ハイアウトプットマネジメント: レバレッジによるリーダーシップの枠組み

ハイアウトプットマネジメントは、ある中心的な考え方の上に構築されたマネジメントの枠組みだ。マネージャーのアウトプットは、組織のアウトプットであり、マネージャー個人のアウトプットではない。この捉え方は、表面上はシンプルに見えるが、マネージャーがどのように時間を使うか、自分の有効性をどのように測定するか、そしてシステム内での自分のレバレッジについてどのように考えるかに対して、重大な示唆をもたらす。

この枠組みは、Intelが急速にスケールしており、マネージャーが何をすべきか、そして有効性がどのように評価されるべきかについて、規律あるアプローチを必要としていた時期に開発された。それ以来、テクノロジー業界を超えて、最もよく参照されるマネジメント枠組みの一つとなっており、マネージャーが直接的な作業の生産ではなく、他者への影響を通じてリードするあらゆるナレッジワークのコンテキストに適用できる。

中心的な考え方: アウトプット、活動ではない

従来のマネージャー評価は、インプットに焦点を当てる傾向がある。マネージャーがいくつの決定を下したか、いくつのミーティングを主導したか、いくつの問題を個人的に解決したか、といったものだ。ハイアウトプットマネジメントは、その捉え方を完全にアウトプットへと転換する。チームは何を生み出したか。どの決定が適切になされたか。どの仕事がどの品質で完了されたか。マネージャーがチームをどのように組織し、育成したかによって、問題がより速く、またはより良く解決されているか。

このシフトには、多くのマネージャーが不快に感じる実践的な含意がある。個人的に忙しく、常に仕事の中心にいるマネージャーは、業務フローの中で目立ちにくくても、チームが一貫してより組織化され、より育成され、より調整されているマネージャーよりも、生み出す価値が少ない場合がある。前者のマネージャーは個人的なアウトプットを生み出している。後者は組織的なアウトプットを生み出している。ハイアウトプットマネジメントは後者を重視する。

マネジメントレバレッジという概念は、このアイデアを正確に捉えている。レバレッジとは、マネージャーが投資した時間と労力に対して生み出されたアウトプットの比率だ。高レバレッジの活動とは、マネージャーの時間への比較的小さな投資が、チームのアウトプットに対する大きな増幅をもたらす活動だ。低レバレッジの活動とは、マネージャーが懸命に働いているにもかかわらず、組織のアウトプットがその結果として変化しない活動だ。

主要な知見

ナレッジワーカーの生産性に関する研究では、マネージャーと直属の部下との間の1on1の会話の質は、従業員エンゲージメント、高パフォーマー定着、チームレベルのパフォーマー結果の最も強い予測因子の一つであることが判明しており、これはハイアウトプットマネジメントが1on1を主要なマネジメントレバレッジツールとして強調していることと一致している。

大規模組織におけるマネージャーの時間配分に関する研究では、人材育成とチーム組織化により多くの時間を費やすマネージャーは、個人的な貢献と問題解決に同等の時間を費やすマネージャーと比較して、12ヶ月間にわたるチームアウトプットの指標において一貫して優れていることが判明している。

高パフォーマンスチームの分析では、マネージャーからのパフォーマンスFeedbackの明確さと頻度が、仕事自体の質とチームの目標の明確さのレベルと並んで、チームメンバーのパフォーマンス成長の上位3つの予測因子の一つであることが判明している。

実践におけるマネジメントレバレッジ

この枠組みを使用するすべてのマネージャーへの実践的な問いは、今日できる全ての活動の中で、自分の組織のアウトプットに対して最も大きなレバレッジを持つのはどれかという点だ。

高レバレッジの活動には次のものが含まれる:

• 直属の部下のパフォーマンスへの障害が阻害要因になる前に、それを特定して取り除く1on1の会話
• 複数のチームを同時にアンブロックする決定
• 能力向上が何年にもわたって積み重なっていく直属の部下のコーチングと育成
• チームが間違ったことに取り組むことを防ぐ明確な優先順位の設定
• 低パフォーマンスや破壊的な行動によってチームのアウトプットを下げている人材の交代
• チームのドメインにおける優れたアウトプットがどのようなものかについての共通理解の構築

低レバレッジの活動には次のものが含まれる:

