Attributionstheorie der Führung: Wie Geführte ihre Führungskräfte beurteilen

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Die Attributionstheorie der Führung besagt, dass Menschen Ergebnisse erklären, indem sie ihnen Ursachen zuschreiben, und dass diese Erklärungen prägen, wie sie einander beurteilen und behandeln. Führungskräfte entscheiden, ob das schwache Ergebnis einer mitarbeitenden Person an ihr selbst oder an der Situation lag. Geführte entscheiden, wie viel Lob oder Tadel eine Führungskraft für das verdient, was die Organisation erreicht hat.

Damit ist sie eine Theorie über Urteile, nicht über Eigenschaften oder Stile. Sie stellt eine schlichtere Frage: Wenn etwas gut oder schlecht läuft, wem schreiben wir es zu, und was tun wir als Nächstes aufgrund dieser Antwort?

Woher die Theorie stammt

Die Attributionstheorie entstand in der Sozialpsychologie, nicht im Management. Fritz Heider legte 1958 mit seinem Buch The Psychology of Interpersonal Relations, erschienen bei Wiley, den Grundstein. Forschende im Journal of Organizational Behavior fassen seine Prämisse so zusammen: Menschen haben ein angeborenes Bedürfnis, die Ursachen wichtiger Ergebnisse zu verstehen, und die Erklärungen, zu denen sie gelangen, beeinflussen ihre Reaktion. Typische Erklärungen sind Fähigkeit, Anstrengung, die Art der Aufgabe und Glück.

Harold Kelley machte daraus etwas Überprüfbares. In einem Aufsatz von 1973, "The processes of causal attribution" in American Psychologist, beschrieb er, wie Menschen Kovariationsinformationen nutzen, um zu entscheiden, ob ein Verhalten auf die Person oder auf die Umstände verweist. Die drei Hinweise sind Konsens (verhalten sich andere genauso?), Distinktheit (verhält sich diese Person in anderen Situationen auch so?) und Konsistenz (verhält sich diese Person über die Zeit so?).

Führungsforschende griffen die Idee Ende der 1970er-Jahre auf und entwickelten sie in zwei Richtungen weiter:

• Die Führungskraft als Urteilende. Stephen Green und Terence Mitchell betrachteten in ihrem Aufsatz von 1979, "Attributional processes of leaders in leader-member interactions", erschienen in Organizational Behavior and Human Performance, die vorgesetzte Person als Informationsverarbeiterin, die die Ursache für das Verhalten einer unterstellten Person ermittelt und dann nach dieser Schlussfolgerung handelt.
• Die Geführten als Urteilende. James Meindl, Sanford Ehrlich und Janet Dukerich argumentierten 1985 in ihrem Aufsatz "The Romance of Leadership" in Administrative Science Quarterly, dass Beobachtende dazu neigen, Führungskräften Erfolge oder Misserfolge der Organisation zuzuschreiben, unabhängig davon, was diese tatsächlich getan haben.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten

• Fritz Heiders The Psychology of Interpersonal Relations (Wiley, 1958) ist der Ausgangspunkt der Attributionstheorie.
• Harold Kelleys Kovariationsmodell (1973) nutzt Konsens, Distinktheit und Konsistenz, um personenbezogene von situationsbezogenen Ursachen zu unterscheiden.
• Green und Mitchell (1979) wandten die Attribution auf Vorgesetzte an, die Unterstellte beurteilen. Spätere Studien von Ashkanasy und Kollegen bestätigten das Modell im Wesentlichen, so eine Übersicht im Journal of Organizational Behavior.
• Meindl, Ehrlich und Dukerich (1985) prägten den Begriff der "Romance of Leadership": eine romantisierte, heroische Sicht auf Führungskräfte als wichtigste Kraft hinter den Ereignissen in Organisationen.
• Der fundamentale Attributionsfehler, ein Begriff, der meist Lee Ross (1977) zugeschrieben wird, ist die Neigung, persönliche Faktoren zu über- und situative zu unterschätzen.
• Es handelt sich um eine Theorie der Wahrnehmung und des Urteilens. Sie schreibt keinen Führungsstil vor.

Wie Führungskräfte die Leistung ihrer Leute erklären

Diese Richtung ist für Führungskräfte am wichtigsten, weil sie bestimmt, was Sie am Montagmorgen tun.

