Pemikiran Lean dan CAPA: Buku panduan anda untuk kecemerlangan proses yang berterusan

Setiap proses, tidak kira betapa baiknya direka bentuk, mencapai tahap di mana Pengoptimuman mesti dibuat. Pada peringkat ini, organisasi beralih daripada memantau bagaimana proses berfungsi kepada secara proaktif bertanya: "Bagaimana kita boleh menghapuskan geseran, mengurangkan usaha, dan meningkatkan nilai?".

Ia tidak memerlukan merobohkan segala-galanya. Berdasarkan asas yang kukuh, apa yang diperlukan tambahan adalah mata yang lebih tajam untuk pembaziran halus dan kaedah berstruktur untuk pembetulan dan pencegahan.

Di sinilah pemikiran Lean dan teknik penambahbaikan berstruktur seperti Corrective and Preventive Action (CAPA) memainkan peranan. Pemikiran Lean menawarkan lensa, manakala alat seperti CAPA (Corrective and Preventive Action) menawarkan jalan ke hadapan.

Bersama-sama, mereka membantu pemimpin melihat kesesakan yang tidak kelihatan dan menukarnya kepada peluang untuk pelaksanaan yang lebih tajam dan hasil yang lebih baik.

Memahami bila pengoptimuman diperlukan - 7 Pembaziran Lean (TIMWOOD)

Dalam kebanyakan syarikat kecil atau sederhana, ketidakcekapan selalunya senyap. Cara yang berguna untuk mengesan isu ini adalah dengan memerhati proses melalui lensa 7 Pembaziran Lean – senarai semak ketidakcekapan biasa yang pada asalnya dibangunkan oleh Toyota tetapi kini digunakan secara meluas merentas industri.

Setiap satu daripada tujuh kategori ini menunjuk kepada jenis usaha yang menggunakan masa dan tenaga tanpa menambah sebarang nilai sebenar. Mari kita teroka mereka dengan contoh mudah:

• Transportation (Pengangkutan): Sebarang pergerakan yang tidak perlu bagi perkara – dokumen, fail, bahan, atau data digital. Sebagai contoh, bayangkan invois yang dicetak, ditandatangani, diimbas, kemudian dihantar melalui e-mel ke jabatan lain, hanya untuk dimuat naik semula ke dalam sistem yang berbeza. Objek (dalam kes ini, dokumen) dikocok tanpa menambah nilai pada setiap langkah.
• Inventory (Inventori): Ia bukan hanya inventori fizikal, tetapi fikirkan baris gilir digital: 85 pertanyaan pelanggan yang belum dibaca duduk tidak disentuh, atau berpuluh-puluh pesanan yang sebahagiannya siap menunggu dalam sistem anda. Contoh pembaziran inventori ini melambatkan responsif dan sering menyembunyikan isu yang lebih mendalam, seperti beban kerja yang tidak seimbang atau keutamaan yang tidak jelas.
• Motion (Pergerakan): Langkah tambahan yang diambil oleh orang untuk menyelesaikan perkara. Jika pekerja perlu berjalan melintasi pejabat untuk mengambil setem beberapa kali sehari, atau klik melalui enam tab berbeza hanya untuk log satu permintaan, itu adalah pembaziran pergerakan. Atau jika alat dan fail tidak berada di tempat yang diperlukan, sama ada secara fizikal atau digital, orang kehilangan masa hanya untuk navigasi.
• Waiting (Menunggu): Ini mungkin pesanan pembelian duduk di atas meja seseorang selama dua hari, menunggu kelulusan. Atau produk tersekat dalam semakan kerana satu orang yang bertanggungjawab tidak ada. Setiap jeda di mana langkah seterusnya tidak boleh diteruskan bertambah dari masa ke masa.
• Overproduction (Pengeluaran berlebihan): Menghasilkan lebih daripada yang diperlukan, terlalu awal. Bayangkan mencetak 100 salinan brosur untuk acara, hanya untuk mendapati kebanyakan peserta lebih suka salinan digital. Atau menyediakan laporan kewangan mingguan apabila kepemimpinan hanya menggunakannya bulanan. Pengeluaran berlebihan boleh kelihatan seperti kecekapan, tetapi ia sering mencipta kekacauan dan kerja yang tidak perlu.
• Overprocessing (Pemprosesan berlebihan): Ini berlaku apabila kita melakukan lebih daripada apa yang pelanggan sebenarnya nilai. Sebagai contoh, menghabiskan masa berjam-jam memformat laporan dengan grafik tersuai apabila carta mudah sudah memadai. Atau memasukkan data klien yang sama ke dalam tiga sistem berbeza, hanya kerana itulah cara ia sentiasa dilakukan.
• Defects (Kecacatan): kesilapan yang memerlukan pembetulan, mengulang, atau meminta maaf. Invois yang dihantar dengan jumlah yang salah, penghantaran yang pergi ke alamat yang salah, atau lampiran yang hilang dalam e-mel penting. Setiap kesilapan mungkin kelihatan kecil, tetapi secara kolektif mereka menyedut keyakinan dan mengambil masa untuk diperbetulkan.

