Daripada Pengasas-CEO kepada Pengerusi: Peranan Ini Dijelaskan
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Apabila pengasas-CEO menyerahkan jawatan teratas kepada orang lain, gelaran yang biasanya diambil seterusnya ialah "pengerusi." Ia terasa wajar. Pengasas kekal mempunyai tempat di meja, syarikat kekal memperoleh pertimbangan pengasas, dan CEO baharu mendapat mentor dan bukannya hantu. Di atas kertas, semua orang menang.
Dalam praktiknya, ini salah satu langkah paling rumit dalam hayat sesebuah syarikat. Peranan pengerusi dan peranan CEO bertindih di lebih banyak tempat daripada yang diakui orang, dan pengasas yang menjalankan segala-galanya selama bertahun-tahun tidak semestinya tahu di mana yang satu berhenti dan yang satu lagi bermula. Artikel ini menerangkan apa yang sebenarnya dilakukan pengerusi, bezanya dengan tugas CEO, dua versi utama peranan itu, dan apa kata kajian tentang bekas CEO yang kekal sebagai pengerusi.
Apa yang dilakukan pengerusi, dan apa yang dilakukan CEO
Pengerusi memimpin lembaga. CEO memimpin syarikat. Bunyinya mudah, tetapi pengasas yang telah memegang kedua-duanya serentak tidak pernah perlu memisahkannya.
UK Corporate Governance Code meletakkan tugas pengerusi dalam satu ayat: pengerusi memimpin lembaga dan bertanggungjawab ke atas keberkesanan keseluruhannya dalam mengarahkan syarikat, hendaklah menunjukkan pertimbangan yang objektif sepanjang tempoh jawatannya, dan hendaklah menggalakkan budaya keterbukaan dan perbahasan (Prinsip F, UK Corporate Governance Code 2024). Kod yang sama menuntut pembahagian tanggungjawab yang jelas antara kepimpinan lembaga dan kepimpinan eksekutif perniagaan syarikat (Prinsip G).
Dengan kata lain, CEO menjalankan perniagaan dan melapor kepada lembaga. Pengerusi menjalankan lembaga yang menuntut CEO bertanggungjawab. Apabila seorang melakukan kedua-duanya, tiada siapa yang benar-benar menuntut sesiapa bertanggungjawab. Apabila bekas CEO menjadi pengerusi, lembaga dipimpin oleh orang yang keputusan lampaunya mungkin perlu diteliti, dan orang yang dituntut bertanggungjawab ialah penggantinya.
Berikut pembahagian praktikal yang boleh anda sesuaikan:
| Bidang | CEO | Pengerusi |
|---|---|---|
| Strategi | Mencadangkan dan melaksanakannya | Memastikan lembaga membahaskan dan mengujinya |
| Agenda lembaga | Menyumbang item | Menetapkannya, bersama CEO dan setiausaha syarikat |
| Pasukan eksekutif | Mengambil, memecat, mengarahkan | Tidak mengurus mereka setiap hari |
| Penilaian prestasi | Dinilai | Memimpin penilaian CEO dan perancangan penggantian |
| Pelabur, pemberi pinjaman | Hubungan harian | Mewakili lembaga; masuk campur dalam hal tadbir urus |
| Pelanggan dan kakitangan | Wajah utama syarikat | Sekali-sekala, upacara atau atas jemputan CEO |
| Budaya | Menetapkannya melalui tingkah laku harian | Melindungi keterusterangan dan kebebasan lembaga |
| Maklumat | Mengawal aliran maklumat syarikat | Perlu mempunyai akses kepadanya, tetapi tidak memilikinya |
Jika mana-mana baris dalam jadual itu terasa seperti tempat di mana pengasas akan terus "sekadar membantu," itulah baris yang patut ditulis dahulu.
Pengerusi eksekutif lawan pengerusi bukan eksekutif
Dua tugas berbeza berkongsi gelaran yang sama, dan perbezaannya lebih penting daripada namanya.
Pengerusi bukan eksekutif tidak mempunyai peranan operasi. Mereka tidak menjalankan fungsi, tidak berada dalam senarai gaji sebagai pengurusan, dan tidak mengarahkan pekerja. Pengaruh mereka datang melalui kepimpinan lembaga: menetapkan agenda, mengendalikan mesyuarat, membimbing CEO, serta memimpin penilaian CEO dan penggantian. Inilah model yang paling digemari kebanyakan kod tadbir urus dalam syarikat tersenarai.