Laut einem Eintrag der Sage-Enzyklopädie zum Attributionsmodell der Führung beurteilen Führungskräfte anhand derselben drei Hinweise, die Kelley beschrieb, ob schwache Leistung an der mitarbeitenden Person oder an der Situation liegt. Wer regelmäßig mit einer Aufgabe kämpft, die andere gut bewältigen (niedriger Konsens, hohe Konsistenz, niedrige Distinktheit), deutet auf eine interne Ursache wie die Fähigkeit hin. Weil diese Analyse Mühe kostet, greifen Führungskräfte oft abkürzend zu vier Ursachen: Fähigkeit (intern, stabil), Anstrengung (intern, variabel), Schwierigkeit der Aufgabe (extern, stabil) und Glück (extern, variabel).

Die Konsequenzen folgen direkt daraus. Derselbe Eintrag besagt, dass interne Zuschreibungen Führungskräfte dazu bringen, Korrekturmaßnahmen auf die mitarbeitende Person zu richten und schwache Leistung häufiger zu bestrafen als bei externen Zuschreibungen. Stabile Ursachen lassen Führungskräfte erwarten, dass das Problem anhält. Und Zuschreibungen zur Anstrengung lösen besonders starke Reaktionen aus, weil Anstrengung kontrollierbar wirkt.

Ein allgemeines Beispiel: Eine Vertriebsleiterin sieht, dass ein Vertriebsmitarbeiter drei Quartale in Folge seine Quote verfehlt. Kommt sie zu dem Schluss „zu wenig Einsatz“, drängt sie auf Aktivitätskennzahlen und einen Leistungsverbesserungsplan. Kommt sie zu dem Schluss „das Gebiet wurde halbiert und das Produkt hat sich geändert“, schaut sie auf Abdeckung und Enablement. Dieselben Daten, eine andere Geschichte, eine ganz andere Maßnahme. Keine der beiden Geschichten ist automatisch richtig. Der Sinn der Theorie ist, dass die Führungskraft wissen sollte, welche Geschichte sie gerade erzählt.

Warum die Geschichte der Führungskraft oft falsch ist

Zwei bekannte Verzerrungen drängen Führungskräfte zur Geschichte, die der Person die Schuld gibt.

Der fundamentale Attributionsfehler. Ross beschrieb in einem Kapitel von 1977 in Advances in Experimental Social Psychology eine allgemeine Neigung, die Bedeutung persönlicher oder dispositioneller Faktoren im Verhältnis zu Umweltfaktoren zu überschätzen. Sabini, Siepmann und Stein zitieren diese Passage und weisen darauf hin, dass der Begriff daher stammt. Sie argumentieren auch, dass die klassischen Belege für den Fehler schwächer sind als sein Ruf. Behandeln Sie ihn also als starke Tendenz, auf die Sie achten sollten, nicht als Gesetz.

Selbstwertdienliche Verzerrung. Menschen schreiben Erfolge oft sich selbst zu und Misserfolge äußeren Faktoren. Der Aufsatz von Miller und Ross aus dem Jahr 1975, "Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction?" in Psychological Bulletin, ist die klassische Untersuchung, ob dieses Muster real ist und warum es auftritt. Die praktische Version: Im Beurteilungsgespräch sieht die Führungskraft das Verfehlen des Ziels vielleicht als Schuld der mitarbeitenden Person, während diese es als Schuld des Gebiets sieht. Beide können teilweise recht haben, und beide neigen vermutlich zu der Erklärung, die sie selbst schützt.

Wie Geführte die Ergebnisse ihrer Führungskraft erklären

Die Richtung der Geführten verläuft umgekehrt. Statt dass eine Führungskraft eine unterstellte Person beurteilt, beurteilen viele Menschen eine Führungskraft aus der Distanz, meist anhand sichtbarer Ergebnisse: Umsatz, eine Produkteinführung, ein Stellenabbau.

Meindl und Kollegen nannten die daraus entstehende Gewohnheit die Romance of Leadership. Laut dieser Übersicht argumentierten sie, dass Beobachtende und Beteiligte in Organisationen stark romantisierte, heroische Vorstellungen von Führung haben können und sie als wichtigste Kraft hinter den Ereignissen in Organisationen sehen. Derselbe Eintrag beschreibt sie als attraktive, wenn auch verzerrte Erklärung von Erfolg und Misserfolg, die den Glauben an die Wirksamkeit formaler Führungskräfte widerspiegelt.

