Dari Pendiri-CEO ke Ketua Dewan: Penjelasan Perannya

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Ketika seorang pendiri-CEO menyerahkan jabatan puncak kepada orang lain, gelar yang biasanya diambil berikutnya adalah "ketua" (chair). Rasanya wajar. Pendiri tetap memiliki kursi di meja, perusahaan tetap memperoleh penilaian pendiri, dan CEO baru mendapat mentor, bukan hantu. Di atas kertas, semua pihak menang.

Dalam praktiknya, ini salah satu langkah paling rumit dalam kehidupan sebuah perusahaan. Peran ketua dan peran CEO tumpang tindih di lebih banyak tempat daripada yang diakui orang, dan pendiri yang bertahun-tahun menjalankan segalanya tidak otomatis tahu di mana satu berhenti dan yang lain mulai. Artikel ini menjelaskan apa yang sebenarnya dilakukan ketua, bedanya dengan pekerjaan CEO, dua versi utama perannya, dan apa kata riset tentang mantan CEO yang tetap menjabat sebagai ketua.

Apa yang dilakukan ketua, dan apa yang dilakukan CEO

Ketua memimpin dewan. CEO memimpin perusahaan. Kedengarannya sederhana, tetapi pendiri yang selama ini menjalani keduanya sekaligus tidak pernah harus memisahkannya.

UK Corporate Governance Code merumuskan tugas ketua dalam satu kalimat: ketua memimpin dewan dan bertanggung jawab atas efektivitas keseluruhannya dalam mengarahkan perusahaan, harus menunjukkan penilaian yang objektif sepanjang masa jabatannya, dan harus mendorong budaya keterbukaan dan debat (Prinsip F, UK Corporate Governance Code 2024). Kode yang sama menuntut pembagian tanggung jawab yang jelas antara kepemimpinan dewan dan kepemimpinan eksekutif atas bisnis perusahaan (Prinsip G).

Dengan kata lain, CEO menjalankan bisnis dan melapor kepada dewan. Ketua menjalankan dewan yang meminta pertanggungjawaban CEO. Ketika satu orang memegang keduanya, tidak ada yang benar-benar meminta pertanggungjawaban siapa pun. Ketika mantan CEO menjadi ketua, dewan dipimpin oleh orang yang keputusan masa lalunya mungkin perlu diperiksa, dan orang yang dimintai pertanggungjawaban adalah penggantinya.

Berikut pembagian praktis yang dapat Anda sesuaikan:

Jika ada baris dalam tabel itu yang terasa seperti tempat pendiri akan terus "sekadar membantu", baris itulah yang harus dituliskan lebih dulu.

Ketua eksekutif vs ketua non-eksekutif

Dua pekerjaan berbeda memakai gelar yang sama, dan perbedaannya lebih penting daripada namanya.

Ketua non-eksekutif tidak memiliki peran operasional. Ia tidak menjalankan sebuah fungsi, tidak tercatat dalam penggajian sebagai manajemen, dan tidak mengarahkan karyawan. Pengaruhnya datang dari memimpin dewan: menetapkan agenda, memimpin rapat, membimbing CEO, serta memimpin evaluasi CEO dan suksesi. Inilah model yang paling disukai kebanyakan kode tata kelola pada perusahaan tercatat.

Ketua eksekutif adalah ketua yang juga memegang peran operasional. Bisa berupa bagian tertentu dari bisnis, seperti strategi, produk, atau hubungan dengan pelanggan kunci, atau kehadiran yang lebih luas dalam manajemen perusahaan. Ini bisa menjadi jembatan yang berguna, tetapi juga versi yang paling mungkin mengaburkan garis dengan CEO baru. U.S. Board Index dari Spencer Stuart mencatat ketua eksekutif sebagai kategori tersendiri, terpisah dari ketua independen dan dari peran gabungan CEO/ketua, yang menunjukkan bahwa para ahli tata kelola memandangnya sebagai struktur yang berbeda (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Susunan ketiga yang patut disebut adalah ketua independen: seseorang yang tidak memiliki riwayat sebagai eksekutif perusahaan dan tidak memiliki ikatan finansial besar dengannya. Kode tata kelola pada perusahaan tercatat lebih menyukai ini. UK Code menyatakan bahwa ketua harus independen saat diangkat dan bahwa seorang chief executive tidak boleh menjadi ketua di perusahaan yang sama, dengan kewajiban berkonsultasi dengan pemegang saham utama dan menjelaskan alasannya jika dewan tetap mengusulkannya (Ketentuan 9, UK Corporate Governance Code 2024).