Tujuh bentuk pembaziran ini tidak selalu jelas di permukaan. Mereka sering bercampur ke dalam tabiat harian dan rutin warisan. Untuk melihatnya dengan jelas, anda perlu perlahan dan lihat dengan lebih dekat bagaimana proses sebenarnya berfungsi.

Analisis proses semasa anda dengan Pemikiran Lean

Sekarang anda mempunyai rasa tentang rupa pembaziran, langkah seterusnya adalah untuk mencarinya dalam proses anda sendiri. Anda mungkin sudah mempunyai data pemantauan yang menunjuk ke mana proses perlahan, rosak, atau menghasilkan kesilapan. Itu berguna – tetapi ia tidak mencukupi. Pengoptimuman memerlukan jenis analisis yang berbeza.

Walaupun pemantauan bertanya "Adakah proses berkelakuan seperti yang dijangkakan?", analisis pada peringkat ini bertanya "Apa yang sebenarnya berlaku – dan mengapa ia kelihatan seperti itu?".

Ia jauh lebih aktif, penyiasatan, dan berorientasikan reka bentuk. Beginilah cara kami melakukannya.

Petakan apa yang benar-benar berlaku

Langkah pertama adalah mudah tetapi sering dilangkau: lukis proses seperti yang sebenarnya berlaku. Ia seperti anda berjalan melalui peringkat Design yang pertama sekali lagi.

Perhatikan dengan lensa yang betul

Sebaik sahaja anda mempunyai peta, tiba masanya untuk memeriksanya. Di sinilah 7 Pembaziran Lean menjadi berguna – bukan sebagai senarai semak untuk diisi, tetapi sebagai cara untuk melihat.

Anda melihat setiap langkah dan bertanya:

• Adakah sesuatu bergerak lebih daripada yang diperlukan? (Pengangkutan)
• Adakah orang mengambil langkah tambahan hanya untuk menyelesaikan tugas asas? (Pergerakan)
• Adakah kita melakukan lebih daripada yang diminta pelanggan, atau lebih awal daripada yang perlu? (Pengeluaran berlebihan, Pemprosesan berlebihan)
• Adakah terdapat masa menunggu yang tiada siapa memilikinya? (Menunggu)
• Adakah kita membetulkan isu yang sama berulang kali? (Kecacatan)
• Adakah terdapat kerja bertimbun – borang, tiket, e-mel – yang tidak bergerak? (Inventori)

Pemerhatian ini menunjuk terus ke tempat perubahan kecil boleh mencipta penambahbaikan besar.

Reka bentuk semula untuk mengurangkan geseran

Sebaik sahaja anda menemui pembaziran, anda boleh mula menyesuaikan proses, bukan dengan merombak segala-galanya, tetapi dengan melicinkan tepi yang kasar. Ini sering bermaksud menyusun semula langkah, menjelaskan siapa yang memiliki apa, menggabungkan tugas berlebihan, atau memotong langkah yang tidak lagi mempunyai tujuan.

