Peter Principle: Mengapa Orang Naik Hingga ke Tingkat Ketidakmampuannya

Oleh Tara Minh · Diperbarui 10 Oktober 2026

Peter principle adalah gagasan bahwa orang dalam sebuah hierarki dipromosikan karena menjalankan pekerjaannya saat ini dengan baik, sampai mereka mendarat di peran yang tidak dapat mereka jalankan dengan baik. Laurence J. Peter dan Raymond Hull mencetuskannya pada 1969 sebagai satire. Riset selanjutnya tentang promosi di bidang penjualan menunjukkan versi nyata dan terukur dari masalah ini.

Prinsip ini penting karena sebagian besar perusahaan mempromosikan dengan cara yang sama: mereka menghadiahi karyawan berkinerja terbaik dengan jabatan satu tingkat di atasnya. Cara itu berhasil ketika kedua pekerjaan membutuhkan keterampilan yang mirip. Cara itu gagal ketika tidak, dan lompatan dari mengerjakan pekerjaan menjadi mengelola orang-orang yang mengerjakannya adalah contoh klasiknya. Artikel ini membahas asal-usul prinsip ini, apa kata data, perbedaannya dengan Dilbert principle dan Parkinson's law, serta lima cara untuk mencegahnya.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Laurence J. Peter dan Raymond Hull menerbitkan The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong pada 1969. Buku ini ditulis sebagai satire, dan klaim utamanya adalah bahwa setiap karyawan cenderung naik hingga ke tingkat ketidakmampuannya.
• Makalah Benson, Li, dan Shue berjudul "Promotions and the Peter Principle" (Quarterly Journal of Economics, 2019) menggunakan data mikro tentang kinerja tenaga penjualan di 131 perusahaan dan menemukan bukti yang konsisten dengan prinsip tersebut.
• Dalam working paper NBER sebelumnya, penjualan pra-promosi seorang manajer baru yang dua kali lipat berkaitan dengan penurunan 7.5 persen pada penjualan setiap bawahannya.
• Working paper yang sama memperkirakan bahwa rata-rata kualitas manajerial akan 30 persen lebih tinggi jika perusahaan mempromosikan berdasarkan prediksi potensi manajerial alih-alih penjualan, angka yang diperlakukan para penulis sebagai batas bawah manfaat insentif yang diperlukan untuk membenarkan kebijakan saat ini.
• Sebuah analisis Gallup menemukan bahwa manajer menyumbang setidaknya 70 persen varians skor employee engagement, sehingga promosi yang tidak cocok berdampak pada seluruh tim.

Apa itu Peter principle?

Peter principle menyatakan bahwa dalam sebuah hierarki, karyawan terus dipromosikan selama mereka berkinerja baik, dan baru berhenti dipromosikan ketika mencapai posisi di mana kinerjanya tidak lagi baik. Pada titik itu mereka menetap. Hasilnya, menurut Peter, seiring waktu setiap jabatan akhirnya dipegang oleh orang yang tidak dapat menjalankannya dengan baik, sementara pekerjaan sesungguhnya dilakukan oleh orang-orang yang belum dipromosikan sejauh itu. Uraian CBC tentang buku tersebut menjelaskan kedua gagasan ini.

Dua asumsi mendasarinya:

1. Promosi menghargai kinerja di peran saat ini. Perawat, engineer, atau sales rep terbaik mendapatkan jabatan satu tingkat di atasnya.
2. Keterampilan di satu peran tidak menjamin keterampilan di peran berikutnya. Seorang kontributor individu yang hebat mungkin sama sekali tidak berbakat dalam coaching, menyusun prioritas untuk satu tim, atau menangani konflik.

Ketika keduanya benar, sistem diam-diam menyeleksi ketidakcocokan. Tidak ada yang membuat keputusan yang jelas-jelas buruk. Setiap promosi tampak masuk akal secara tersendiri, dan kerugiannya baru terlihat setahun kemudian dalam bentuk tim yang mandek.

