Vom Gründer-CEO zum Chairman: die Rolle erklärt

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Wenn ein Gründer-CEO den Spitzenposten an jemand anderen übergibt, lautet der nächste Titel meist „Vorsitzender“ (Chair). Das fühlt sich natürlich an. Der Gründer behält einen Platz am Tisch, das Unternehmen behält sein Urteilsvermögen, und der neue CEO bekommt einen Mentor statt eines Geistes. Auf dem Papier gewinnen alle.

In der Praxis ist dies eine der heikelsten Weichenstellungen im Leben eines Unternehmens. Die Rolle des Vorsitzenden und die des CEO überschneiden sich an mehr Stellen, als man zugibt, und ein Gründer, der über Jahre alles geleitet hat, weiß nicht automatisch, wo die eine endet und die andere beginnt. Dieser Artikel erklärt, was der Vorsitzende tatsächlich tut, wie sich die Rolle vom Job des CEO unterscheidet, welche zwei Hauptvarianten es gibt und was die Forschung über frühere CEOs sagt, die als Vorsitzende im Amt bleiben.

Was der Vorsitzende tut und was der CEO tut

Der Vorsitzende führt das Board. Der CEO führt das Unternehmen. Das klingt einfach, aber Gründer, die beides zugleich waren, mussten die beiden nie trennen.

Der UK Corporate Governance Code fasst die Aufgabe des Vorsitzenden in einem Satz zusammen: Der Vorsitzende leitet das Board, ist für dessen Gesamtwirksamkeit bei der Steuerung des Unternehmens verantwortlich, soll während seiner gesamten Amtszeit objektives Urteilsvermögen zeigen und eine Kultur der Offenheit und Debatte fördern (Grundsatz F, UK Corporate Governance Code 2024). Derselbe Code verlangt eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen der Leitung des Boards und der Geschäftsführung des Unternehmens (Grundsatz G).

Anders gesagt: Der CEO führt das Geschäft und berichtet an das Board. Der Vorsitzende führt das Board, das den CEO zur Rechenschaft zieht. Wenn eine Person beides tut, zieht in Wahrheit niemand jemanden zur Rechenschaft. Ist ein früherer CEO Vorsitzender, wird das Board von der Person geführt, deren frühere Entscheidungen es womöglich prüfen muss, und derjenige, der zur Rechenschaft gezogen wird, ist ihr Nachfolger.

Hier eine praktische Aufteilung, die Sie anpassen können:

Wenn sich irgendeine Zeile dieser Tabelle nach einer Stelle anfühlt, an der der Gründer weiter „nur mal aushelfen“ wird, ist das die Zeile, die Sie zuerst aufschreiben sollten.

Geschäftsführender und nicht geschäftsführender Vorsitzender

Zwei unterschiedliche Aufgaben teilen sich denselben Titel, und der Unterschied zählt mehr als der Name.

Ein nicht geschäftsführender Vorsitzender hat keine operative Rolle. Er leitet keine Funktion, steht nicht als Management auf der Gehaltsliste und steuert keine Mitarbeitenden. Sein Einfluss entsteht durch die Leitung des Boards: die Agenda festlegen, Sitzungen leiten, den CEO begleiten sowie die Beurteilung und Nachfolge des CEO führen. Dieses Modell bevorzugen die meisten Governance-Kodizes bei börsennotierten Unternehmen.

Ein geschäftsführender Vorsitzender (Executive Chair) ist ein Vorsitzender, der zugleich eine operative Rolle innehat. Das kann ein definierter Teil des Geschäfts sein, etwa Strategie, Produkt oder eine zentrale Kundenbeziehung, oder eine breitere Präsenz im Management des Unternehmens. Er kann eine nützliche Brücke sein, ist aber auch die Variante, die die Grenze zum neuen CEO am ehesten verwischt. Der U.S. Board Index von Spencer Stuart führt geschäftsführende Vorsitzende als eigene Kategorie neben unabhängigen Vorsitzenden und kombinierten CEO-/Vorsitzenden-Rollen, was zeigt, dass Governance-Experten sie als eigenständige Strukturen behandeln (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Eine dritte Variante, die man nennen sollte, ist der unabhängige Vorsitzende: jemand ohne Vorgeschichte als Führungskraft des Unternehmens und ohne wesentliche finanzielle Bindungen daran. Governance-Kodizes für börsennotierte Unternehmen bevorzugen dies. Der UK Code sagt, der Vorsitzende solle bei seiner Ernennung unabhängig sein und ein Chief Executive solle nicht Vorsitzender desselben Unternehmens werden; schlägt ein Board dies dennoch vor, müssen die Hauptaktionäre konsultiert und die Gründe erläutert werden (Bestimmung 9, UK Corporate Governance Code 2024).