Daraus folgen in der Praxis zwei Dinge:

• Lob und Tadel wandern nach oben. Ein starkes Quartal gilt als Beweis für einen großartigen CEO. Ein schwaches gilt als Führungsversagen, selbst wenn der Markt, ein Wettbewerber oder ein Lieferproblem den größten Teil des Schadens angerichtet hat.
• Führung wird aus Ergebnissen abgeleitet. Wenn Menschen gute Ergebnisse sehen, schließen sie meist, dass die Führungskraft wirksam gewesen sein muss. Diese Argumentation ist zirkulär: Sie können nicht das Ergebnis nutzen, um die Führung zu beweisen, und die Führung, um das Ergebnis zu erklären.

Deshalb steht die Attributionstheorie auch etwas quer zur charismatischen Führung und zur Great-Man-Theorie. Beide gehen davon aus, dass Führungsqualitäten in der Person liegen. Die Attributionstheorie fragt, wie viel von „die Führungskraft ist großartig“ in Wahrheit im Auge des Betrachters liegt.

Wenn Sie eine Führungskraft sind, ist die Konsequenz unbequem, aber nützlich. Geführte beurteilen Sie nach Ergebnissen, die Sie nur teilweise kontrollieren, und die Geschichten, die sie über Sie erzählen, haben womöglich wenig mit Ihren tatsächlichen Entscheidungen zu tun. Offen über die Rolle von Glück und Umständen zu sprechen, in guten wie in schlechten Quartalen, ist eine Möglichkeit, diese Geschichten ehrlich zu halten. Es passt auch zum Aufbau von psychologischer Sicherheit, in der Menschen besprechen können, was ein Ergebnis wirklich verursacht hat, ohne die Antwort zu fürchten.

Wie sie sich mit anderen Führungstheorien vergleicht

Die meisten Theorien fragen: „Was sollte eine Führungskraft sein oder tun?“ Die Attributionstheorie fragt: „Wie wird die Führungskraft wahrgenommen und beurteilt?“ Das macht sie zu einer nützlichen Ergänzung der anderen, nicht zu einem Ersatz.

Am natürlichsten verbindet sich die Attribution mit Leader-Member-Exchange, da es im Aufsatz von Green und Mitchell um Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitgliedern geht. Eine Führungskraft, die das Verfehlen eines Ziels als persönliches Versagen deutet, behandelt diese Person wahrscheinlich als Mitglied der Out-Group, was wiederum die nächste Runde an Belegen prägt.

So wenden Sie Attributionsdenken Schritt für Schritt an

Schritt 1: Bemerken Sie Ihre erste Erklärung

Wenn ein Ergebnis Sie überrascht, schreiben Sie Ihre spontane Erklärung in einem Satz auf, bevor Sie handeln. „Sie gibt sich keine Mühe“ oder „Der Markt hat sich verschoben.“ Dieser Satz ist die Attribution.

Schritt 2: Prüfen Sie die drei Hinweise

Stellen Sie Kelleys Fragen. Konsens: Erzielen andere in derselben Situation dasselbe Ergebnis? Distinktheit: Leistet diese Person bei anderen Aufgaben gute Arbeit? Konsistenz: Passiert das immer wieder, oder war es ein Einzelfall? Wenn alle ihr Ziel verfehlen, schauen Sie auf die Situation. Wenn nur eine Person es verfehlt, und zwar immer, schauen Sie genauer auf die Person.

Schritt 3: Prüfen Sie die vier Ursachen

Gehen Sie Fähigkeit, Anstrengung, Schwierigkeit der Aufgabe und Glück durch. Fragen Sie, welche Belege für jede Ursache sprechen und welche Belege Ihre Meinung ändern würden.

Schritt 4: Fragen Sie die Person

Die unterstellte Person hat Informationen, die Sie nicht haben. Bitten Sie um ihre Sicht, bevor Sie entscheiden. Weicht sie von Ihrer ab, ist genau diese Lücke die eigentliche Erkenntnis.

Schritt 5: Passen Sie die Reaktion an die Ursache an

Liegt die Ursache in der Fähigkeit, schulen Sie. Liegt sie in Anstrengung oder Motivation, finden Sie heraus, warum. Liegt sie in der Aufgabe oder im Umfeld, beheben Sie die Aufgabe oder das Umfeld. Ein Situationsproblem zu bestrafen, löst es nicht.

Schritt 6: Wenden Sie denselben Maßstab auf sich selbst und auf übergeordnete Führungskräfte an

Wenn Sie die Ergebnisse einer obersten Führungskraft bewerten, fragen Sie, welcher Teil auf Entscheidungen und welcher auf Rahmenbedingungen zurückgeht. Tun Sie dann dasselbe bei Ihren eigenen Erfolgen.