Asal-usulnya

Laurence J. Peter adalah seorang pendidik asal Kanada yang, saat masih menjadi guru muda, mulai memperhatikan bahwa sebagian guru, kepala sekolah, dan pengawas di sekitarnya tampak tidak menyadari tanggung jawab mereka. Menurut artikel CBC, buku ini lahir dari percakapan antara Peter dan penulis Raymond Hull di lobi sebuah teater di Vancouver pada awal hingga pertengahan 1960-an. Buku ini ditolak oleh lebih dari selusin penerbit, lalu menjadi buku laris saat dirilis pada 1969.

Peter dan Hull menulisnya sebagai lelucon yang menyengat, bukan sebagai makalah penelitian. Mereka tidak memiliki dataset. Yang mereka miliki adalah pengamatan yang dikenali kebanyakan orang dari tempat kerjanya sendiri: orang yang cemerlang di pekerjaan lama dan kesulitan di pekerjaan baru. Prinsip ini melekat karena pengamatan itu sangat umum.

Apa kata riset

Selama puluhan tahun, Peter principle hanyalah cerita rakyat. Sejak itu, dua jenis studi telah mengujinya.

Bukti dari penjualan ke manajer

Uji yang paling sering dikutip adalah makalah Alan Benson, Danielle Li, dan Kelly Shue di Quarterly Journal of Economics. Abstrak yang diterbitkan menyatakan bahwa mereka menggunakan data mikro tentang kinerja tenaga penjualan di 131 perusahaan dan menemukan bukti yang konsisten dengan Peter principle: perusahaan memberi bobot besar pada kinerja pekerjaan saat ini ketika memutuskan siapa yang dipromosikan, dengan mengorbankan sifat-sifat lain yang dapat diamati dan lebih baik dalam memprediksi bagaimana seseorang akan berkinerja sebagai manajer.

Penjualan adalah laboratorium yang baik karena kinerjanya mudah dihitung. Working paper NBER sebelumnya adalah versi yang melaporkan angka-angka dasarnya: panel berisi 53.035 tenaga penjualan di 214 perusahaan AS dari 2005 hingga 2011, dengan 1.531 di antaranya dipromosikan ke jajaran manajemen. Angka di bawah berasal dari versi tersebut, dan jumlah perusahaannya berbeda dari abstrak jurnal.

Baca baris kedua dengan cermat. Baris itu tidak mengatakan bahwa penjual terbaik menjadi manajer yang buruk. Baris itu mengatakan bahwa di antara orang-orang yang dipromosikan, mereka yang penjualannya lebih tinggi sebelum promosi cenderung memiliki bawahan yang penjualannya lebih rendah sesudahnya. Para penulis juga mencatat bahwa manajer pada umumnya dalam data mereka membawahi sekitar lima orang, sehingga penurunan persentase yang moderat sekalipun di seluruh tim akan terakumulasi.

Makalah ini juga menunjuk sebuah sifat yang lebih baik dalam memprediksi manajemen yang baik dibandingkan angka penjualan mentah: berapa banyak rekan kerja yang pernah berbagi kredit penjualan dengan orang tersebut. Orang yang pernah bekerja dengan lebih banyak rekan cenderung menjadi manajer yang lebih baik. Itu petunjuk tentang apa yang perlu dicari. Mengelola sebagian besar adalah tentang bekerja melalui orang lain, dan rekam jejak berkolaborasi lebih dekat dengan hal itu daripada rekam jejak menutup deal seorang diri.

Mengapa perusahaan tetap melakukannya

Para penulis berhati-hati untuk tidak menyebut ini sekadar kebodohan. Mempromosikan penjual terbaik memberi semua orang lain alasan untuk bekerja keras, dan mudah dipertahankan karena angkanya terlihat. Working paper tersebut menyatakan bahwa angka 30 persen sebaiknya dibaca sebagai batas bawah seberapa besar manfaat insentif tersebut harus ada untuk membenarkan pendekatan saat ini. Abstrak yang diterbitkan menambahkan bahwa perusahaan memberi bobot lebih kecil pada penjualan ketika peran manajemen memikul tanggung jawab lebih besar, dan ketika gaji di lini depan sudah sangat terkait dengan kinerja.

