Teori Atribusi Kepemimpinan: Cara Pengikut Menilai Pemimpin

Oleh Tara Minh · Diperbarui 10 Oktober 2026

Teori atribusi kepemimpinan menyatakan bahwa orang menjelaskan hasil dengan menetapkan penyebabnya, dan penjelasan itu membentuk cara mereka menilai serta memperlakukan satu sama lain. Pemimpin memutuskan apakah hasil buruk seorang bawahan berasal dari orangnya atau dari situasinya. Pengikut memutuskan seberapa besar pujian atau kesalahan yang layak diberikan kepada pemimpin atas apa yang dicapai organisasi.

Karena itu, ini adalah teori tentang penilaian, bukan tentang sifat atau gaya. Teori ini mengajukan pertanyaan yang lebih sederhana: ketika sesuatu berjalan baik atau buruk, siapa yang kita sebut sebagai penyebabnya, dan apa yang kita lakukan selanjutnya karena jawaban itu?

Asal-usul teori ini

Teori atribusi berawal dari psikologi sosial, bukan manajemen. Fritz Heider meletakkan dasarnya dalam bukunya tahun 1958, The Psychology of Interpersonal Relations, yang diterbitkan oleh Wiley. Para peneliti yang menulis di Journal of Organizational Behavior merangkum premisnya seperti ini: manusia memiliki keinginan bawaan untuk memahami penyebab dari hasil-hasil penting, dan penjelasan yang mereka pilih memengaruhi cara mereka merespons. Penjelasan yang umum adalah kemampuan, usaha, sifat tugas, dan keberuntungan.

Harold Kelley mengubah gagasan itu menjadi sesuatu yang bisa diuji. Dalam makalah tahun 1973, "The processes of causal attribution" di American Psychologist, ia menjelaskan bagaimana orang memakai informasi kovariasi untuk memutuskan apakah suatu perilaku menunjuk pada orangnya atau pada keadaannya. Tiga petunjuknya adalah konsensus (apakah orang lain berperilaku sama?), kekhasan (apakah orang ini bertindak seperti ini dalam situasi lain?), dan konsistensi (apakah orang ini bertindak seperti ini dari waktu ke waktu?).

Para peneliti kepemimpinan mengambil gagasan ini pada akhir 1970-an dan membaginya ke dua arah:

• Pemimpin sebagai pemberi atribusi. Makalah Stephen Green dan Terence Mitchell tahun 1979, "Attributional processes of leaders in leader-member interactions", yang diterbitkan di Organizational Behavior and Human Performance, memperlakukan atasan sebagai pengolah informasi yang mencari tahu penyebab perilaku bawahan lalu bertindak berdasarkan kesimpulan itu.
• Pengikut sebagai pemberi atribusi. Makalah James Meindl, Sanford Ehrlich, dan Janet Dukerich tahun 1985, "The Romance of Leadership" di Administrative Science Quarterly, berpendapat bahwa pengamat cenderung memuji atau menyalahkan pemimpin atas hasil organisasi, terlepas dari apa yang sebenarnya dilakukan para pemimpin itu.

Fakta Utama

Fakta Utama

• Buku Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations (Wiley, 1958), adalah titik awal teori atribusi.
• Model kovariasi Harold Kelley (1973) memakai konsensus, kekhasan, dan konsistensi untuk memisahkan penyebab dari orang dan penyebab dari situasi.
• Green dan Mitchell (1979) menerapkan atribusi pada atasan yang menilai bawahan; studi-studi selanjutnya oleh Ashkanasy dan rekan-rekannya pada dasarnya memvalidasi model tersebut, menurut sebuah tinjauan di Journal of Organizational Behavior.
• Meindl, Ehrlich, dan Dukerich (1985) menamai "romance of leadership": pandangan yang romantis dan heroik terhadap pemimpin sebagai kekuatan utama di balik peristiwa organisasi.
• Kesalahan atribusi fundamental, istilah yang biasanya dikaitkan dengan Lee Ross (1977), adalah kecenderungan untuk memberi bobot berlebih pada faktor pribadi dan bobot kurang pada faktor situasional.
• Ini adalah teori tentang persepsi dan penilaian. Teori ini tidak menetapkan gaya kepemimpinan tertentu.

Cara pemimpin menjelaskan kinerja timnya

Inilah arah yang paling penting bagi manajer, karena arah ini menentukan apa yang Anda lakukan pada Senin pagi.