• マネージャーの存在が意思決定に何も加えないミーティングへの出席
• 他の人がより高いレバレッジの仕事に充てられるよう、他の人ができる仕事を行うこと
• 直属の部下が自ら下すべき、かつ下せる小さな決定を下すこと
• チームがより正確に、より少ないサマリーロスで生み出せるステータス更新を書くこと
• 直属の部下が自ら確認できる完了した仕事を詳細にレビューすること

ハイアウトプットマネジメントの規律は、この違いを認識し、より高いレバレッジの仕事に向けて継続的に時間配分を移していくことだ。これは実践においては見かけよりも難しい。低レバレッジの活動は、しばしばより快適で(仕事が慣れ親しんだものであり具体的だ)、より緊急で(今すぐ対応が必要だ)、より可視性が高い(他の人たちがマネージャーがそれをしているのを見る)。高レバレッジの活動は、しばしば不快で(問題を抱えた従業員を育成するのは難しい)、影響が分散していて(より良いチームの明確性は日ではなく月単位で実を結ぶ)、他の人には見えにくい。

主要なレバレッジツールとしての1on1

ハイアウトプットマネジメントの枠組みで最も重要な実践的貢献は、1on1ミーティングに関する詳細な説明だ。この枠組みでは、1on1は管理的なチェックインでも、ステータス更新でもない。個人のパフォーマンスに対するマネジメントレバレッジの主要なフォーラムだ。

1on1は直属の部下のものであり、マネージャーのものではない。その目的は、マネージャーが上から見えないものを明らかにすることだ。従業員の仕事を妨げているもの、ある問題についての思考がどこに向かっているか、何を不確かに思っているか、どのような組織のダイナミクスをナビゲートしているか。マネージャーの役割は、聞くこと、質問すること、従業員が必要な情報を提供すること、障害を取り除くこと、そして従業員が持ち込むことを選んだ問題についてのコーチングを提供することだ。

うまく実施された1on1には、いくつかの一貫した特徴がある:

定期的で保護されている。 アドホックなチェックインは代替にならない。1on1の定期性は、直属の部下のパフォーマンスへのマネージャーの投資が一貫していることを伝える。問題が発生したときに左右されるのではない。物事が忙しくなったときに1on1をキャンセルすることは、逆のメッセージを送る。直属の部下の育成はオプションの出費だというメッセージだ。

準備されている。 両者が具体的なトピックを持ち込むべきだ。トピックなしで来る直属の部下は、問題がない(稀)か、1on1が本当の懸念事項の生産的なフォーラムではないことを学んだ(マネジメントが不十分な組織では一般的)か、のどちらかだ。マネージャーの仕事は、本当の懸念事項が表面化する条件を作ることであり、マネージャー主導のトピックで時間を埋めることではない。

氷山を明らかにする。 従業員のパフォーマンスに影響するものの大部分は、共有された仕事の中でマネージャーには見えない。1on1は、従業員が共有ミーティングには現れない80%を明らかにするためのフォーラムだ。対人摩擦、従業員が認識しているスキルギャップ、方向性への懸念、仕事に影響する個人的状況、そしてマネージャーが知っているかどうか確信が持てないままでいる観察されたことなどだ。

会話だけでなく行動を生み出す。 一貫してコミットメント、情報移転、または決定を生み出さない1on1は機能していない。マネージャーは定期的に「これを前進させるために私に必要なことはありますか?」と尋ねるべきだ。そして回答は確実に対応されるべきだ。

タスク関連成熟度モデル

ハイアウトプットマネジメントの枠組みで最も有用なコンセプトの一つは、タスク関連成熟度だ。特定のタスクにおける自律性への従業員の準備状態は、全体的なシニアリティや全般的な能力とは異なるという考え方だ。

特定のコードベースを初めて使う経験豊富なエンジニアは、全体的なシニアリティに関わらず、そのコードベースに対してタスク関連成熟度が低い。特定の種類の顧客分析を2年間実行してきたジュニアアナリストは、その分析に対してタスク関連成熟度が高い。初めてのプロダクトローンチを実行しているシニアリーダーは、そのタイプの仕事に対してタスク関連成熟度が低い。

