El principio de Peter: por qué las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia

Por Tara Minh · Actualizado el 10 de octubre de 2026

El principio de Peter es la idea de que, en una jerarquía, las personas ascienden por hacer bien su trabajo actual hasta que llegan a un puesto que no saben desempeñar bien. Laurence J. Peter y Raymond Hull lo acuñaron en 1969 como sátira. Investigaciones posteriores sobre ascensos en ventas muestran una versión real y medible del problema.

El principio importa porque la mayoría de las empresas ascienden de la misma manera: premian al mejor ejecutor con el siguiente puesto. Eso funciona cuando los dos puestos requieren habilidades similares. Fracasa cuando no es así, y el salto de hacer el trabajo a dirigir a las personas que lo hacen es el ejemplo clásico. Este artículo explica de dónde surgió el principio, qué dicen los datos, en qué se diferencia del principio de Dilbert y de la ley de Parkinson, y cinco formas de prevenirlo.

Datos clave

Datos clave

• Laurence J. Peter y Raymond Hull publicaron The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong en 1969. Se escribió como sátira, y su tesis central es que todo empleado tiende a ascender hasta un nivel de incompetencia.
• El estudio "Promotions and the Peter Principle" de Benson, Li y Shue (Quarterly Journal of Economics, 2019) usó microdatos sobre el desempeño de trabajadores de ventas en 131 empresas y encontró evidencia coherente con el principio.
• En el documento de trabajo anterior del NBER, duplicar las ventas de un nuevo gerente antes del ascenso se correspondía con una caída del 7.5 por ciento en las ventas de cada subordinado.
• El mismo documento de trabajo estimó que la calidad media de los gerentes sería un 30 por ciento mayor si las empresas ascendieran según el potencial gerencial previsto en lugar de las ventas, una cifra que los autores tratan como un límite inferior de los beneficios en incentivos que justificarían la política actual.
• Un análisis de Gallup encontró que los gerentes explican al menos el 70 por ciento de la variación en las puntuaciones de compromiso de los empleados, así que un ascenso mal encajado afecta a todo el equipo.

¿Qué es el principio de Peter?

El principio de Peter dice que, en una jerarquía, los empleados siguen ascendiendo mientras rinden bien, y solo dejan de ascender cuando llegan a un puesto en el que no lo hacen. En ese punto se quedan. El resultado, según Peter, es que con el tiempo cada puesto acaba ocupado por alguien que no sabe desempeñarlo bien, mientras que el trabajo real lo hacen personas que todavía no han ascendido tanto. El relato de CBC sobre el libro describe ambas ideas.

Debajo hay dos supuestos:

1. El ascenso premia el desempeño en el puesto actual. La mejor enfermera, el mejor ingeniero o el mejor representante de ventas obtiene el siguiente puesto.
2. La habilidad en un puesto no garantiza la habilidad en el siguiente. Un excelente contribuidor individual puede no tener ninguna aptitud para el coaching, para priorizar el trabajo de un equipo o para gestionar conflictos.

Cuando ambos se cumplen, el sistema selecciona en silencio el desajuste. Nadie toma una decisión claramente mala. Cada ascenso parece razonable por sí solo, y el daño aparece un año después en forma de un equipo estancado.

De dónde surgió

Laurence J. Peter era un educador canadiense que empezó a notar, siendo un joven maestro, que algunos de los maestros, directores y superintendentes que lo rodeaban parecían no ser conscientes de sus responsabilidades. Según el artículo de CBC, el libro nació de una conversación entre Peter y el escritor Raymond Hull en el vestíbulo de un teatro de Vancouver a principios o mediados de la década de 1960. Más de una docena de editoriales lo rechazaron, y luego se convirtió en un éxito de ventas al publicarse en 1969.

Peter y Hull lo escribieron como una broma con mordiente, no como un trabajo de investigación. No tenían ningún conjunto de datos. Lo que tenían era una observación que la mayoría de las personas reconoce en su propio lugar de trabajo: la persona que era brillante en el puesto anterior y que tiene dificultades en el nuevo. El principio caló porque la observación es muy común.