Mengapa pendiri pindah ke kursi ketua

Ada alasan yang baik untuk langkah ini, dan sebagian besar sah.

• Perusahaan membutuhkan jenis CEO yang berbeda. Keterampilan yang membangun perusahaan sepuluh orang tidak selalu dapat diskalakan. Jarak antara founder mode dan manager mode itu nyata, dan keterampilan yang dibutuhkan berubah menurut tahap.
• Investor atau pemberi pinjaman memintanya. Modal dari luar sering disertai harapan akan kedalaman manajemen.
• Pendiri menginginkan kehidupan yang berbeda. Kadang pendiri lelah, atau ingin berfokus pada hal yang paling ia kuasai.
• Dewan menginginkan kesinambungan. Pendiri yang memegang sejarah, hubungan, dan budaya perusahaan sulit digantikan dalam semalam.
• Itu melunakkan serah terima. Menjadi ketua memungkinkan pendiri mundur tanpa merasa meninggalkan perusahaan sepenuhnya.

Semua itu motif yang masuk akal. Masalahnya bukan motifnya. Masalahnya, langkah ini bisa tampak seperti transisi padahal berfungsi sebagai cara untuk tidak melakukan transisi.

Apa kata riset tentang mantan CEO yang tetap menjadi ketua

Studi paling terkenal tentang pertanyaan ini adalah makalah Timothy Quigley dan Donald Hambrick tahun 2012, When the former CEO stays on as board chair: effects on successor discretion, strategic change, and performance, yang terbit di Strategic Management Journal. Mereka menganalisis 181 suksesi CEO pada perusahaan berteknologi tinggi, dengan kontrol atas keadaan seputar suksesi dan kebutuhan serta kapasitas perusahaan untuk berubah.

Argumen utama mereka adalah bahwa mempertahankan pendahulu membatasi keleluasaan penerus. Hal itu meredam kemampuan CEO baru untuk melakukan perubahan strategis atau menghasilkan kinerja yang menyimpang dari level sebelum suksesi. Mereka juga menemukan asimetri: mempertahankan pendahulu lebih banyak mencegah lonjakan kinerja besar daripada mencegah penurunan besar. Dalam kata-kata ringkasan Lehigh University atas studi itu, mempertahankan pendahulu sebagai ketua hanya memberi sedikit manfaat bagi kinerja CEO baru dan tidak melindungi dari penurunan tajam, sementara perubahan strategis di perusahaan tetap terbatas.

Beberapa catatan kehati-hatian tentang bukti itu. Sampelnya adalah perusahaan berteknologi tinggi, kebanyakan yang lebih besar dan tercatat, bukan perusahaan swasta kecil. Dan studi itu tidak dapat mengatakan bahwa setiap pendiri yang menjadi ketua akan menahan perusahaan. Yang ditunjukkannya adalah sebuah pola: ketika CEO lama tetap menjadi ketua, CEO baru sering memiliki ruang gerak yang lebih sempit, dan perusahaan mungkin berubah lebih sedikit daripada yang diharapkan dewan.

Bagi perusahaan swasta yang dipimpin pendiri, pola ini masuk akal karena alasan sederhana. Pendiri sering kali juga pemegang saham terbesar. Ketua yang memiliki sebagian besar perusahaan, membangun budayanya, dan merekrut sebagian besar tim senior memiliki kekuasaan informal yang lebih besar daripada pendahulu mana pun di perusahaan publik. CEO baru mengetahuinya. Tim manajemen juga. Begitu pula setiap pelanggan yang masih menelepon pendiri lebih dulu.

Bagaimana langkah ini bisa salah

Pola kegagalannya cenderung mirip di berbagai perusahaan.

