Die Fähigkeiten, die ein Gründer-CEO in jeder Phase braucht

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Ein Gründer-CEO macht nicht während der gesamten Lebenszeit eines Unternehmens denselben Job. Die Arbeit im ersten Jahr (Kunden finden, etwas ausliefern, überleben) ist eine andere Aufgabe als die Arbeit, sobald es Manager, Systeme und Investoren gibt. Derselbe Titel, dieselbe Person, andere Fähigkeiten.

Das ist der Kerngedanke hinter mehreren der bekanntesten Wachstumsmodelle der Managementliteratur. Sie unterscheiden sich in Details, sind sich aber in einem Punkt einig: Was ein Unternehmen von seiner Spitzenperson braucht, ändert sich mit dem Wachstum, und die ursprünglichen Stärken des Gründers können zur Beschränkung werden.

Dieser Artikel stellt drei namhafte Modelle nebeneinander und übersetzt sie dann in eine Referenz, die Phasen und Fähigkeiten verbindet. Vorab eine Warnung: Keines dieser Modelle liefert eine verlässliche Umsatz- oder Mitarbeiterschwelle für den Übergang von einer Phase zur nächsten, und wir erfinden keine. Die Phase lässt sich besser daran ablesen, was das Geschäft von seiner Führungskraft verlangt, als an einer Zahl. Eine Bewertung der Wachstumsphase kann bei dieser Diagnose helfen.

Drei Modelle, drei Blickwinkel

Churchill und Lewis: fünf Phasen des Wachstums kleiner Unternehmen

Neil Churchill und Virginia Lewis veröffentlichten im Mai 1983 in der Harvard Business Review den Aufsatz „The Five Stages of Small-Business Growth“. Sie beschreiben fünf Phasen: Existenz, Überleben, Erfolg, Take-off und Ressourcenreife. Wie eine Zusammenfassung des Modells in einem offenen Lehrbuch zeigt, ändert sich über die Phasen hinweg nicht nur die Größe, sondern auch, was das Geschäft vom Inhaber verlangt. Der Originalaufsatz verfolgt über die Phasen fünf Managementfaktoren: Führungsstil, Organisationsstruktur, Ausmaß formaler Systeme, wichtigste strategische Ziele und die Beteiligung des Inhabers am Geschäft.

Dieselbe Zusammenfassung zeichnet die Rolle des Inhabers so nach: In den frühen Phasen packt der Inhaber selbst an und beaufsichtigt direkt, und in der Existenzphase ist der Inhaber faktisch das Geschäft. In der Erfolgsphase hat der Inhaber an kompetente Manager delegiert. In der Phase der Ressourcenreife gibt es eine klare Trennung zwischen Inhaber und Geschäft, und ein Managementteam führt das Unternehmen. Verstehen Sie das als Lesart des Modells, nicht als Zitat daraus.

Greiner: Evolution und Revolution

Larry Greiners „Evolution and Revolution as Organizations Grow“ erschien erstmals 1972 in der HBR und wurde 1998 erneut veröffentlicht. Das einleitende Beispiel ist eine Einzelhandelskette, deren Führungskräfte eine Organisationsstruktur beibehalten, lange nachdem sie ihren Zweck überlebt hat, weil die Struktur die Quelle ihrer Macht ist. Das Unternehmen geht schließlich in die Insolvenz.

Das Modell beschreibt fünf Wachstumsphasen, die jeweils in einer Krise enden. Laut dieser Zusammenfassung lauten sie: Kreativität (endet in einer Führungskrise), Führung (Autonomiekrise), Delegation (Kontrollkrise), Koordination (Bürokratiekrise) und Zusammenarbeit (wo Greiner eine mögliche „psychologische Sättigung“ erwartete). Die erste Krise ist für Gründer die wichtigste. Der unternehmerische Stil, der das Produkt und den Markt geschaffen hat, stößt auf administrative Probleme, für die er nicht gemacht war.

Wasserman: das Gründerdilemma (Founder's Dilemma)

Noam Wassermans „The Founder's Dilemma“ (HBR, Februar 2008) betrachtet die andere Seite der Geschichte: was mit Gründern tatsächlich geschieht, wenn die Unternehmen reifen. In den Worten des Artikels sind erfolgreiche CEOs, die zugleich Gründer sind, eine sehr seltene Spezies, und in seiner Analyse von 212 amerikanischen Start-ups, die Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre gegründet wurden, gaben die meisten Gründer den Spitzenposten ab. Die HBR-Seite kürzt den Satz, deshalb können wir den genauen Anteil hier nicht wörtlich wiedergeben.