Qué dice la investigación

Durante décadas, el principio de Peter fue folclore. Desde entonces lo han puesto a prueba dos tipos de estudios.

La evidencia del paso de ventas a la gerencia

La prueba más citada es el artículo de Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue en el Quarterly Journal of Economics. El resumen publicado indica que usaron microdatos sobre el desempeño de trabajadores de ventas en 131 empresas y encontraron evidencia coherente con el principio de Peter: las empresas dan mucho peso al desempeño en el puesto actual al decidir a quién ascender, en detrimento de otros rasgos observables que predicen mejor cómo le irá a alguien como gerente.

Las ventas son un buen laboratorio porque el desempeño es fácil de contar. El documento de trabajo anterior del NBER es la versión que reporta las cifras de base: un panel de 53,035 trabajadores de ventas en 214 empresas estadounidenses entre 2005 y 2011, de los cuales 1,531 ascendieron a la gerencia. Las cifras de abajo proceden de esa versión, y el número de empresas difiere del resumen de la revista.

Lea la segunda fila con atención. No dice que los mejores vendedores se conviertan en pésimos gerentes. Dice que, entre las personas que ascendieron, aquellas con más ventas antes del ascenso tendían a tener subordinados que vendían menos después. Los autores también señalan que un gerente típico de sus datos supervisa a unas cinco personas, así que incluso una caída porcentual modesta en todo un equipo se acumula.

El artículo también apunta a un rasgo que predecía la buena gestión mejor que las ventas brutas: con cuántos colegas había compartido una persona el crédito de las ventas. Las personas que habían trabajado con más colegas tendían a ser mejores gerentes. Es una pista sobre qué buscar. Dirigir consiste sobre todo en trabajar a través de otras personas, y un historial de colaboración se acerca más a eso que un historial de cerrar operaciones en solitario.

Por qué las empresas lo hacen de todos modos

Los autores tienen cuidado de no llamarlo simple estupidez. Ascender a los mejores vendedores da a todos los demás un motivo para esforzarse, y es fácil de defender porque las cifras son visibles. El documento de trabajo indica que la cifra del 30 por ciento debe leerse como un límite inferior de lo grandes que tendrían que ser esos beneficios en incentivos para justificar el enfoque actual. El resumen publicado añade que las empresas dan menos peso a las ventas cuando el puesto gerencial conlleva más responsabilidad, y cuando la remuneración en primera línea ya está estrechamente ligada al desempeño.

En otras palabras, muchas empresas conocen el compromiso. Shue dijo a CBC que las empresas saben que ascender al mejor vendedor puede no producir el mejor gerente, y lo hacen de todos modos para motivar a las personas.

La evidencia de las simulaciones

Una segunda línea de trabajo es un modelo, no datos. Pluchino, Rapisarda y Garofalo construyeron una simulación basada en agentes de una jerarquía en la que el ascenso premia a los que mejor rinden y en la que la competencia en un nivel no se traslada al siguiente. En ese planteamiento, muestran que el principio de Peter es inevitable y reduce la eficiencia global de la organización. Su resultado contraintuitivo fue que ascender al azar, o ascender al azar a los mejores y a los peores, causaba menos daño que ascender a los mejores. Es un modelo con supuestos fuertes, no una recomendación de sacar nombres de un sombrero. Pero deja claro que ascender según el desempeño actual no es automáticamente la opción segura.

Principio de Peter frente a principio de Dilbert frente a ley de Parkinson

Es habitual meter estas tres ideas en el mismo saco. Describen fallos distintos.

El principio de Dilbert supone que los gerentes eran flojos antes de ascender. El principio de Peter supone que eran fuertes. Esa diferencia importa, porque las soluciones son opuestas: no se puede resolver un problema de Peter ascendiendo a personas con mejor desempeño, ya que el mejor desempeño fue la causa.

Por qué ocurre

Tres fuerzas alimentan el patrón.

