda aras industri untuk kualiti dan kecekapan.

Sepintas lalu lima tahap tersebut

CMM berbanding CMMI

CMM asal (Capability Maturity Model) dibina khusus untuk pembangunan perisian. Ia mempunyai lima tahap, khusus kepada proses perisian, dan diguna pakai secara meluas sepanjang tahun 1990-an.

CMMI (Capability Maturity Model Integration) menggantikannya bukan dengan mengubah konsep tetapi dengan memperluaskan skop. Tiga model SEI berasingan, meliputi perisian, kejuruteraan sistem, dan pembangunan produk bersepadu, digabungkan menjadi satu rangka kerja supaya organisasi tidak perlu mengekalkan program penilaian selari.

Perbezaan ketara lain ialah skop penggunaan. CMM adalah untuk pasukan perisian. CMMI terpakai kepada mana-mana jenis organisasi produk atau perkhidmatan. Struktur lima tahap adalah sama. Kawasan proses dalam setiap tahap lebih luas dan lebih komprehensif.

Jika anda melihat seseorang merujuk kepada "CMM tahap 3," mereka mungkin menggunakan model khusus perisian yang asal atau menggunakan istilah tersebut secara longgar. Penilaian formal semasa menggunakan CMMI dan melalui kaedah penilaian CMMI Institute yang dibenarkan dipanggil SCAMPI.

Faedah Capability Maturity Model

Organisasi mengejar penilaian CMMI atas sebab konkrit, bukan sekadar sijil.

Bahasa bersama untuk kualiti proses. Apabila setiap jabatan mengukur kematangan dengan cara yang sama, perbualan tentang keutamaan pelaburan menjadi lebih mudah. Anda boleh membandingkan "kami berada di Tahap 2 untuk onboarding" dengan "kami berada di Tahap 4 untuk penyampaian perisian" dan mengetahui dengan tepat maksud jurang tersebut.

Kebolehramalan yang lebih baik. Organisasi yang beralih daripada Tahap 1 kepada Tahap 3 melihat pengurangan sebenar dalam lebihan projek. Mekanisme sebabnya mudah: proses yang ditakrifkan mengurangkan variasi, dan variasi yang berkurangan menjadikan hasil lebih boleh diramal.

Pergantungan yang berkurangan terhadap individu utama. Organisasi Tahap 1 adalah rapuh. Kehilangan seorang pakar dan hasil merosot. Proses yang ditakrifkan dan didokumentasikan pada Tahap 3 dan ke atas bermakna ahli pasukan baharu boleh menguasai kerja dengan lebih pantas dan organisasi tidak disandera oleh pengetahuan institusi yang hanya wujud dalam fikiran orang.

Pembezaan daya saing untuk kerja yang dikawal selia atau kerajaan. Ramai kontrak kerajaan, terutamanya dalam pertahanan dan aeroangkasa, memerlukan pembekal menunjukkan tahap minimum CMMI. Bagi organisasi dalam pasaran tersebut, beralih daripada Tahap 2 kepada Tahap 3 membuka pintu yang sebaliknya kekal tertutup.

Asas untuk rangka kerja penambahbaikan lain. CMMI wujud bersama dengan baik bersama Six Sigma, ISO 9001, dan Lean. Ia tidak menggantikan mereka. Fikirkan CMMI sebagai perancah dan kaedah-kaedah tersebut sebagai alat khusus yang anda gunakan dalam perancah tersebut.

Cara menilai dan menambah baik kematangan proses

Naik skala kematangan bukan automatik. Ia memerlukan usaha berstruktur, dan ia sentiasa bermula dengan penilaian jujur tentang di mana anda berada hari ini.

1. Nilai tahap semasa anda. Gunakan kaedah penilaian rasmi CMMI (SCAMPI) untuk penarafan formal, atau jalankan analisis jurang dalaman menggunakan panduan amalan CMMI sebagai senarai semak. Walau apa pun, tahan godaan untuk menilai diri secara optimistik. Tahap 2 yang jujur lebih berguna daripada Tahap 3 yang diharapkan.

2. Kenal pasti jurang keutamaan tertinggi. Tahap 2 memerlukan disiplin pengurusan projek asas: perancangan, penjejakan, pengurusan keperluan, kawalan konfigurasi, dan jaminan kualiti proses/produk. Senaraikan mana antara perkara tersebut yang anda tiada atau terapkan secara tidak konsisten. Senarai itu adalah peta hala tuju jangka pendek anda.

3. Seragamkan sebelum anda mengoptimumkan. Menggoda untuk melangkau terus kepada metrik dan penambahbaikan. Jangan lakukan itu. Anda tidak boleh mengukur apa yang tidak ditakrifkan. Fokus dahulu kepada mendapatkan proses yang didokumentasikan dan diikuti secara konsisten merentasi projek. Prosedur operasi standard dan dokumentasi proses adalah kuda beban peringkat ini.