Menurut entri ensiklopedia Sage tentang model atribusi kepemimpinan, pemimpin menilai apakah kinerja buruk mencerminkan karyawannya atau situasinya dengan memakai tiga petunjuk yang sama yang dijelaskan Kelley. Karyawan yang terus-menerus kesulitan dengan tugas yang mampu ditangani orang lain dengan baik (konsensus rendah, konsistensi tinggi, kekhasan rendah) menunjuk pada penyebab internal seperti kemampuan. Karena analisis itu memerlukan usaha, pemimpin sering mengambil jalan pintas ke empat penyebab: kemampuan (internal, stabil), usaha (internal, tidak stabil), tingkat kesulitan tugas (eksternal, stabil), dan keberuntungan (eksternal, tidak stabil).

Konsekuensinya mengikuti secara langsung. Entri yang sama menyatakan bahwa atribusi internal membuat pemimpin mengarahkan tindakan korektif kepada karyawan dan lebih sering menghukum kinerja buruk dibandingkan atribusi eksternal. Penyebab yang stabil membuat pemimpin mengira masalahnya akan terus berlanjut. Dan atribusi pada usaha memicu reaksi yang sangat kuat, karena usaha terasa bisa dikendalikan.

Berikut contoh umum. Seorang manajer penjualan melihat seorang sales rep gagal mencapai kuota tiga kuartal berturut-turut. Jika ia menyimpulkan "usahanya kurang", ia akan mendorong angka aktivitas dan rencana perbaikan kinerja. Jika ia menyimpulkan "wilayahnya dipangkas setengah dan produknya berubah", ia akan meninjau cakupan wilayah dan enablement. Data yang sama, cerita yang berbeda, intervensi yang sangat berbeda. Tidak satu pun cerita itu otomatis benar. Inti teori ini adalah bahwa manajer perlu tahu cerita mana yang sedang ia ceritakan.

Mengapa cerita pemimpin sering keliru

Dua bias yang terkenal mendorong pemimpin ke arah cerita yang menyalahkan orangnya.

Kesalahan atribusi fundamental. Ross, dalam sebuah bab tahun 1977 di Advances in Experimental Social Psychology, menggambarkan kecenderungan umum untuk melebih-lebihkan pentingnya faktor pribadi atau disposisional dibandingkan faktor lingkungan. Sabini, Siepmann, dan Stein mengutip bagian tersebut dan mencatat bahwa dari situlah istilah ini berasal. Mereka juga berpendapat bahwa bukti klasik untuk kesalahan ini lebih lemah daripada reputasinya, jadi perlakukan sebagai kecenderungan kuat yang perlu diwaspadai, bukan sebagai hukum.

Bias melayani diri sendiri. Orang sering memuji diri sendiri atas keberhasilan dan menunjuk faktor luar atas kegagalan. Makalah Miller dan Ross tahun 1975, "Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction?" di Psychological Bulletin, adalah kajian klasik tentang apakah pola itu nyata dan mengapa terjadi. Versi praktisnya: dalam percakapan evaluasi, manajer bisa melihat kegagalan karyawan sebagai kesalahan karyawan, sementara karyawan melihatnya sebagai kesalahan wilayah. Keduanya bisa sebagian benar, dan keduanya kemungkinan condong pada penjelasan yang melindungi diri mereka.

Cara pengikut menjelaskan hasil pemimpinnya

Arah pengikut berjalan sebaliknya. Alih-alih satu manajer menilai satu bawahan, banyak orang menilai seorang pemimpin dari kejauhan, biasanya dari hasil yang bisa mereka lihat: pendapatan, peluncuran produk, atau PHK.

Meindl dan rekan-rekannya menyebut kebiasaan yang muncul itu sebagai romance of leadership. Menurut tinjauan itu, mereka berpendapat bahwa pengamat dan partisipan dalam organisasi bisa memiliki pandangan yang sangat romantis dan heroik tentang kepemimpinan, dengan melihatnya sebagai kekuatan utama di balik peristiwa organisasi. Entri yang sama menggambarkannya sebagai penjelasan yang menarik, meskipun bias, tentang keberhasilan dan kegagalan yang mencerminkan keyakinan pada efektivitas pemimpin formal.