マネジメントの示唆は、正しいリーダーシップスタイルは全体的なシニアリティではなく、特定のタスクにおける従業員のタスク関連成熟度によって変わるというものだ。これは、別途開発されたシチュエーショナルリーダーシップの枠組みと密接に一致しているが、ハイアウトプットマネジメントの扱いは実践的に具体的だ。タスク関連成熟度が低い場合、マネージャーは構造化されたガイダンスを提供し、密接に監視する必要がある。成熟度が上がるにつれ、マネージャーはより多く委任し、より少なくチェックする。高い成熟度では、マネージャーは主に仕事の指示者ではなく、リソースとサウンディングボードだ。

逆方向の失敗モードも一般的だ。タスク関連成熟度が高い経験豊富な直属の部下を引き続き指示し監視するマネージャーは、摩擦を生み出し、モチベーションを下げ、信頼の欠如を暗黙的に伝える。ハイアウトプットマネジメントは、マネージャーの意図が良くても、これはチームのアウトプットを下げるマネジメントのミスであると明示している。

マネジメントアウトプットとしてのミーティング

ハイアウトプットマネジメントの枠組みは、ミーティングに対して厳格な見方を持っている。すべてのミーティングに対する中心的な問いは、どの決定、情報移転、または計画がアウトプットになるかという点だ。明確なアウトプットのないミーティングは、開催されるべきではなかったミーティングだ。

この基準は、異なるタイプのミーティングに対して異なって適用される:

1on1は、直属の部下の現状、障害と育成の優先事項、そしてマネージャーと従業員両者からの具体的なコミットメントについての共通理解を生み出す。

チームミーティングは、マネージャーの直属の部下の間での共有された状況認識、チーム横断の問題における調整、そしてグループを必要とする決定を生み出す。

意思決定ミーティングは、誰かが明確に所有する特定の決定と、明確なコミュニケーションと実行の計画を生み出す。

情報移転ミーティングは、グループが知る必要があるものについての共通理解を生み出す。簡潔にし、情報が書面で効果的に伝達できない場合にのみ使用し、グループがその情報で何をすることが期待されているかについての曖昧さが残らないようにすべきだ。

この枠組みは、主にマネジメントシアターになっているミーティングに対して厳格だ。実際の決定がすでに行われた大きなミーティング、メールで済むはずの更新、そして本当の整合作業が行われるべき1on1に取って代わるチェックインがそれだ。

異なる組織レベルにおけるハイアウトプットマネジメントの適用

この枠組みは、組織レベルに応じて異なる適用がなされる。

第一線マネージャーは個人のアウトプットに最も近いところで機能する。彼らのレバレッジは、個々のコントリビューターへの障害を取り除くこと、チームメンバーの能力を育成すること、そして個々のコントリビューターが最高の仕事をできるようにする明確さと品質の基準を維持することにある。1on1はこのレベルの主要なツールだ。

中間マネージャーは目標に向けてチームを組織するレベルで機能する。彼らのレバレッジは、チーム間でリソースをどのように配分するか、優先順位をどのように設定し伝達するか、自分に報告する第一線マネージャーをどのように育成するか、そして組織の境界を越えてどのように調整するかから生まれる。

シニアリーダーは組織設計と戦略のレベルで機能する。彼らのレバレッジは、設計する組織構造の質、行う人材に関する決定(誰が何を率いるか)、設定し伝達する戦略的優先事項、そしてモデル化し強化する文化から生まれる。このレベルでは、特定のタスクにおける直接のアウトプットは、全組織的アウトプットのごく一部だ。問いはすべて他者を通じたレバレッジを中心に展開する。

よくある質問

ハイアウトプットマネジメントの枠組みの永続的な貢献は、正しいものを測定することへの主張だ。組織のアウトプットであり、マネジメントの活動ではない。この基準は、組織的な凡庸さに対する防衛としての個人的生産性という快適さを排除するため、要求が高い。しかし、明確でもある。マネージャーがもっと行うべきこと(人材の育成、障害の除去、高品質な意思決定)、より少なくすべきこと(他の人ができる仕事の個人的な実行、低レバレッジのミーティング、価値を加えない承認ステップ)、そしてそれら二つの極の間のトレードオフをどのように考えるかを直接示している。直属の部下を指示ではなく問いを通じて育成することに関する関連する枠組みについてはコーチングリーダーシップスタイルを参照し、効果的なマネジメントが必要とする能力のより広い概要についてはマネジメントスキルを参照のこと。