4. Instrumenkan proses anda. Setelah proses stabil (Tahap 3), tambah pengukuran. Takrifkan metrik yang penting untuk setiap proses utama, sediakan mekanisme pengumpulan, dan tetapkan garis dasar. KPI proses harus dikaitkan secara langsung dengan hasil, bukan sekadar aktiviti.

5. Bina penambahbaikan berterusan ke dalam proses itu sendiri. Pada Tahap 4 dan 5, penambahbaikan berhenti menjadi projek dan menjadi sistem. Acara kaizen, retrospektif, dan analisis punca akar berstruktur memasukkan semula penambahbaikan ke dalam perpustakaan proses standard. Organisasi menjadi lebih bijak setiap kitaran.

Contoh Capability Maturity Model

Model ini bermula dalam bidang perisian tetapi terpakai merentasi fungsi dan industri. Berikut adalah bagaimana tahap-tahap tersebut kelihatan dalam praktik:

Firma perkhidmatan IT yang bekerja dengan kontrak kerajaan adalah pengguna CMMI yang paling biasa, tetapi rangka kerja ini muncul dalam aeroangkasa, perkhidmatan kewangan, operasi penjagaan kesihatan, dan mana-mana sektor di mana konsistensi proses adalah keperluan pelanggan.

Soalan lazim

Apakah 5 tahap Capability Maturity Model?

Lima tahap tersebut ialah: Tahap 1 (Initial), Tahap 2 (Managed), Tahap 3 (Defined), Tahap 4 (Quantitatively Managed), dan Tahap 5 (Optimizing). Setiap tahap menambah lebih banyak struktur, pengukuran, dan penambahbaikan proaktif di atas tahap sebelumnya. Anda tidak boleh melangkau tahap; setiap satu dibina atas disiplin yang ditetapkan oleh peringkat sebelumnya.

Adakah CMMI masih digunakan hari ini?

Ya. CMMI digunakan secara aktif, terutamanya dalam perkhidmatan IT, kontrak pertahanan, aeroangkasa, dan mana-mana sektor di mana pelanggan atau pengawal selia mahukan bukti keupayaan proses. ISACA terus membangunkan dan mengekalkan rangka kerja ini. Kaedah penilaian SCAMPI ialah standard semasa untuk pensijilan formal. Ramai organisasi di luar kerajaan turut menggunakan CMMI sebagai penanda aras kematangan dalaman tanpa mengejar penilaian formal.

Apakah perbezaan antara CMM dan CMMI?

CMM ialah rangka kerja asal, dicipta di SEI Carnegie Mellon pada akhir 1980-an dan 1990-an, tertumpu khusus kepada pembangunan perisian. CMMI menggantikannya pada awal tahun 2000-an dengan menyepadukan tiga model berasingan (perisian, kejuruteraan sistem, dan pembangunan produk bersepadu) menjadi satu. CMMI lebih luas skopnya, meliputi mana-mana organisasi produk atau perkhidmatan, dan merupakan versi yang kini diselenggara oleh ISACA.

Berapa lama masa yang diambil untuk beralih daripada Tahap 1 kepada Tahap 3?

Ia berbeza mengikut saiz organisasi dan titik permulaan, tetapi kebanyakan organisasi memerlukan 18 hingga 36 bulan untuk membuat peralihan sebenar daripada Tahap 1 kepada Tahap 3. Kerja ini melibatkan pendokumentasian dan penyeragaman proses, melatih kakitangan, dan membina otot organisasi untuk mengikuti proses yang ditakrifkan secara konsisten. Organisasi yang tergesa-gesa dengan garis masa selalunya berakhir dengan proses di atas kertas yang tiada sesiapa benar-benar ikuti.

Adakah CMMI menggantikan Agile, Six Sigma, atau ISO 9001?

Tidak. CMMI menakrifkan keupayaan proses yang anda perlukan; Agile, Six Sigma, DMAIC, dan Total Quality Management adalah kaedah untuk melaksanakan keupayaan tersebut. Mereka berfungsi bersama. Satu pasukan Agile boleh beroperasi pada Tahap 3 CMMI atau lebih tinggi jika mereka telah menakrifkan dan menyeragamkan amalan Agile mereka. Penandaarasan terhadap rakan sebaya industri sering mendedahkan kaedah khusus mana yang paling berkesan pada setiap tahap.

Pandangan jangka panjang tentang kematangan proses

Kebanyakan organisasi tersekat di Tahap 2. Mereka telah menguasai asas pengurusan projek, tetapi mereka belum lagi membuat komitmen untuk menyeragamkan merentasi keseluruhan organisasi. Jurang antara Tahap 2 dan Tahap 3 itulah tempat kebanyakan program penambahbaikan proses mati, bukan kerana konsepnya salah tetapi kerana kehendak organisasi kehabisan.

Capability maturity model tidak memberitahu anda jawapan yang betul. Ia memberitahu anda di mana untuk melihat, apa untuk dibina, dan bagaimana mengukur sama ada anda membuat kemajuan sebenar. Itu adalah rangka kerja yang wajar difahami, tidak kira apa industri atau fungsi anda.