1. Dua bos. Para manajer terus mendatangi pendiri untuk keputusan, dan CEO baru baru mengetahuinya belakangan.
2. Keputusan dibalik di lorong. Pendiri tidak setuju dengan suatu keputusan, mengatakannya kepada satu eksekutif, dan keputusan itu diam-diam berubah.
3. CEO tidak menggunakan wewenangnya. CEO baru yang mengira akan dibatalkan berhenti mencoba, inilah "keleluasaan yang berkurang" yang digambarkan riset.
4. Dewan menjadi tameng. Direktur yang loyal kepada pendiri menyerahkan segalanya kepada ketua, dan CEO baru tidak punya forum yang netral.
5. Cakupan tidak pernah ditulis. "Penasihat strategis" dan "ketua" berarti hal berbeda bagi setiap orang, dan tidak ada yang menyadarinya sampai konflik pertama.
6. Tidak ada tanggal berakhir. Peran transisi tanpa tanggal tinjauan berubah menjadi peran permanen secara otomatis.

Sebagian dari ini tumpang tindih dengan sindrom pendiri, ketika pendiri tidak bisa melepaskan kendali bahkan setelah menyerahkan gelarnya. Jika itu terdengar akrab, kursi ketua bukan tempat yang tepat untuk menyelesaikannya.

Norma tata kelola tentang pemisahan ketua dan CEO

Kode tata kelola pada perusahaan tercatat sebagian besar telah menetapkan pemisahan. UK Corporate Governance Code, misalnya, menyatakan bahwa peran ketua dan chief executive tidak boleh dijalankan oleh orang yang sama, dan bahwa tanggung jawab ketua, chief executive, direktur independen senior, dewan, dan komite harus jelas, dituangkan secara tertulis, disepakati dewan, dan dipublikasikan (Ketentuan 9 dan 14, UK Corporate Governance Code 2024). Kode ini berlaku dengan basis "comply or explain" (patuhi atau jelaskan) bagi perusahaan tercatat.

Di Amerika Serikat, praktiknya bergerak ke arah yang sama. Indeks dewan Spencer Stuart melaporkan bahwa jumlah dewan S&P 500 dengan peran ketua dan CEO yang terpisah naik 11 poin persentase sejak 2016, dan jumlah dewan dengan ketua independen naik 14 poin pada periode yang sama (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Perusahaan swasta tidak wajib mengikuti kedua perangkat aturan itu. Namun prinsip di baliknya tetap berlaku. Alasan memisahkan kedua peran adalah akuntabilitas: dewan membutuhkan seseorang yang dapat memimpinnya tanpa menjadi orang yang sedang dievaluasinya. Bagi perusahaan swasta dengan investor luar, pemberi pinjaman, atau dewan penasihat, prinsip itu mudah diadopsi secara sukarela. Bagi perusahaan keluarga, dewan bisnis keluarga adalah tempat yang wajar untuk menentukan siapa memimpin apa.

Contoh yang terdokumentasi: Microsoft, 2014

Ketika Satya Nadella menjadi CEO Microsoft pada 4 Februari 2014, Bill Gates beralih dari ketua menjadi peran baru di dewan sebagai Founder and Technology Advisor, dan John Thompson, seorang direktur independen, menjadi ketua (pengumuman Microsoft). Gates mengatakan ia akan mencurahkan lebih banyak waktu untuk perusahaan, mendukung Nadella dalam membentuk arah teknologi dan produk.

Ini hanya satu contoh, bukan aturan, dan Microsoft jauh lebih besar daripada kebanyakan perusahaan yang dipimpin pendiri. Namun strukturnya patut dicermati. Pendiri mempertahankan peran penasihat dengan tujuan yang jelas, dan jabatan ketua jatuh ke direktur independen. Kedua peran dipisahkan dengan sengaja.

Cara mendefinisikan batasnya

Jika pendiri akan menjadi ketua, tuliskan kesepakatannya sebelum CEO baru mulai bekerja. Piagam singkat yang ditandatangani kedua orang itu lebih berguna daripada percakapan panjang.

1. Pilih jenis ketua. Eksekutif atau non-eksekutif. Jika eksekutif, sebutkan cakupan operasional dan tanggal berakhirnya.