Las habilidades cambian en cada nivel. La teoría de las habilidades del liderazgo de Robert Katz describe habilidades técnicas, humanas y conceptuales, y afirma que la combinación cambia a medida que se asciende. La habilidad técnica tiene la mayor parte del peso en primera línea, mientras que las habilidades humanas y conceptuales pesan más en la cúpula. Un ascenso basado en resultados técnicos premia la habilidad que menos importa en el nuevo puesto.

Los incentivos apuntan al pasado. Las decisiones de ascenso se basan en lo que se puede medir, y lo que se puede medir es lo que alguien ya ha hecho. El potencial para un puesto diferente es más difícil de ver, así que recibe menos peso. Ese es el patrón que documenta el estudio sobre ventas.

Nadie vuelve a formar a la persona después del cambio. A los gerentes que obtuvieron el puesto por ser excelentes en el anterior a menudo se les entrega un equipo sin ninguna preparación. El trabajo de un gerente difiere del trabajo de la persona a la que dirige, una distinción que se trata en liderazgo frente a gestión, y la brecha rara vez se cierra sola. Las habilidades de gestión, como delegar, dar retroalimentación y dirigir una reunión, se aprenden, no se heredan por haber sido bueno en el puesto anterior.

Señales de que el principio de Peter actúa en su equipo

Rara vez se anuncia. Lo que se ven son síntomas:

• Un gerente recién ascendido sigue haciendo su antiguo trabajo y se queda con las mejores tareas de su equipo. Esto a menudo deriva en microgestión.
• Sus mejores personas se van o dejan de proponer ideas en menos de un año.
• El gerente evita las conversaciones difíciles y retrasa las decisiones.
• Los resultados son buenos mientras el gerente hace el trabajo personalmente, y caen cuando no puede.
• Las personas comentan que la empresa "perdió a su mejor ingeniero y ganó un gerente mediocre".

Una o dos de estas señales no prueban nada. Un patrón repetido en varios ascensos de la misma función, sí.

Cómo prevenirlo: un enfoque paso a paso

Ninguno de estos pasos es costoso. La mayoría son cambios en la forma de decidir y en lo que se ofrece.

Paso 1: Separe la pregunta "¿rindió bien?" de "¿puede hacer el siguiente trabajo?"

Ponga por escrito ambas. El desempeño en el puesto actual merece reconocimiento, un aumento o un bono. La pregunta sobre el siguiente puesto necesita su propia evidencia. Si no puede responderla, tiene un problema de reconocimiento, no una decisión de ascenso.

Paso 2: Cree una segunda escalera

Una escalera profesional doble permite a las personas avanzar en antigüedad, remuneración y cargo sin asumir colaboradores directos. Shue lo describió a CBC como una "doble vía" en la que una persona puede convertirse en científica sénior y ser reconocida mediante el cargo y la compensación sin pasar a una función de gestión. Haga que la cima de la vía de contribuidor individual pague tanto como el nivel de entrada de la gerencia, o las personas seguirán eligiendo la gerencia por el dinero.

Paso 3: Realice una asignación de prueba

Antes del ascenso, dé a la persona un reto definido: dirigir un proyecto con tres o cuatro personas durante un trimestre, cubrir a un gerente de baja o ser mentor de dos nuevas contrataciones. Usted aprende cómo maneja el trabajo de otras personas. Ella aprende si le gusta. Ambas son razones para hacerlo.

Paso 4: Ascienda según el potencial gerencial, con salvaguardas

Busque los rasgos que predicen una buena gestión: colaboración, comportamiento de coaching, comodidad con la ambigüedad, interés por el crecimiento de otras personas. Pero tenga cuidado con las calificaciones de "potencial". En un ejemplo que Shue dio a CBC, una empresa que usaba una matriz de nueve casillas mostraba que las mujeres obtenían calificaciones de desempeño algo más altas y calificaciones de potencial mucho más bajas. El potencial es un juicio, y los juicios llevan sesgos. Exija evidencia para cada calificación y compare las calificaciones entre grupos.