Dengan kata lain, banyak perusahaan menyadari trade-off ini. Shue mengatakan kepada CBC bahwa perusahaan sadar mempromosikan tenaga penjualan terbaik mungkin tidak menghasilkan manajer terbaik, dan tetap melakukannya untuk memotivasi orang.

Bukti dari simulasi

Jalur penelitian kedua berupa model, bukan data. Pluchino, Rapisarda, dan Garofalo membangun simulasi berbasis agen tentang sebuah hierarki di mana promosi menghargai karyawan berkinerja terbaik dan kompetensi di satu tingkat tidak terbawa ke tingkat berikutnya. Dalam pengaturan itu, mereka menunjukkan bahwa Peter principle tidak terhindarkan dan menurunkan efisiensi keseluruhan organisasi. Hasil mereka yang berlawanan dengan intuisi adalah bahwa mempromosikan secara acak, atau secara acak mempromosikan yang terbaik dan yang terburuk, menimbulkan kerugian lebih kecil daripada mempromosikan yang terbaik. Ini adalah model dengan asumsi yang kuat, bukan rekomendasi untuk mengundi nama. Namun model ini menegaskan bahwa mempromosikan berdasarkan kinerja saat ini tidak otomatis menjadi pilihan yang aman.

Peter principle vs Dilbert principle vs Parkinson's law

Orang sering mencampurkan ketiganya. Ketiganya menggambarkan kegagalan yang berbeda.

Dilbert principle berasumsi bahwa manajer sudah lemah sebelum dipromosikan. Peter principle berasumsi bahwa mereka kuat. Perbedaan itu penting, karena solusinya berlawanan: Anda tidak dapat menyelesaikan masalah Peter dengan mempromosikan karyawan yang kinerjanya lebih baik, karena kinerja yang lebih baik justru penyebabnya.

Mengapa hal ini terjadi

Tiga kekuatan memperkuat pola ini.

Keterampilan berubah di setiap tingkat. Skills theory of leadership dari Robert Katz menggambarkan keterampilan teknis, keterampilan antarmanusia, dan keterampilan konseptual, serta menyatakan bahwa komposisinya bergeser seiring Anda naik. Keterampilan teknis memikul bobot terbesar di lini depan, sementara keterampilan antarmanusia dan konseptual memikul bobot lebih besar di puncak. Promosi berdasarkan hasil teknis menghargai keterampilan yang kurang penting di pekerjaan baru.

Insentif mengarah ke masa lalu. Keputusan promosi dibangun di atas apa yang dapat diukur, dan yang dapat diukur adalah apa yang sudah dilakukan seseorang. Potensi untuk pekerjaan yang berbeda lebih sulit dilihat, sehingga mendapat bobot lebih kecil. Inilah pola yang didokumentasikan oleh studi penjualan tersebut.

Tidak ada yang melatih ulang orang tersebut setelah berpindah. Manajer yang mendapatkan jabatannya karena unggul di pekerjaan lama sering kali diserahi tim tanpa persiapan apa pun. Pekerjaan seorang manajer berbeda dari pekerjaan orang yang dikelolanya, perbedaan yang dibahas dalam leadership vs management, dan kesenjangan itu jarang tertutup dengan sendirinya. Keterampilan manajemen seperti mendelegasikan, memberi umpan balik, dan memimpin rapat dipelajari, bukan diwarisi dari keunggulan di pekerjaan lama.