Warum Gründer in den Vorsitz wechseln

Für den Wechsel gibt es gute Gründe, und die meisten davon sind legitim.

• Das Unternehmen braucht einen anderen CEO-Typ. Die Fähigkeiten, die ein Unternehmen mit zehn Personen aufbauen, skalieren nicht immer. Der Abstand zwischen Founder Mode und Manager Mode ist real, und die benötigten Fähigkeiten ändern sich mit der Phase.
• Ein Investor oder Kreditgeber verlangt es. Externes Kapital kommt oft mit Erwartungen an die Tiefe des Managements.
• Der Gründer will ein anderes Leben. Manchmal ist der Gründer müde oder will sich auf das konzentrieren, was er am besten kann.
• Das Board will Kontinuität. Ein Gründer, der die Geschichte, die Beziehungen und die Kultur des Unternehmens verkörpert, lässt sich nicht über Nacht ersetzen.
• Es mildert die Übergabe. Mit dem Vorsitz kann der Gründer zurücktreten, ohne das Gefühl zu haben, das Unternehmen ganz zu verlassen.

All das sind vernünftige Motive. Das Problem ist nicht das Motiv. Das Problem ist, dass der Schritt wie ein Übergang aussehen und zugleich dazu dienen kann, keinen zu vollziehen.

Was die Forschung über frühere CEOs sagt, die als Vorsitzende bleiben

Die bekannteste Studie zu dieser Frage ist die Arbeit von Timothy Quigley und Donald Hambrick aus dem Jahr 2012, When the former CEO stays on as board chair: effects on successor discretion, strategic change, and performance, erschienen im Strategic Management Journal. Sie analysierten 181 CEO-Nachfolgen in Hightech-Unternehmen, mit Kontrollen für die Umstände rund um die Nachfolge und den Veränderungsbedarf und die Veränderungsfähigkeit des Unternehmens.

Ihr zentrales Argument lautet, dass das Halten des Vorgängers den Spielraum des Nachfolgers einschränkt. Das dämpft die Fähigkeit des neuen CEO, strategische Veränderungen vorzunehmen oder eine Leistung zu erzielen, die vom Niveau vor der Nachfolge abweicht. Sie fanden auch eine Asymmetrie: Der Verbleib verhindert große Leistungssprünge nach oben stärker als große Einbrüche. In den Worten der Zusammenfassung der Lehigh University bot der Verbleib des Vorgängers als Vorsitzender für die Leistung des neuen CEO wenig Aufwärtspotenzial und keinen Schutz vor starken Rückgängen, und der strategische Wandel im Unternehmen blieb begrenzt.

Einige Vorbehalte zu dieser Evidenz. Die Stichprobe bestand aus Hightech-Unternehmen, meist größeren und börsennotierten, nicht aus kleinen Privatunternehmen. Und die Studie kann nicht sagen, dass jeder Gründer, der Vorsitzender wird, das Unternehmen ausbremst. Sie zeigt ein Muster: Bleibt der frühere CEO Vorsitzender, hat der neue CEO oft weniger Handlungsspielraum, und das Unternehmen verändert sich womöglich weniger, als das Board gehofft hat.

Für private, gründergeführte Unternehmen ist das Muster aus einem einfachen Grund plausibel. Der Gründer ist oft auch der größte Anteilseigner. Ein Vorsitzender, dem der größte Teil des Unternehmens gehört, der dessen Kultur geprägt und die meisten leitenden Mitarbeitenden eingestellt hat, hat mehr informelle Macht als jeder Vorgänger in einem börsennotierten Unternehmen. Der neue CEO weiß das. Das Managementteam ebenso. Und jeder Kunde, der weiterhin zuerst den Gründer anruft.

Wie der Wechsel schiefgeht

Die Fehlerbilder ähneln sich von Unternehmen zu Unternehmen.