Wassermans Rahmen ist „Rich versus King“ (Reichtum oder Kontrolle). Ein Gründer, der reich werden will, akzeptiert jede Führungsstruktur, die den Unternehmenswert maximiert, einschließlich des eigenen Rückzugs. Ein Gründer, der König sein will, hält an der Kontrolle fest. In einem Working-Knowledge-Beitrag der Harvard Business School sagt er, die Wahrscheinlichkeit einer Ablösung steige nach einem ersten Produktmeilenstein und jedes Mal, wenn der Gründer eine neue Finanzierungsrunde aufnimmt. Er verweist auch auf das Paradox, dass sehr gute Leistung die Wahrscheinlichkeit der Ablösung erhöhen kann.

Was die drei Modelle gemeinsam haben

Nebeneinandergelegt weisen die Modelle auf dieselben Belastungen hin.

• Die Aufgabe verschiebt sich vom Tun zum Ordnen. Anfangs schafft und verkauft der Gründer. Später baut der Gründer die Struktur, in der andere schaffen und verkaufen.
• Der Wechsel wird nicht von einer Zahl ausgelöst. Er wird durch Komplexität ausgelöst: mehr Menschen, mehr Produkte, mehr Kunden, als eine Person im Kopf behalten kann.
• Stärken werden zu Belastungen. Greiners erste Krise und Wassermans Ablösungsmuster beschreiben beide Gründer, deren ursprüngliche Fähigkeiten nicht mehr zur Aufgabe passen.
• Kontrolle ist der Druckpunkt. Greiners Eingangsfall, Wassermans „King“ und die Inhaberbeteiligung bei Churchill und Lewis drehen sich alle darum, wie viel der Gründer in der Hand behält.

Referenz: Fähigkeiten je Phase

Die folgende Tabelle ist eine Synthese, keine Tabelle aus einer einzelnen Studie. Wir haben die Phasen von Churchill und Lewis der nächstliegenden Greiner-Phase zugeordnet und aufgeführt, auf welche Fähigkeiten sich der Gründer-CEO jeweils stützt. Die Zuordnung ist ungefähr, weil die Modelle nicht darauf ausgelegt waren, deckungsgleich zu sein.

Lesen Sie sie als Orientierung für Schwerpunkte, nicht als Checkliste. Gründer brauchen in jeder Phase weiterhin Urteilsvermögen und Glaubwürdigkeit. Was sich ändert, ist, welche Fähigkeiten am meisten Gewicht tragen.

Die Fähigkeiten, Phase für Phase

Frühe Phasen: Existenz und Überleben

In dieser Phase steht der Gründer der Arbeit am nächsten. Die wichtigen Fähigkeiten sind direkt und praktisch: den ersten Kunden verkaufen, das Produkt gut genug verstehen, um es zu reparieren, und die Liquidität im Blick behalten. Die Zusammenfassung von Churchill und Lewis beschreibt einen Inhaber, der direkt beaufsichtigt, und das ist hier meist angemessen. Ein Unternehmen mit wenigen Menschen braucht keine Managementebene.

Das Risiko liegt nicht darin, zu viel zu tun. Es liegt darin, Gewohnheiten aufzubauen, die sich nicht übertragen lassen. Wenn jede Entscheidung über eine Person läuft und nichts aufgeschrieben wird, entsteht das, was die Sammlung als Gründerabhängigkeit bezeichnet. Bei fünf Personen ist sie harmlos, bei fünfzig teuer.

Erfolg: die erste echte Delegation

Im Modell von Churchill und Lewis ist der Erfolg die Phase, in der der Inhaber vor einer Wahl steht. Expandieren oder das Unternehmen stabil und profitabel halten. Das ist eher eine strategische als eine operative Fähigkeit: entscheiden, was das Unternehmen sein will, und sich darauf festlegen.

Hier wird Delegation erstmals unvermeidlich. Einen Manager einzustellen ist der einfache Teil. Diesem Manager tatsächlich Entscheidungen zu überlassen, ist der schwere Teil, und es ist eine Fähigkeit, die man lernen muss. Eine klare Kompetenzmatrix (Delegation-of-Authority-Matrix) macht aus einem vagen „Ich vertraue Ihnen“ eine schriftliche Grenze. Die Arbeit des Gründers wird zum Aufbau des Managementteams unter ihm.

Take-off: Führungskräfte führen

Beim Take-off geht es darum, schnell zu wachsen und dafür zu bezahlen. Die Fähigkeiten des Gründer-CEO verschieben sich in Richtung Kapitalbeschaffung, Systeme und die Führung eines Teams aus Managern statt eines Teams aus einzelnen Fachkräften. Greiners Delegationsphase beschreibt dieselbe Zeit: Das Topmanagement gibt Befugnisse nach unten ab, und die Organisation hängt davon ab, dass Linienmanager eigenständig handeln.