Contoh mungkin termasuk:

• Menukar rantai kelulusan tiga lapisan kepada tandatangan digital tunggal
• Mencipta senarai semak penyerahan bersatu antara jabatan
• Menggantikan siri e-mel susulan dengan papan pemuka status yang dikongsi

Penambahbaikan ini – sama ada ia menyelaraskan langkah, menjelaskan peranan, atau menghapuskan penyerahan yang tidak perlu – mencipta proses yang lebih lancar. Tetapi walaupun selepas reka bentuk semula, beberapa masalah akan terus muncul melainkan punca yang lebih mendalam ditangani. Kelewatan mungkin kembali dengan nama yang berbeza. Jalan pintas mungkin muncul semula secara senyap.

Ia kerana semasa anda membuat perubahan ini, anda juga akan mendedahkan punca yang lebih mendalam. Anda akan mendapati bahawa beberapa ketidakcekapan tidak berlaku secara kebetulan – mereka tumbuh dari kesilapan berulang, tanggungjawab yang tidak jelas, atau sistem yang rapuh.

Untuk benar-benar menstabilkan keuntungan yang anda buat, anda memerlukan lebih daripada aliran yang lebih bersih – anda perlu membetulkan sistem di bawahnya. Di situlah metodologi CAPA masuk.

Gunakan metodologi CAPA untuk membetulkan dan mencegah kegagalan proses

CAPA bermaksud Corrective and Preventive Action. Ia adalah pendekatan berstruktur yang digunakan dalam sistem pengurusan kualiti untuk memahami mengapa ia salah dan untuk mereka bentuk semula sistem supaya ia tidak berlaku lagi.

Walaupun Lean membantu anda melihat pembaziran, CAPA membantu anda membetulkan sebab asas mengapa pembaziran muncul pada mulanya dan menghentikannya daripada kembali. Reka bentuk semula Lean membersihkan kabut. CAPA memastikan anda tidak berjalan kembali ke dalamnya.

Corrective action – menangani punca akar

Tindakan pembetulan bermula apabila anda melihat kegagalan atau kecacatan berulang. Katakan anda telah mengenal pasti kelewatan berulang dalam onboarding klien kerana maklumat yang hilang. Analisis Lean mungkin mendorong anda untuk menyemak senarai semak penyerahan. Tetapi itu sahaja tidak akan menyelesaikan isu jika punca akar ialah tiada siapa yang tahu siapa yang bertanggungjawab untuk mengumpul dokumen.

Di sinilah 5 Mengapa – teknik analisis punca akar yang sering digunakan dalam Lean dan CAPA – menjadi berguna:

• Mengapa persediaan tertangguh? Kerana dokumen tidak diserahkan.
• Mengapa mereka tidak diserahkan? Kerana pasukan jualan fikir klien telah menghantarnya.
• Mengapa mereka fikir begitu? Kerana tiada langkah yang jelas dalam proses yang mengesahkan pemilikan.
• Mengapa langkah itu tidak ditakrifkan? Kerana senarai semak onboarding dicipta tanpa input dari jualan.
• Mengapa jualan ditinggalkan? Kerana senarai semak disalin dari pasukan lain dan tidak pernah disemak.

Jadi ternyata kelewatan bukan isu sebenar, tetapi ia adalah kekurangan pemahaman bersama. Tindakan pembetulan, kemudian, bukan hanya untuk mengemas kini senarai semak, tetapi untuk melibatkan semua jabatan dalam mereka bentuk dan meluluskannya, memastikan ia sesuai dengan realiti bagaimana kerja dilakukan.

Tindakan pembetulan adalah tentang merawat punca sebenar, bukan simptom, supaya isu yang sama tidak berulang dengan nama yang berbeza.

Preventive action – mengukuhkan proses sebelum ia rosak

Jika tindakan pembetulan adalah tentang menyelesaikan apa yang telah salah, tindakan pencegahan adalah tentang melihat risiko sebelum ia bertukar menjadi kegagalan.

Mungkin proses baharu anda bergantung pada satu orang yang ada untuk meluluskan permintaan. Atau ia mengandaikan pelanggan sentiasa bertindak balas dalam masa 24 jam. Ini adalah titik rapuh, dan tindakan pencegahan mencari cara untuk menjadikannya lebih kukuh.