1. Zwei Chefs. Manager gehen weiter für Entscheidungen zum Gründer, und der neue CEO erfährt es als Zweiter.
2. Entscheidungen werden auf dem Flur rückgängig gemacht. Der Gründer ist mit einer Entscheidung nicht einverstanden, sagt das einer Führungskraft, und die Entscheidung ändert sich leise.
3. Der CEO nutzt seine Befugnisse nicht. Ein neuer CEO, der erwartet überstimmt zu werden, hört auf, es zu versuchen. Das ist der „verringerte Spielraum“, den die Forschung beschreibt.
4. Das Board wird zum Schutzschild. Dem Gründer loyal ergebene Direktoren folgen dem Vorsitzenden in allem, und der neue CEO hat kein neutrales Forum.
5. Der Umfang wird nie aufgeschrieben. „Strategischer Berater“ und „Vorsitzender“ bedeuten für jeden etwas anderes, und niemand merkt es bis zum ersten Konflikt.
6. Es gibt kein Enddatum. Eine Übergangsrolle ohne Überprüfungsdatum wird standardmäßig zur Dauerrolle.

Manches davon überschneidet sich mit dem Gründersyndrom, bei dem ein Gründer die Kontrolle nicht loslassen kann, selbst nachdem er den Titel übergeben hat. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, ist der Vorsitz der falsche Ort, um es zu klären.

Governance-Normen zur Trennung von Vorsitz und CEO

Governance-Kodizes für börsennotierte Unternehmen haben sich weitgehend auf Trennung geeinigt. Der UK Corporate Governance Code etwa sagt, die Rollen von Vorsitzendem und Chief Executive sollten nicht von derselben Person ausgeübt werden, und die Verantwortlichkeiten von Vorsitzendem, Chief Executive, Senior Independent Director, Board und Ausschüssen sollten klar sein, schriftlich festgelegt, vom Board vereinbart und öffentlich zugänglich gemacht werden (Bestimmungen 9 und 14, UK Corporate Governance Code 2024). Der Code gilt für börsennotierte Unternehmen nach dem Prinzip „comply or explain“ (einhalten oder erklären).

In den Vereinigten Staaten bewegt sich die Praxis in dieselbe Richtung. Der Board Index von Spencer Stuart berichtet, dass die Zahl der S&P-500-Boards mit getrennten Rollen von Vorsitzendem und CEO seit 2016 um 11 Prozentpunkte gestiegen ist und die Zahl der Boards mit unabhängigen Vorsitzenden im selben Zeitraum um 14 Punkte (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Ein Privatunternehmen ist nicht verpflichtet, eines der beiden Regelwerke zu befolgen. Das Prinzip dahinter gilt trotzdem. Der Grund für die Trennung der Rollen ist Rechenschaft: Das Board braucht jemanden, der es führen kann, ohne die Person zu sein, die es beurteilt. Für ein Privatunternehmen mit externen Investoren, einem Kreditgeber oder einem Beirat lässt sich dieses Prinzip leicht freiwillig übernehmen. Für ein Familienunternehmen ist das Board eines Familienunternehmens der natürliche Ort, um zu klären, wer was leitet.

Ein dokumentiertes Beispiel: Microsoft, 2014

Als Satya Nadella am 4. Februar 2014 CEO von Microsoft wurde, wechselte Bill Gates vom Chairman in eine neue Rolle im Board als Founder und Technology Advisor, und John Thompson, ein unabhängiger Direktor, wurde Chairman (Microsoft-Ankündigung). Gates sagte, er werde dem Unternehmen mehr Zeit widmen und Nadella dabei unterstützen, die Technologie- und Produktrichtung zu gestalten.

Es ist ein Beispiel, keine Regel, und Microsoft ist weit größer als die meisten gründergeführten Unternehmen. Die Struktur verdient dennoch Beachtung. Der Gründer behielt eine beratende Rolle mit klar definiertem Zweck, und der Vorsitz ging an einen unabhängigen Direktor. Die beiden Rollen wurden bewusst getrennt.

So definieren Sie die Grenze

Wenn der Gründer Vorsitzender werden soll, schreiben Sie die Vereinbarung auf, bevor der neue CEO anfängt. Eine kurze Charta, die beide unterschreiben, ist nützlicher als ein langes Gespräch.

1. Wählen Sie den Typ des Vorsitzenden. Geschäftsführend oder nicht geschäftsführend. Wenn geschäftsführend, benennen Sie den operativen Umfang und ein Enddatum.