Hier greifen auch Wassermans Befunde. Neue Finanzierungsrunden erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer Ablösung, und im Gespräch über die Ablösung geht es selten um Einsatz. Es geht um die Passung zwischen der Aufgabe und den aktuellen Fähigkeiten der Person. Gründer, die laufend Fähigkeiten hinzugewinnen (oder eine glaubwürdige Nummer zwei aufbauen), stehen anders da als Gründer, die das nicht getan haben. Übergänge vom Gründer zum CEO behandeln die Mechanik, und in einigen Fällen kehrt ein Gründer nach einer Zeit der Abwesenheit zurück.

Greiner warnt auch davor, was danach geschieht. Wenn Linienmanager eigenständig handeln, können Führungskräfte das Gefühl haben, die Kontrolle zu verlieren, was seine Kontrollkrise ist. Gefragt ist nicht, die Zügel anzuziehen. Gefragt ist, Koordinationsmechanismen aufzubauen, ohne den Engpass neu zu schaffen.

Ressourcenreife: Governance und Nachfolge

Am anderen Ende des Modells von Churchill und Lewis verfügt das Unternehmen über die Vorteile von Größe, finanziellen Ressourcen und Managementtalent. Die Aufgabe des Inhabers hat sich auf das verengt, was nur der Inhaber tun kann: die langfristige Richtung festlegen, mit dem Board arbeiten und die Nachfolge vorbereiten. Das operative Geschäft ist die Arbeit anderer.

Die Fähigkeiten hier sind die am wenigsten gründertypischen des gesamten Bogens. Es geht um Geduld, Struktur und die Bereitschaft, weniger zentral zu sein. Greiners spätere Phasen bringen eine Wendung. Koordination bringt formale Systeme und damit das Risiko der Bürokratie. Zusammenarbeit versucht, die Flexibilität durch Teamarbeit wiederherzustellen. Ein Gründer, der die ursprüngliche Energie eines Unternehmens bewahren und zugleich formale Strukturen akzeptieren kann, leistet etwas wirklich Schwieriges. Die Professionalisierung des Unternehmens behandelt diese Arbeit im Detail.

Fähigkeiten, die über alle Phasen hinweg gelten

Manche Fähigkeiten gehören nicht zu einer einzigen Phase. Sie werden in allen geprüft.

Grenzen dieser Modelle

Ein paar ehrliche Vorbehalte, bevor jemand dies als Rezept behandelt.

Erstens sind die Modelle beschreibend und alt. Churchill und Lewis schrieben 1983 über kleine Unternehmen, Greiner 1972 allgemein über größere Organisationen. Moderne Softwareunternehmen, die mit wenigen Menschen schnell wachsen können, passen nicht immer in die Phasengrenzen.

Zweitens behauptet keines davon, dass jeder Gründer abgelöst werden muss. Wassermans eigene Arbeit beschreibt Muster und Wahrscheinlichkeiten, und der Working-Knowledge-Beitrag handelt von einem Dilemma, nicht von einem Urteil. Gründer, die neue Fähigkeiten aufbauen oder sich mit starken Operativen umgeben, sind häufig.

Drittens überlappen Phasen. Ein Unternehmen kann in einer Produktlinie im Take-off und in einer anderen im Überlebensmodus sein. Nutzen Sie die Modelle, um bessere Fragen zu stellen, nicht um ein Etikett zu vergeben.

Viertens ist die obige Tabelle unsere Synthese. Wo wir die Phasen eines Autors denen eines anderen zugeordnet haben, ist die Zuordnung eine Ermessensentscheidung, und ein anderer Leser könnte sie anders ziehen.

Wichtige Fakten: Fähigkeiten des Gründer-CEO je Phase

• Der HBR-Artikel von 1983 von Churchill und Lewis nennt fünf Phasen: Existenz, Überleben, Erfolg, Take-off und Ressourcenreife.
• Das Modell verfolgt fünf Managementfaktoren: Führungsstil, Organisationsstruktur, formale Systeme, strategische Ziele und Beteiligung des Inhabers.
• Greiners Wachstumsmodell (HBR, erneut veröffentlicht 1998) beschreibt fünf Phasen, die jeweils in einer Krise enden, wobei die Führungskrise an erster Stelle steht.
• In Wassermans Analyse von 212 US-Start-ups gaben die meisten Gründer die CEO-Rolle ab, und erfolgreiche Gründer-CEOs werden als sehr seltene Spezies beschrieben.
• Wasserman zufolge steigt die Ablösungswahrscheinlichkeit nach einem ersten Produktmeilenstein und mit jeder neuen Finanzierungsrunde.
• Keines der drei Modelle nennt eine Umsatz- oder Mitarbeiterschwelle für Phasenwechsel.

Weiterführende Lektüre

• Was ist ein gründergeführtes Unternehmen?
• Gründermentalität
• Häufige blinde Flecken von Gründern
• Übergang vom Gründer zum CEO
• Wie sich die Entscheidungsfindung von Gründern mit dem Wachstum des Unternehmens verändert