Contoh tindakan pencegahan mungkin termasuk:

• Mengautomasikan kelulusan apabila tiada respons diberikan dalam masa 48 jam
• Mencipta peranan sandaran untuk penyerahan kritikal
• Menambah pengesahan medan dalam borang untuk mencegah input yang salah
• Menyediakan latihan dan dokumentasi supaya pasukan tidak bergantung pada pengetahuan suku

Tindakan pencegahan tidak bermula dengan jawapan – ia bermula dengan soalan. Selepas proses direka bentuk semula, ambil langkah ke belakang dan tanya:

• Di mana proses ini masih terlalu bergantung pada satu orang?
• Adakah terdapat langkah yang akan rosak jika seseorang terlupa atau terganggu?
• Adakah kita mengandaikan keadaan ideal, dan apa yang berlaku apabila kehidupan sebenar tidak mengikut skrip?

Sebagai contoh, mungkin proses onboarding klien yang dikemas kini anda kini mengalir melalui penyerahan yang lebih sedikit. Tetapi anda perasan bahawa ia masih bergantung pada satu pengurus yang ada untuk meluluskan akses dalam masa 24 jam. Apa jika mereka tidak ada? Tindakan pencegahan di sini boleh semudah menetapkan pelulus sandaran atau membina peraturan peningkatan automatik.

Anda juga boleh belajar banyak dari corak – bukan hanya kegagalan sebenar, tetapi hampir meleset, ketidakkonsistenan, atau soalan berulang. Jika berbilang pekerja terus bertanya perkara yang sama tentang borang, itu adalah isyarat bahawa sesuatu tidak jelas.

Tindakan pencegahan boleh bermaksud menjelaskan arahan, menetapkan tarikh akhir dalaman yang lebih awal, atau mengautomasikan peringatan.

Salah satu cara paling berkesan untuk mendedahkan tindakan pencegahan yang bermakna adalah dengan bercakap dengan orang yang melakukan kerja. Tanya mereka:

• "Apa yang membuat anda teragak-agak sebelum bergerak ke langkah seterusnya?"
• "Bahagian mana proses ini yang terasa paling rapuh?"
• "Apa yang anda sentiasa perlu semak dua kali, hanya untuk pastikan?"

Anda juga boleh menggunakan alat ringan seperti jadual risiko atau lajur "apa yang boleh salah" di sebelah peta proses anda. Lalui setiap langkah dan senaraikan titik kegagalan, kemudian tanya: Apa satu perkara yang boleh kita lakukan sekarang untuk menghentikan itu daripada berlaku?

Tindakan pencegahan bukan tentang menyelesaikan masalah sebaik sahaja mereka meletup. Ia tentang menjadikan proses cukup kuat supaya mereka tidak meletup pada mulanya.

Jadikan CAPA sebagai tabiat, bukan satu kali sahaja

Apa yang menjadikan CAPA berkuasa bukan hanya alat – ia adalah pemikiran. Dalam banyak pasukan, kesilapan ditampal, tidak diperiksa. Kelewatan dielak, aduan dijawab, dan semua orang bergerak. Tetapi apabila anda membina tabiat bertanya mengapa dan menyesuaikan sistem dan bukannya hanya hasil, anda membina daya tahan ke dalam cara perniagaan anda beroperasi.

Bersama-sama, Lean dan CAPA mencipta kitaran penambahbaikan penuh. Lean menunjukkan anda apa yang perlu diperbaiki. CAPA menunjukkan anda bagaimana untuk memastikannya diperbaiki.

Anggap pengoptimuman sebagai tanggungjawab berterusan, bukan tugas akhir

Kitaran hayat BPM mungkin kelihatan berakhir dengan pengoptimuman – tetapi dalam amalan, peringkat akhir itu menandakan permulaan tabiat baharu. Sebaik sahaja anda telah membina proses yang mengalir dengan lebih lancar, menyampaikan lebih banyak nilai, dan mengelakkan kerosakan biasa, kerja tidak berhenti. Sebenarnya, tanggungjawab bertambah.

Proses tidak kekal dioptimumkan dengan sendirinya. Orang berubah, sistem berkembang, pelanggan meminta sesuatu yang berbeza. Apa yang berfungsi dengan baik hari ini mungkin menjadi sumber geseran enam bulan dari sekarang. Itulah sebabnya pengoptimuman bukan acara sekali sahaja – ia adalah cara kerja, beradaskan pemerhatian, rasa ingin tahu, dan penjagaan.