Tanda-tanda Peter principle sedang terjadi di tim Anda

Hal ini jarang diumumkan. Yang Anda lihat adalah gejalanya:

• Manajer yang baru dipromosikan terus mengerjakan pekerjaan lamanya dan mengambil alih tugas-tugas terbaik timnya. Hal ini sering berubah menjadi micromanagement.
• Orang-orang terbaiknya keluar atau berhenti menyumbangkan ide dalam waktu satu tahun.
• Manajer tersebut menghindari percakapan sulit dan menunda keputusan.
• Hasilnya baik selama manajer itu sendiri yang mengerjakan pekerjaannya, dan turun ketika ia tidak bisa.
• Orang-orang menyebut bahwa perusahaan "kehilangan engineer terbaiknya dan mendapatkan manajer yang biasa-biasa saja."

Satu atau dua tanda ini tidak membuktikan apa-apa. Pola yang muncul di beberapa promosi dalam fungsi yang sama barulah bermakna.

Cara mencegahnya: pendekatan langkah demi langkah

Tidak satu pun langkah ini mahal. Sebagian besar adalah perubahan pada cara Anda memutuskan dan apa yang Anda tawarkan.

Langkah 1: Pisahkan pertanyaan "apakah mereka berkinerja baik?" dari "dapatkah mereka menjalankan pekerjaan berikutnya?"

Tuliskan keduanya. Kinerja di peran saat ini layak mendapat pengakuan, kenaikan gaji, atau bonus. Pertanyaan tentang peran berikutnya membutuhkan buktinya sendiri. Jika Anda tidak dapat menjawabnya, Anda sedang menghadapi masalah pengakuan, bukan keputusan promosi.

Langkah 2: Buat jalur karier kedua

Dual career ladder memungkinkan orang naik dalam senioritas, gaji, dan jabatan tanpa harus membawahi orang secara langsung. Shue menggambarkannya kepada CBC sebagai "dual track", di mana seseorang dapat menjadi senior scientist dan diakui melalui jabatan dan kompensasi tanpa dipindahkan ke fungsi manajemen. Pastikan puncak jalur kontributor individu digaji setara dengan tingkat awal manajemen, atau orang akan tetap memilih manajemen demi uang.

Langkah 3: Jalankan penugasan percobaan

Sebelum promosi, berikan orang tersebut tantangan yang terdefinisi: memimpin proyek dengan tiga atau empat orang selama satu kuartal, menggantikan manajer yang sedang cuti, atau membimbing dua karyawan baru. Anda belajar bagaimana ia menangani pekerjaan orang lain. Ia belajar apakah ia menyukainya. Keduanya adalah alasan untuk melakukannya.

Langkah 4: Promosikan berdasarkan potensi manajemen, dengan pagar pengaman

Carilah sifat-sifat yang memprediksi kemampuan mengelola yang baik: kolaborasi, perilaku coaching, kenyamanan dengan ambiguitas, minat pada pertumbuhan orang lain. Namun berhati-hatilah dengan penilaian "potensi". Dalam sebuah contoh yang diberikan Shue kepada CBC, sebuah perusahaan yang menggunakan nine-box grid menunjukkan bahwa perempuan mendapat penilaian kinerja sedikit lebih tinggi tetapi penilaian potensi jauh lebih rendah. Potensi adalah sebuah penilaian, dan penilaian membawa bias. Wajibkan bukti untuk setiap penilaian, dan bandingkan penilaian antarkelompok.

Langkah 5: Jadikan kembali ke peran semula sebagai hal yang mungkin dan wajar

Mata rantai terakhir adalah apa yang terjadi ketika promosi tidak berhasil. Poin asli Peter adalah bahwa orang tetap bertahan di tingkat ketidakmampuannya. Perusahaan yang mengizinkan manajer kembali ke peran kontributor individu tanpa sanksi, dan menyatakannya sejak awal, terhindar dari jebakan itu. Bingkai masa percobaan sebagai bagian standar dari perpindahan, sepakati jalur kembali sebelum promosi, dan pisahkan pembahasan gaji orang tersebut dari jabatannya.

Scorecard kesiapan promosi yang dapat Anda salin

Gunakan tabel ini untuk setiap promosi ke jajaran manajemen. Isi dengan bukti, bukan kesan, dan beri skor setiap baris dari 1 hingga 5.