Ada dua hal yang mengikutinya dalam praktik:

• Pujian dan kesalahan mengalir ke atas. Kuartal yang kuat dibaca sebagai bukti CEO yang hebat. Kuartal yang lemah dibaca sebagai kegagalan kepemimpinan, bahkan ketika pasar, pesaing, atau masalah pasokan yang menimbulkan sebagian besar kerugian.
• Kepemimpinan disimpulkan dari hasil. Ketika orang melihat hasil yang baik, mereka cenderung menyimpulkan bahwa pemimpinnya pasti efektif. Penalaran itu berputar-putar: Anda tidak bisa memakai hasil untuk membuktikan kepemimpinan dan memakai kepemimpinan untuk menjelaskan hasil.

Inilah juga alasan teori atribusi terasa janggal bila disandingkan dengan kepemimpinan karismatik dan great man theory. Keduanya berasumsi bahwa kualitas kepemimpinan melekat pada orangnya. Teori atribusi bertanya seberapa banyak dari "pemimpinnya hebat" yang sebenarnya ada di mata pengamat.

Jika Anda seorang pemimpin, implikasinya tidak nyaman tetapi berguna. Pengikut akan menilai Anda berdasarkan hasil yang hanya sebagian Anda kendalikan, dan cerita yang mereka sampaikan tentang Anda mungkin hanya sedikit berkaitan dengan keputusan Anda yang sebenarnya. Bersikap terbuka tentang peran keberuntungan dan keadaan, baik di kuartal yang baik maupun buruk, adalah salah satu cara menjaga cerita itu tetap jujur. Hal ini juga sejalan dengan membangun keamanan psikologis, tempat orang bisa membahas apa yang sebenarnya menyebabkan suatu hasil tanpa takut pada jawabannya.

Perbandingan dengan teori kepemimpinan lain

Kebanyakan teori bertanya "seperti apa seharusnya pemimpin atau apa yang harus ia lakukan?" Teori atribusi bertanya "bagaimana pemimpin dipersepsikan dan dinilai?" Hal itu menjadikannya pendamping yang berguna bagi teori lain, bukan pengganti.

Atribusi paling alami terhubung dengan leader-member exchange, karena makalah Green dan Mitchell membahas interaksi pemimpin dan anggota. Manajer yang membaca kegagalan seorang bawahan sebagai kelemahan pribadi cenderung memperlakukan orang itu sebagai anggota out-group, yang kemudian membentuk putaran bukti berikutnya.

Cara menerapkan pemikiran atribusi, langkah demi langkah

Langkah 1: Sadari penjelasan pertama Anda

Ketika suatu hasil mengejutkan Anda, tuliskan penjelasan spontan Anda dalam satu kalimat sebelum bertindak. "Dia tidak berusaha" atau "Pasarnya bergeser." Kalimat itulah atribusinya.

Langkah 2: Jalankan tiga petunjuk

Ajukan pertanyaan-pertanyaan Kelley. Konsensus: apakah orang lain dalam situasi yang sama mendapat hasil yang sama? Kekhasan: apakah orang ini berkinerja baik pada tugas lain? Konsistensi: apakah ini terus terjadi, atau hanya sekali? Jika semua orang gagal, periksa situasinya. Jika hanya satu orang yang gagal, dan selalu, periksa orangnya lebih dekat.

Langkah 3: Periksa empat penyebab

Telusuri kemampuan, usaha, tingkat kesulitan tugas, dan keberuntungan. Tanyakan bukti apa yang mendukung masing-masing, dan bukti apa yang akan mengubah pikiran Anda.

Langkah 4: Tanyakan kepada orangnya

Bawahan memiliki informasi yang tidak Anda miliki. Minta penjelasan mereka sebelum Anda memutuskan. Jika penjelasannya berbeda dari penjelasan Anda, kesenjangan itulah temuan yang sebenarnya.

Langkah 5: Sesuaikan respons dengan penyebabnya

Jika penyebabnya keterampilan, berikan pelatihan. Jika penyebabnya usaha atau motivasi, cari tahu alasannya. Jika penyebabnya tugas atau lingkungan, perbaiki tugas atau lingkungannya. Menghukum masalah situasi tidak akan memperbaikinya.

Langkah 6: Terapkan standar yang sama pada diri sendiri dan pada pemimpin di atas Anda

Ketika Anda menilai hasil seorang pemimpin senior, tanyakan bagian mana yang berasal dari keputusan dan bagian mana dari kondisi. Lalu lakukan hal yang sama untuk keberhasilan Anda sendiri.