Pengerusi eksekutif ialah pengerusi yang turut memegang peranan operasi. Ia mungkin sebahagian perniagaan yang ditakrifkan, seperti strategi, produk atau hubungan pelanggan utama, atau kehadiran yang lebih luas dalam pengurusan syarikat. Ia boleh menjadi jambatan yang berguna, tetapi ia juga versi yang paling mudah mengaburkan sempadan dengan CEO baharu. U.S. Board Index Spencer Stuart menjejak pengerusi eksekutif sebagai kategori berasingan daripada pengerusi bebas dan peranan gabungan CEO/pengerusi, yang menunjukkan pakar tadbir urus menganggapnya struktur yang berbeza (Spencer Stuart U.S. Board Index).
| Ciri | Pengerusi bukan eksekutif | Pengerusi eksekutif |
|---|---|---|
| Peranan operasi | Tiada | Ada, ditakrifkan atau longgar |
| Pekerjaan | Peranan lembaga, biasanya berasaskan yuran | Sering juga seorang pekerja |
| Akses harian kepada kakitangan | Terhad mengikut reka bentuk | Sering luas |
| Risiko melemahkan CEO | Lebih rendah | Lebih tinggi, terutama jika skop tidak ditulis |
| Kegunaan lazim | Kepimpinan lembaga jangka panjang | Peralihan yang terhad tempoh |
| Kesesuaian untuk pengasas | Berkesan jika pengasas benar-benar boleh berundur | Berkesan hanya dengan skop yang jelas dan tarikh tamat |
Satu susunan ketiga yang wajar disebut ialah pengerusi bebas: seseorang yang tiada sejarah sebagai eksekutif syarikat dan tiada kaitan kewangan utama dengannya. Kod tadbir urus dalam syarikat tersenarai lebih menggemarinya. Kod UK menyatakan pengerusi hendaklah bebas semasa pelantikan dan ketua pegawai eksekutif tidak boleh menjadi pengerusi syarikat yang sama, dengan keperluan untuk berunding dengan pemegang saham utama dan menjelaskan sebabnya jika lembaga tetap mencadangkannya (Peruntukan 9, UK Corporate Governance Code 2024).
Mengapa pengasas beralih kepada jawatan pengerusi
Ada sebab yang baik untuk langkah ini, dan kebanyakannya sah.
- Syarikat memerlukan jenis CEO yang berbeza. Kemahiran yang membina syarikat sepuluh orang tidak selalu boleh diskalakan. Jurang antara mod pengasas (founder mode) dan mod pengurus (manager mode) itu nyata, dan kemahiran yang diperlukan berubah mengikut peringkat.
- Pelabur atau pemberi pinjaman memintanya. Modal luar sering datang bersama jangkaan tentang kedalaman pengurusan.
- Pengasas mahukan kehidupan yang berbeza. Kadang-kadang pengasas letih, atau mahu menumpukan pada perkara yang paling dikuasainya.
- Lembaga mahukan kesinambungan. Pengasas yang memegang sejarah, hubungan dan budaya syarikat sukar diganti dalam sekelip mata.
- Ia melembutkan serah tugas. Menjadi pengerusi membolehkan pengasas berundur tanpa merasakan dirinya meninggalkan syarikat sepenuhnya.
Semuanya motif yang munasabah. Masalahnya bukan motif. Masalahnya ialah langkah itu boleh nampak seperti peralihan sedangkan ia berfungsi sebagai cara untuk tidak membuat peralihan.
Apa kata kajian tentang bekas CEO yang kekal sebagai pengerusi
Kajian paling terkenal tentang soalan ini ialah makalah Timothy Quigley dan Donald Hambrick pada 2012, When the former CEO stays on as board chair: effects on successor discretion, strategic change, and performance, yang diterbitkan dalam Strategic Management Journal. Mereka menganalisis 181 penggantian CEO dalam firma berteknologi tinggi, dengan kawalan untuk keadaan sekitar penggantian dan keperluan serta keupayaan firma untuk berubah.
Hujah utama mereka ialah mengekalkan pendahulu menyekat budi bicara pengganti. Itu menghadkan keupayaan CEO baharu membuat perubahan strategik atau menyampaikan prestasi yang menyimpang daripada tahap sebelum penggantian. Mereka juga menemui ketidaksimetrian: pengekalan lebih banyak menghalang peningkatan prestasi yang besar berbanding menghalang kejatuhan yang besar. Menurut ringkasan Lehigh University tentang kajian itu, mengekalkan pendahulu sebagai pengerusi hanya memberi sedikit kelebihan kepada prestasi CEO baharu dan tiada perlindungan daripada kemerosotan yang curam, dan perubahan strategik dalam firma kekal terhad.