Paso 5: Haga que volver atrás sea posible y normal

El último eslabón de la cadena es lo que ocurre cuando el ascenso no funciona. El planteamiento original de Peter era que las personas se quedan estancadas en su nivel de incompetencia. Una empresa que permite a un gerente volver a un puesto de contribuidor individual sin penalización, y lo dice desde el principio, evita esa trampa. Presente el período de prueba como una parte estándar del cambio, acuerde la vía de regreso antes del ascenso y mantenga la conversación sobre la remuneración separada del cargo.

Una tarjeta de evaluación de preparación para el ascenso que puede copiar

Use esta tabla para cada ascenso a la gerencia. Rellénela con evidencia, no con impresiones, y puntúe cada fila del 1 al 5.

Quien puntúe bajo en las filas intermedias necesita una asignación de prueba o un plan de desarrollo antes del ascenso, no después.

Ejemplos por función de negocio

Son ilustraciones del patrón, no casos de estudio.

• Ventas. Una representante que cierra el 140 por ciento de su cuota pasa a ser gerente de ventas. Está acostumbrada a ganar operaciones trabajando más, y ahora tiene que hacer coaching a representantes que necesitan un enfoque diferente. Es el caso que examina la investigación sobre ventas mencionada arriba.
• Ingeniería. Un staff engineer con un conocimiento profundo del código pasa a ser gerente de ingeniería. Sigue revisando él mismo cada pull request, lo que ralentiza al equipo. Una doble vía le habría permitido seguir construyendo y dejar que otra persona liderara.
• Atención al cliente. La agente con las mejores puntuaciones de satisfacción pasa a ser líder de equipo. Su habilidad era una empatía serena en el trato individual. El nuevo puesto consiste en programar turnos, revisar la calidad y gestionar escalamientos de personas con las que antes trabajaba codo con codo.
• Finanzas. La analista más precisa pasa a ser contralora. La precisión sigue importando, pero ahora el trabajo consiste en plazos, negociar con otros departamentos y dirigir a personas menos detallistas que ella.
• Operaciones. Un supervisor de turno que mantiene la línea en marcha pasa a ser gerente de planta. El trabajo conceptual de planificar la capacidad y los presupuestos es una habilidad distinta de resolver problemas sobre la marcha.

En cada caso el éxito original era real, y es la razón por la que el ascenso parecía seguro.

Qué hacer y qué no hacer

Haga:

• Ascienda a la gerencia solo a personas que hayan mostrado cierto interés en desarrollar a otros.
• Ofrezca una vía sénior de contribuidor individual con estatus y remuneración reales.
• Dé formación a los nuevos gerentes en los primeros 90 días, no en los primeros 12 meses.
• Acuerde un punto de revisión y una vía de regreso antes del cambio.
• Mantenga pronto una conversación de sucesión con los posibles candidatos, usando el enfoque de la planificación de la sucesión.

No haga:

• Tratar un ascenso como la única recompensa que tiene.
• Usar "es nuestra mejor representante" como único motivo.
• Pasar a alguien a la gerencia como solución de retención sin comprobar que lo quiere.
• Tratar las dificultades de un gerente como un defecto de carácter. Suele ser un problema de encaje y de apoyo.
• Castigar a una persona que da un paso atrás.

Límites del principio de Peter

El principio es útil, pero no universal.

• Era una sátira. Trátelo como un lente, no como una ley. Muchas personas sí tienen éxito después de ascender, y la mayoría de las organizaciones también aprenden y se ajustan.
• Los datos se refieren a ventas. La evidencia más sólida procede de equipos de ventas, donde el desempeño se mide con claridad. Otros puestos pueden comportarse de otra manera.
• Los incentivos son un contrapeso real. El ascenso es un motivador. Una política de no ascender nunca a los mejores podría perjudicar el esfuerzo, y por eso los investigadores no dicen que las empresas simplemente se equivoquen.
• El potencial es difícil de medir. El remedio de ascender según el potencial puede introducir sesgos, como muestra el ejemplo de la matriz de nueve casillas.
• No todo el mundo se estanca. Algunas personas crecen en el puesto, y un buen plan de desarrollo ayuda a que más lo consigan.