Siapa pun yang mendapat skor rendah di baris-baris tengah memerlukan penugasan percobaan atau rencana pengembangan sebelum promosi, bukan sesudahnya.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Berikut adalah ilustrasi polanya, bukan studi kasus.

• Penjualan. Seorang rep yang mencapai 140 persen kuota menjadi sales manager. Ia terbiasa memenangkan deal dengan bekerja lebih keras, dan kini harus membimbing rep yang membutuhkan pendekatan berbeda. Inilah kasus yang diteliti oleh riset penjualan di atas.
• Engineering. Seorang staff engineer dengan pengetahuan mendalam tentang codebase menjadi engineering manager. Ia terus meninjau sendiri setiap pull request, yang memperlambat tim. Dual track akan membuatnya tetap membangun dan membiarkan orang lain yang memimpin.
• Dukungan pelanggan. Agen dengan skor kepuasan terbaik menjadi team lead. Keahliannya adalah empati yang tenang dalam interaksi satu lawan satu. Pekerjaan barunya adalah penjadwalan, tinjauan kualitas, dan menangani eskalasi dari orang-orang yang dulu bekerja di sampingnya.
• Keuangan. Analis yang paling akurat menjadi controller. Akurasi masih penting, tetapi kini pekerjaannya adalah tenggat waktu, bernegosiasi dengan departemen lain, dan mengelola orang-orang yang kurang teliti dibandingkan dirinya.
• Operasional. Seorang supervisor shift yang menjaga lini produksi tetap berjalan menjadi plant manager. Pekerjaan konseptual merencanakan kapasitas dan anggaran adalah keterampilan yang berbeda dari memperbaiki masalah di saat itu juga.

Dalam setiap kasus, keberhasilan awalnya nyata, dan itulah alasan promosi tersebut tampak aman.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Lakukan:

• Promosikan ke jajaran manajemen hanya orang-orang yang telah menunjukkan minat untuk mengembangkan orang lain.
• Tawarkan jalur kontributor individu senior dengan status dan gaji yang nyata.
• Berikan pelatihan kepada manajer baru dalam 90 hari pertama, bukan 12 bulan pertama.
• Sepakati titik tinjauan dan jalur kembali sebelum perpindahan.
• Lakukan percakapan suksesi dengan kandidat potensial sejak awal, menggunakan pendekatan dalam succession planning.

Jangan:

• Memperlakukan promosi sebagai satu-satunya imbalan yang Anda miliki.
• Menggunakan "dia rep terbaik kami" sebagai satu-satunya alasan.
• Memindahkan seseorang ke jajaran manajemen sebagai solusi retensi tanpa memastikan ia menginginkannya.
• Memperlakukan kesulitan seorang manajer sebagai cacat karakter. Biasanya itu masalah kecocokan dan dukungan.
• Menghukum orang yang memilih mundur.

Batasan Peter principle

Prinsip ini berguna, tetapi tidak berlaku universal.

• Ini adalah satire. Perlakukan sebagai lensa, bukan hukum. Banyak orang berhasil setelah dipromosikan, dan sebagian besar organisasi juga belajar dan menyesuaikan diri.
• Datanya tentang penjualan. Bukti terkuat berasal dari tim penjualan, di mana kinerja diukur dengan jelas. Pekerjaan lain mungkin berperilaku berbeda.
• Insentif adalah penyeimbang yang nyata. Promosi adalah motivator. Kebijakan untuk tidak pernah mempromosikan karyawan berkinerja terbaik bisa merusak upaya, itulah sebabnya para peneliti tidak mengatakan bahwa perusahaan sekadar membuat kesalahan.
• Potensi sulit diukur. Obat berupa promosi berdasarkan potensi dapat memunculkan bias, sebagaimana ditunjukkan contoh nine-box.
• Tidak semua orang mandek. Sebagian orang tumbuh mengikuti pekerjaannya, dan rencana pengembangan yang baik membantu lebih banyak orang melakukannya.