Beberapa peringatan tentang bukti itu. Sampelnya firma berteknologi tinggi, kebanyakannya lebih besar dan tersenarai, bukan syarikat persendirian yang kecil. Dan kajian itu tidak boleh menyatakan bahawa setiap pengasas yang menjadi pengerusi akan menghalang syarikat. Apa yang ditunjukkannya ialah satu corak: apabila CEO lama kekal sebagai pengerusi, CEO baharu sering mempunyai ruang bertindak yang lebih kecil, dan syarikat mungkin berubah kurang daripada yang diharapkan lembaga.
Bagi syarikat persendirian dan syarikat dipimpin pengasas, corak ini munasabah atas sebab yang mudah. Pengasas sering juga pemegang saham terbesar. Pengerusi yang memiliki kebanyakan syarikat, membina budayanya dan mengambil kebanyakan pasukan kanan mempunyai kuasa tidak rasmi yang lebih besar daripada mana-mana pendahulu syarikat awam. CEO baharu tahu hal itu. Begitu juga pasukan pengurusan. Begitu juga setiap pelanggan yang masih menelefon pengasas dahulu.
Bagaimana langkah ini menjadi silap
Mod kegagalan cenderung kelihatan serupa merentasi syarikat.
- Dua bos. Pengurus terus menemui pengasas untuk keputusan, dan CEO baharu mengetahuinya kemudian.
- Keputusan dibatalkan di koridor. Pengasas tidak bersetuju dengan sesuatu keputusan, menyatakannya kepada seorang eksekutif, dan keputusan itu berubah secara senyap.
- CEO tidak menggunakan kuasanya. CEO baharu yang menjangka akan dibatalkan berhenti mencuba, itulah "budi bicara yang berkurangan" yang dihuraikan kajian.
- Lembaga menjadi perisai. Pengarah yang setia kepada pengasas tunduk kepada pengerusi dalam segala hal, dan CEO baharu tidak mempunyai forum yang neutral.
- Skop tidak pernah ditulis. "Penasihat strategik" dan "pengerusi" membawa maksud berbeza bagi setiap orang, dan tiada siapa perasan sehingga konflik pertama.
- Tiada tarikh tamat. Peranan peralihan tanpa tarikh semakan bertukar menjadi kekal secara lalai.
Sebahagian daripadanya bertindih dengan sindrom pengasas, apabila pengasas tidak dapat melepaskan kawalan walaupun selepas menyerahkan gelaran. Jika itu terdengar biasa, peranan pengerusi bukan tempat yang sesuai untuk menyelesaikannya.
Norma tadbir urus tentang pemisahan pengerusi dan CEO
Kod tadbir urus dalam syarikat tersenarai sebahagian besarnya telah menetapkan pemisahan. UK Corporate Governance Code, misalnya, menyatakan peranan pengerusi dan ketua pegawai eksekutif tidak boleh dijalankan oleh individu yang sama, dan tanggungjawab pengerusi, ketua pegawai eksekutif, pengarah bebas kanan, lembaga dan jawatankuasa hendaklah jelas, dinyatakan secara bertulis, dipersetujui oleh lembaga dan tersedia kepada umum (Peruntukan 9 dan 14, UK Corporate Governance Code 2024). Kod itu terpakai atas asas "patuhi atau jelaskan" kepada syarikat tersenarai.
Di Amerika Syarikat, amalan bergerak ke arah yang sama. Indeks lembaga Spencer Stuart melaporkan bahawa bilangan lembaga S&P 500 dengan peranan pengerusi dan CEO yang berasingan telah meningkat 11 mata peratusan sejak 2016, dan bilangan yang mempunyai pengerusi bebas meningkat 14 mata dalam tempoh yang sama (Spencer Stuart U.S. Board Index).
Syarikat persendirian tidak wajib mengikuti mana-mana set peraturan itu. Tetapi prinsip di sebaliknya tetap terpakai. Sebab untuk memisahkan peranan ialah akauntabiliti: lembaga memerlukan seseorang yang boleh memimpinnya tanpa menjadi orang yang sedang dinilainya. Bagi syarikat persendirian yang mempunyai pelabur luar, pemberi pinjaman atau lembaga penasihat, prinsip itu mudah diterima secara sukarela. Bagi firma keluarga, lembaga perniagaan keluarga ialah tempat yang wajar untuk memutuskan siapa mempengerusikan apa.