2. Daftarkan apa yang diputuskan CEO sendiri. Merekrut dan memberhentikan di bawah tingkat tertentu, anggaran dalam batas yang disepakati, keputusan produk dan pelanggan. Matriks pendelegasian wewenang adalah alat yang tepat untuk ini.

3. Daftarkan apa yang dibawa ke dewan. Anggaran tahunan, perekrutan dan pemberhentian besar, kontrak besar, akuisisi, utang, dan kompensasi CEO.

4. Tetapkan aturan komunikasi. Pendiri tidak memberikan instruksi kepada bawahan langsung CEO. Jika muncul kekhawatiran, disampaikan kepada CEO lebih dulu, lalu kepada dewan.

5. Sepakati cara CEO dievaluasi. Ketua memimpin evaluasi CEO, tetapi dewan ikut memegangnya. Pendiri-ketua yang juga pemilik mayoritas tidak boleh menjalankannya sendirian.

6. Tetapkan tanggal tinjauan. Pada bulan ke-12, dewan meninjau apakah susunan ketua itu masih tepat. Pilihannya meliputi beralih ke peran non-eksekutif, menyerahkan kursi ketua kepada direktur independen, atau meninggalkan dewan.

7. Putuskan cara memberi tahu pelanggan dan staf. CEO baru diperkenalkan sebagai pemimpin. Pendiri mengatakannya secara terbuka, berulang kali.

Semua ini tidak menghilangkan pengaruh pendiri, dan memang tidak seharusnya. Semua ini membuat pengaruh itu terlihat dan berbatas, yang dibutuhkan CEO baru agar dapat memimpin.

Kapan langkah ke kursi ketua paling berhasil

Langkah ke kursi ketua cenderung berhasil bila beberapa kondisi terpenuhi:

• Pendiri benar-benar ingin mundur, dan memiliki kehidupan atau proyek di luar perusahaan.
• CEO baru ikut memberi masukan nyata pada susunan ketua sebelum menerima pekerjaan itu.
• Wewenang tertulis, dan tim manajemen sudah diberi tahu.
• Dewan memiliki setidaknya satu atau dua direktur independen yang berani bersuara.
• Ada tanggal tinjauan, dengan rencana jika susunan itu tidak berjalan.

Bila kondisi-kondisi itu tidak ada, keluar dengan bersih disertai peran penasihat mungkin lebih baik bagi semua pihak. Lihat merekrut CEO eksternal untuk cara menyiapkan CEO baru agar berhasil, dan suksesi pendiri untuk gambaran yang lebih luas tentang bagaimana kepemilikan dan kepemimpinan berpindah.

Fakta Utama: Pendiri-CEO ke Ketua Dewan

• Ketua memimpin dewan dan efektivitasnya; CEO memimpin perusahaan. UK Code mensyaratkan pembagian tanggung jawab yang jelas di antara keduanya (UK Corporate Governance Code 2024, Prinsip G).
• UK Code menyatakan bahwa chief executive tidak boleh menjadi ketua di perusahaan yang sama, dan jika dewan mengusulkannya, pemegang saham utama harus dikonsultasikan dan alasannya dipublikasikan (Ketentuan 9, sumber yang sama).
• Quigley dan Hambrick mempelajari 181 suksesi CEO di perusahaan berteknologi tinggi dan menemukan bahwa mempertahankan mantan CEO sebagai ketua membatasi keleluasaan penerus (Strategic Management Journal, 2012).
• Dalam studi itu, mempertahankan pendahulu lebih banyak menghalangi lonjakan kinerja besar daripada mencegah penurunan besar (ringkasan Lehigh University).
• Spencer Stuart melaporkan bahwa dewan S&P 500 dengan peran ketua dan CEO terpisah naik 11 poin persentase sejak 2016, dan dewan dengan ketua independen naik 14 poin (U.S. Board Index).
• Ketika Nadella menjadi CEO Microsoft pada 2014, Gates menjadi Founder and Technology Advisor dan seorang direktur independen menjadi ketua (Microsoft).

Bacaan Terkait

• Suksesi Pendiri
• Merekrut CEO Eksternal
• Dewan Penasihat untuk Perusahaan Swasta
• Dewan Bisnis Keluarga
• Transisi Pendiri ke CEO