2. Listen Sie auf, was der CEO allein entscheidet. Einstellungen und Entlassungen unterhalb einer bestimmten Ebene, Budgets innerhalb vereinbarter Grenzen, Produkt- und Kundenentscheidungen. Eine Kompetenzmatrix (Delegation-of-Authority-Matrix) ist dafür das richtige Werkzeug.

3. Listen Sie auf, was ans Board geht. Jahresbudget, wichtige Einstellungen und Entlassungen, große Verträge, Übernahmen, Verschuldung und die Vergütung des CEO.

4. Legen Sie die Kommunikationsregeln fest. Der Gründer gibt den direkten Berichtenden des CEO keine Anweisungen. Entsteht ein Bedenken, geht es zuerst an den CEO, dann an das Board.

5. Vereinbaren Sie, wie der CEO beurteilt wird. Der Vorsitzende leitet die Beurteilung des CEO, aber das Board trägt sie gemeinsam. Ein Gründer als Vorsitzender, der zugleich Mehrheitseigner ist, sollte sie nicht allein durchführen.

6. Setzen Sie ein Überprüfungsdatum. Nach 12 Monaten prüft das Board, ob die Vorsitzregelung noch richtig ist. Mögliche Optionen: der Wechsel in eine nicht geschäftsführende Rolle, die Übergabe des Vorsitzes an einen unabhängigen Direktor oder das Ausscheiden aus dem Board.

7. Entscheiden Sie, wie Kunden und Belegschaft informiert werden. Der neue CEO wird als Führungsperson vorgestellt. Der Gründer sagt das öffentlich und wiederholt es.

Nichts davon nimmt dem Gründer seinen Einfluss, und das soll es auch nicht. Es macht den Einfluss sichtbar und begrenzt, und genau das braucht der neue CEO, um zu führen.

Wann der Wechsel in den Vorsitz am besten funktioniert

Der Wechsel in den Vorsitz funktioniert tendenziell, wenn einige Bedingungen erfüllt sind:

• Der Gründer will sich wirklich zurücknehmen und hat ein Leben oder Projekt außerhalb des Unternehmens.
• Der neue CEO hatte echten Einfluss auf die Vorsitzregelung, bevor er den Job annahm.
• Die Befugnisse sind schriftlich festgehalten, und das Managementteam ist informiert.
• Das Board hat mindestens ein oder zwei unabhängige Direktoren, die sich zu Wort melden können.
• Es gibt ein Überprüfungsdatum und einen Plan für den Fall, dass es nicht funktioniert.

Fehlen diese Bedingungen, kann ein sauberer Abgang mit beratender Rolle allen besser dienen. Wie Sie den neuen CEO zum Erfolg führen, lesen Sie unter Einstellung eines externen CEO, und das größere Bild davon, wie Eigentum und Führung weiterwandern, finden Sie unter Gründernachfolge.

Wichtige Fakten: Vom Gründer-CEO zum Chairman

• Der Vorsitzende leitet das Board und dessen Wirksamkeit, der CEO leitet das Unternehmen. Der UK Code verlangt eine klare Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen beiden (UK Corporate Governance Code 2024, Grundsatz G).
• Der UK Code sagt, ein Chief Executive solle nicht Vorsitzender desselben Unternehmens werden, und wenn ein Board es vorschlägt, sollten die Hauptaktionäre konsultiert und die Gründe veröffentlicht werden (Bestimmung 9, dieselbe Quelle).
• Quigley und Hambrick untersuchten 181 CEO-Nachfolgen in Hightech-Unternehmen und stellten fest, dass der Verbleib des früheren CEO als Vorsitzender den Spielraum des Nachfolgers einschränkt (Strategic Management Journal, 2012).
• In dieser Studie verhinderte der Verbleib große Leistungssprünge nach oben stärker als große Einbrüche (Zusammenfassung der Lehigh University).
• Spencer Stuart berichtet, dass S&P-500-Boards mit getrennten Rollen von Vorsitzendem und CEO seit 2016 um 11 Prozentpunkte zugenommen haben und Boards mit unabhängigen Vorsitzenden um 14 Punkte (U.S. Board Index).
• Als Nadella 2014 CEO von Microsoft wurde, wurde Gates Founder und Technology Advisor, und ein unabhängiger Direktor wurde Chairman (Microsoft).

Weiterführende Lektüre

• Gründernachfolge
• Einstellung eines externen CEO
• Beirat für ein Privatunternehmen
• Board eines Familienunternehmens
• Übergang vom Gründer zum CEO