Contoh yang didokumenkan: Microsoft, 2014
Apabila Satya Nadella menjadi CEO Microsoft pada 4 Februari 2014, Bill Gates beralih daripada pengerusi kepada peranan baharu dalam lembaga sebagai Pengasas dan Penasihat Teknologi, dan John Thompson, seorang pengarah bebas, menjadi pengerusi (pengumuman Microsoft). Gates menyatakan beliau akan menumpukan lebih banyak masa kepada syarikat, menyokong Nadella dalam membentuk hala tuju teknologi dan produk.
Ia satu contoh, bukan peraturan, dan Microsoft jauh lebih besar daripada kebanyakan syarikat dipimpin pengasas. Tetapi strukturnya wajar diperhatikan. Pengasas mengekalkan peranan penasihat dengan tujuan yang ditakrifkan, dan jawatan pengerusi diberikan kepada pengarah bebas. Kedua-dua peranan itu dipisahkan dengan sengaja.
Cara menentukan sempadan
Jika pengasas akan menjadi pengerusi, tuliskan susunan itu sebelum CEO baharu bermula. Piagam ringkas yang ditandatangani kedua-dua pihak lebih berguna daripada perbualan yang panjang.
1. Pilih jenis pengerusi. Eksekutif atau bukan eksekutif. Jika eksekutif, namakan skop operasi dan tarikh tamat.
2. Senaraikan apa yang diputuskan CEO sendirian. Pengambilan dan pemecatan di bawah tahap tertentu, belanjawan dalam had yang dipersetujui, keputusan produk dan pelanggan. Matriks delegasi kuasa ialah alat yang sesuai untuk ini.
3. Senaraikan apa yang dibawa kepada lembaga. Belanjawan tahunan, pengambilan dan pemecatan utama, kontrak besar, pengambilalihan, hutang, dan saraan CEO.
4. Tetapkan peraturan komunikasi. Pengasas tidak memberi arahan kepada laporan terus CEO. Jika timbul kebimbangan, ia dibawa kepada CEO dahulu, kemudian kepada lembaga.
5. Sepakati cara CEO dinilai. Pengerusi memimpin penilaian CEO, tetapi lembaga berkongsinya. Pengasas-pengerusi yang juga pemilik majoriti tidak patut menjalankannya sendirian.
6. Tetapkan tarikh semakan. Pada bulan ke-12, lembaga menyemak sama ada susunan pengerusi itu masih sesuai. Pilihannya termasuk beralih kepada peranan bukan eksekutif, menyerahkan jawatan pengerusi kepada pengarah bebas, atau meninggalkan lembaga.
7. Putuskan cara pelanggan dan kakitangan dimaklumkan. CEO baharu diperkenalkan sebagai pemimpin. Pengasas menyatakannya secara terbuka, berulang kali.
Tiada satu pun daripada ini menghapuskan pengaruh pengasas, dan memang tidak patut. Ia menjadikan pengaruh itu kelihatan dan terhad, itulah yang diperlukan CEO baharu untuk memimpin.
Bila peralihan kepada pengerusi paling berkesan
Peralihan kepada pengerusi cenderung berjaya apabila beberapa syarat dipenuhi:
- Pengasas benar-benar mahu berundur, dan mempunyai kehidupan atau projek di luar syarikat.
- CEO baharu mempunyai input sebenar dalam susunan pengerusi sebelum menerima jawatan itu.
- Kuasa ditulis, dan pasukan pengurusan telah dimaklumkan.
- Lembaga mempunyai sekurang-kurangnya satu atau dua pengarah bebas yang boleh bersuara.
- Ada tarikh semakan, dengan pelan tentang apa yang berlaku jika ia tidak berfungsi.
Jika syarat-syarat itu tiada, keluar secara bersih dengan peranan penasihat mungkin lebih baik untuk semua pihak. Lihat mengambil CEO luar untuk cara menyediakan CEO baharu supaya berjaya, dan penggantian pengasas untuk gambaran lebih luas tentang bagaimana pemilikan dan kepimpinan berpindah.
Fakta Utama: Pengasas-CEO kepada Pengerusi
- Pengerusi memimpin lembaga dan keberkesanannya; CEO memimpin syarikat. Kod UK menghendaki pembahagian tanggungjawab yang jelas antara kedua-duanya (UK Corporate Governance Code 2024, Prinsip G).