Vorlage: Attributions-Arbeitsblatt für Leistungsbeurteilungen

Kopieren Sie diese Vorlage vor einem Leistungsgespräch in Ihre Notizen. Füllen Sie die linke Spalte mit Fakten und die rechte mit Ihrer ehrlichen Einschätzung.

Wenn in der Spalte „Meine Einschätzung“ überall „intern“ steht und Sie die Sicht der mitarbeitenden Person nicht eingetragen haben, bremsen Sie ab. Genau dieses Muster erzeugt der fundamentale Attributionsfehler.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Es handelt sich um allgemeine Szenarien, die das Muster zeigen sollen.

Vertrieb. Eine regionale Vertriebsleiterin sieht, dass ein Vertriebsmitarbeiter hinter den Erwartungen bleibt, während der Rest des Teams das Ziel erreicht. Niedriger Konsens und hohe Konsistenz deuten auf den Mitarbeiter hin. Hat er jedoch die schwächsten Accounts übernommen, liegt die Ursache im Gebietsplan, und ein Leistungsverbesserungsplan hilft nicht.

Operations. Ein Lagerleiter gibt einem Nachtschichtleiter die Schuld für wiederholt verspätete Auslieferungen. Bei der Prüfung der Hinweise zeigt sich, dass jedes Nachtteam dieselbe Verzögerung hat, was auf einen Engpass im System hindeutet (der Konsens ist hoch). Die richtige Lösung liegt im Prozess, nicht in Disziplinarmaßnahmen.

HR und Personal. Eine HR-Direktorin deutet eine hohe Fluktuationszahl als Beweis, dass eine Abteilungsleiterin schlecht führt. Bevor sie diesen Schluss zieht, vergleicht sie die Austrittsgründe über die Abteilungen hinweg. Sind die Gehaltsbänder der gemeinsame Nenner, liegt die Ursache außerhalb der Führungskraft.

Produkt. Eine Produkteinführung verfehlt ihr Ziel, und die Geschichte des Teams lautet „Engineering war zu langsam“. Die Geschichte von Engineering lautet „die Anforderungen haben sich ständig geändert“. Beide sind selbstwertdienlich. Eine gemeinsame Zeitleiste der Entscheidungen ist eine bessere Grundlage für die Retrospektive als jede der beiden Darstellungen.

Geschäftsleitung. Ein Aufsichtsgremium schreibt dem CEO ein Rekordjahr zu, das vor allem ein Marktaufschwung getragen hat. Im nächsten Jahr dreht der Markt, und dasselbe Gremium gibt dem CEO die Schuld. Das ist die Romance of Leadership, die in beide Richtungen wirkt.

Do's und Don'ts

Grenzen der Theorie

Die Attributionstheorie beschreibt, wie Urteile typischerweise entstehen. Sie sagt Ihnen nicht, welches Urteil im Einzelfall richtig ist, und sie bietet keinen Führungsstil, den Sie übernehmen könnten.

Kritiker haben zudem hinterfragt, wie viel sie erklärt. Die Übersicht im Journal of Organizational Behavior diskutiert zwei häufige Kritikpunkte: dass die Attribution als Erklärung für Führungsverhalten im Vergleich zu anderen Prädiktoren überbewertet wird und dass Menschen Attributionsprozesse nicht bei jedem Ereignis durchlaufen, weil sie geistig anstrengend sind, sondern sie für bedeutende oder ungewöhnliche Ereignisse aufsparen. Die Autoren argumentieren, dass die Theorie in der Organisationsforschung dennoch zu wenig genutzt wird. Nutzen Sie sie also als Anstoß für bessere Fragen in wichtigen Momenten, nicht als Modell, das jede Entscheidung vorhersagt.

In die Praxis umsetzen

Wählen Sie ein bevorstehendes Leistungsgespräch aus. Füllen Sie vorher das obige Arbeitsblatt aus, einschließlich der Zeile, in der Sie sich vorstellen, das Ergebnis wäre Ihr eigenes. Beginnen Sie das Gespräch dann damit, die mitarbeitende Person um ihre Erklärung zu bitten, und hören Sie sie ganz an, bevor Sie Ihre eigene anbieten.

Die meisten Führungsfehler im Umgang mit Menschen entstehen nicht, weil ein Modell fehlt. Sie entstehen, weil man sich einer Geschichte zu früh sicher ist. Diese Theorie macht Ihre Urteile nicht richtig. Sie macht es aber wahrscheinlicher, dass Sie den Moment bemerken, in dem Sie im Begriff sind, ein Situationsproblem als Charakterschwäche zu behandeln.