Template: lembar kerja pemeriksaan atribusi untuk penilaian kinerja

Salin ini ke catatan evaluasi Anda sebelum percakapan kinerja. Isi kolom kiri berdasarkan fakta, lalu kolom kanan dengan pembacaan jujur Anda.

Jika kolom "Pembacaan saya" berisi "internal" di semua baris dan Anda belum mengisi penjelasan karyawan, pelankan langkah Anda. Itulah pola yang dihasilkan oleh kesalahan atribusi fundamental.

Contoh berdasarkan fungsi bisnis

Ini adalah skenario umum, ditulis untuk menunjukkan polanya.

Penjualan. Seorang manajer regional melihat satu sales rep berkinerja di bawah target sementara anggota tim lainnya mencapai target. Konsensus rendah dan konsistensi tinggi menunjuk pada sales rep tersebut. Tetapi jika sales rep itu mewarisi akun-akun terlemah, penyebabnya adalah rencana wilayah, dan rencana perbaikan kinerja tidak akan membantu.

Operasional. Seorang supervisor gudang menyalahkan pemimpin shift malam atas keterlambatan pengiriman yang berulang. Setelah petunjuknya diperiksa, setiap tim malam mengalami keterlambatan yang sama, yang menunjuk pada hambatan sistem (konsensusnya tinggi). Perbaikan yang tepat adalah proses, bukan sanksi disiplin.

HR dan SDM. Seorang direktur HR membaca angka perputaran karyawan yang tinggi sebagai bukti bahwa seorang kepala departemen adalah manajer yang buruk. Sebelum menyimpulkan hal itu, ia membandingkan alasan keluar karyawan di berbagai departemen. Jika rentang gaji menjadi benang merahnya, penyebabnya berada di luar diri manajer tersebut.

Produk. Sebuah peluncuran produk meleset dari target, dan cerita tim adalah "engineering lambat." Cerita engineering adalah "kebutuhannya terus berubah." Keduanya melayani diri sendiri. Linimasa keputusan bersama adalah dasar yang lebih baik untuk retrospektif daripada kedua penjelasan itu.

Tim eksekutif. Dewan direksi memuji CEO atas tahun rekor yang sebagian besar didorong oleh kenaikan pasar. Tahun berikutnya pasar berbalik, dan dewan yang sama menyalahkan CEO. Itulah romance of leadership yang bekerja ke dua arah.

Yang Sebaiknya dan Tidak Sebaiknya Dilakukan

Keterbatasan teori ini

Teori atribusi menggambarkan bagaimana penilaian cenderung terbentuk. Teori ini tidak memberi tahu Anda penilaian mana yang benar dalam suatu kasus, dan tidak menawarkan gaya kepemimpinan untuk diadopsi.

Para kritikus juga mempertanyakan seberapa banyak yang bisa dijelaskan teori ini. Tinjauan di Journal of Organizational Behavior membahas dua kritik umum: bahwa atribusi dilebih-lebihkan sebagai penjelasan perilaku pemimpin dibandingkan prediktor lain, dan bahwa orang tidak menjalankan proses atribusi untuk setiap peristiwa karena prosesnya menguras pikiran, sehingga mereka menyimpannya untuk peristiwa yang signifikan atau tidak biasa. Para penulis berpendapat teori ini masih kurang dimanfaatkan dalam riset organisasi. Jadi gunakan sebagai pemicu untuk pertanyaan yang lebih baik pada momen-momen penting, bukan sebagai model yang memprediksi setiap keputusan.

Menerapkannya dalam praktik

Pilih satu percakapan kinerja yang akan datang. Sebelumnya, isi lembar kerja di atas, termasuk kolom tempat Anda membayangkan hasil itu adalah hasil Anda sendiri. Lalu mulailah rapat dengan meminta penjelasan karyawan, dan dengarkan seluruhnya sebelum Anda menyampaikan penjelasan Anda.

Sebagian besar kesalahan kepemimpinan terkait orang bukan karena tidak punya kerangka kerja. Kesalahan itu terjadi karena terlalu cepat yakin pada sebuah cerita. Teori ini tidak akan membuat penilaian Anda benar. Teori ini akan membuat Anda lebih mungkin menangkap momen ketika Anda hendak memperlakukan masalah situasi sebagai cacat karakter.