- Kod UK menyatakan ketua pegawai eksekutif tidak boleh menjadi pengerusi syarikat yang sama, dan jika lembaga mencadangkannya, pemegang saham utama hendaklah dirunding dan sebab diterbitkan (Peruntukan 9, sumber yang sama).
- Quigley dan Hambrick mengkaji 181 penggantian CEO berteknologi tinggi dan mendapati mengekalkan bekas CEO sebagai pengerusi menyekat budi bicara pengganti (Strategic Management Journal, 2012).
- Dalam kajian itu, pengekalan lebih banyak menghalang peningkatan prestasi yang besar berbanding mencegah kejatuhan yang besar (ringkasan Lehigh University).
- Spencer Stuart melaporkan lembaga S&P 500 dengan peranan pengerusi dan CEO yang berasingan meningkat 11 mata peratusan sejak 2016, dan lembaga dengan pengerusi bebas meningkat 14 mata (U.S. Board Index).
- Apabila Nadella menjadi CEO Microsoft pada 2014, Gates menjadi Pengasas dan Penasihat Teknologi dan seorang pengarah bebas menjadi pengerusi (Microsoft).
Soalan Lazim tentang Peralihan Pengasas-CEO kepada Pengerusi
Apakah perbezaan antara pengerusi dan CEO?
Pengerusi memimpin lembaga dan bertanggungjawab ke atas keberkesanannya. CEO memimpin pasukan eksekutif dan menjalankan syarikat setiap hari. CEO melapor kepada lembaga, dan pengerusi memimpin lembaga yang menuntut CEO bertanggungjawab.
Apakah pengerusi eksekutif berbanding pengerusi bukan eksekutif?
Pengerusi eksekutif memegang peranan operasi dalam syarikat di samping gelaran pengerusi. Pengerusi bukan eksekutif tidak mempunyai peranan operasi dan bekerja hanya melalui lembaga. Versi eksekutif boleh melancarkan peralihan, tetapi ia juga yang paling mudah mengaburkan sempadan dengan CEO baharu.
Patutkah pengasas menjadi pengerusi selepas berhenti sebagai CEO?
Kadang-kadang, tetapi ia tidak automatik. UK Corporate Governance Code menyatakan ketua pegawai eksekutif tidak boleh menjadi pengerusi syarikat yang sama, walaupun syarikat persendirian tidak terikat dengannya. Jika pengasas mengambil jawatan pengerusi, skop bertulis, tarikh semakan yang dipersetujui dan pengarah bebas dalam lembaga menjadikan susunan itu jauh lebih selamat.
Apa kata kajian tentang bekas CEO yang kekal sebagai pengerusi?
Kajian Quigley dan Hambrick pada 2012 terhadap 181 penggantian berteknologi tinggi mendapati mengekalkan pendahulu sebagai pengerusi menyekat budi bicara CEO baharu. Ia lebih banyak menghalang peningkatan prestasi yang besar berbanding kejatuhan yang besar. Sampelnya firma teknologi, jadi syarikat persendirian mungkin berbeza.
Adakah syarikat persendirian perlu memisahkan peranan pengerusi dan CEO?
Tiada peraturan yang memaksa mereka. Tetapi logik akauntabiliti tetap terpakai, kerana lembaga memerlukan seseorang yang boleh memimpinnya tanpa menjadi orang yang sedang dinilainya. Banyak lembaga persendirian memisahkan peranan itu secara sukarela, terutama selepas mempunyai pelabur luar atau pemberi pinjaman.
Berapa lama pengasas patut kekal sebagai pengerusi?
Tiada jawapan piawai, tetapi tarikh semakan yang ditetapkan membantu. Banyak lembaga menyemak semula susunan itu selepas tahun pertama tempoh CEO baharu dan memutuskan sama ada untuk meneruskan, beralih kepada peranan bukan eksekutif, atau menyerahkan jawatan pengerusi kepada pengarah bebas.
Bacaan Berkaitan
Co-Founder & COO
On this page
- Apa yang dilakukan pengerusi, dan apa yang dilakukan CEO
- Pengerusi eksekutif lawan pengerusi bukan eksekutif
- Mengapa pengasas beralih kepada jawatan pengerusi
- Apa kata kajian tentang bekas CEO yang kekal sebagai pengerusi
- Bagaimana langkah ini menjadi silap
- Norma tadbir urus tentang pemisahan pengerusi dan CEO
- Contoh yang didokumenkan: Microsoft, 2014
- Cara menentukan sempadan
- Bila peralihan kepada pengerusi paling berkesan
- Bacaan Berkaitan