Der ideale Teamplayer: Lencionis Modell bescheiden, hungrig, smart

Von Tara Minh · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Das Modell des idealen Teamplayers (Ideal Team Player) von Patrick Lencioni besagt, dass die besten Teammitglieder drei Tugenden teilen: Sie sind bescheiden, hungrig und smart. Bescheiden heißt, das Team über die eigene Anerkennung zu stellen. Hungrig heißt, aus eigenem Antrieb Einsatz zu zeigen. Smart heißt, ein gutes Urteilsvermögen im Umgang mit Menschen zu haben. Fehlt auch nur eine davon in erheblichem Maß, entsteht eine vorhersehbare Art von Problem, und das macht das Modell nützlich für Einstellung, Beurteilung und Coaching.

Die meisten Führungskräfte prüfen bereits Fähigkeiten. Dieses Modell stellt eine andere Frage: Wie wird sich diese Person verhalten, wenn sie erst einmal im Team ist? Es ist kurz genug, um es sich zu merken, und konkret genug, um im Vorstellungsgespräch oder im Einzelgespräch danach zu handeln.

Was ist das Modell des idealen Teamplayers?

Patrick Lencioni veröffentlichte The Ideal Team Player: How to Recognize and Cultivate The Three Essential Virtues 2016 bei Jossey-Bass. Wie seine früheren Werke ist es eine Führungsfabel: eine Geschichte, die am Ende das Modell liefert.

Lencioni sagt, die Idee sei aus seiner Beratungspraxis entstanden. In der Modellübersicht von The Table Group erklärt er, dass Kunden immer wieder darum baten, die drei Werte seiner eigenen Firma zu übernehmen: bescheiden, hungrig und smart. Schließlich erkannte er, dass diese Werte die Bausteine echter Teamplayer sind, und daraus entstand das Buch.

Ein Satz aus dieser Übersicht ist es wert, im Hinterkopf behalten zu werden. Lencioni glaubt, dass mit genügend Zeit und einer guten Führungskraft fast jeder lernen kann, ein Teamplayer zu sein. Manche Menschen brauchen aber deutlich weniger Coaching, um in einem Team Mehrwert zu schaffen, und das Modell beschreibt, was diese Menschen gemeinsam haben.

Wichtige Fakten

Wichtige Fakten

• Urheber: Patrick Lencioni, Gründer und Präsident von The Table Group.
• Quelle: The Ideal Team Player, veröffentlicht 2016 bei Jossey-Bass.
• Die drei Tugenden sind bescheiden, hungrig und smart, und erst die Kombination aller drei macht einen idealen Teamplayer aus.
• Lencioni beschreibt sechs Typen von Menschen, denen eine oder zwei Tugenden fehlen: die Schachfigur, der Bulldozer, der Charmeur, der unbeabsichtigte Chaosstifter, der liebenswerte Faulpelz und der geschickte Politiker (Leitfaden für Führungskräfte von The Table Group).
• „Smart“ bedeutet hier Menschenkenntnis, nicht Intelligenz. Lencioni vergleicht es mit emotionaler Intelligenz.
• The Table Group warnt davor, die sechs Typen als Etiketten für Menschen zu verwenden. Sie beschreiben Verhaltensmuster, die sich ändern können.
• Es ist ein Praxis-Framework aus Beratung und Fabel, kein wissenschaftlich begutachtetes Messinstrument.

Die drei Tugenden

Bescheiden

Bescheidenheit steht in Lencionis Modell an erster Stelle. Laut The Table Group fehlt bescheidenen Menschen ein übermäßiges Ego oder die Sorge um Status. Sie weisen schnell auf die Beiträge anderer hin, suchen nur zögerlich Aufmerksamkeit für die eigenen und definieren Erfolg gemeinschaftlich.

Bescheiden heißt nicht schüchtern oder selbstverleugnend. Dieselbe Übersicht sagt, dass bescheidene Teamplayer ihre eigenen Fähigkeiten ehrlich anerkennen können, nur nie auf stolze oder prahlerische Weise. Eine bescheidene Ingenieurin sagt „bei diesem Datenbankproblem bin ich die Stärkste im Team“, ohne eine Show daraus zu machen.

Hungrig

Hungrige Menschen wollen mehr: mehr zu tun, mehr zu lernen, mehr Verantwortung. Die Übersicht sagt, dass sie fast nie eine Führungskraft brauchen, die sie antreibt, weil sie selbstmotiviert und gewissenhaft sind. Sie springen freiwillig in Lücken und halten Ausschau nach neuen Wegen, etwas beizutragen.

Hungrig ist nicht dasselbe wie ehrgeizig nach einem Titel. Der Test ist, ob jemand die Arbeit erledigt, die das Team braucht, einschließlich der unspektakulären Teile, ohne darauf zu warten, dass man es ihm sagt.

Smart (menschenklug)

Diese Tugend wird am häufigsten missverstanden. Smart hat nichts mit IQ oder Abschlüssen zu tun. Lencionis Übersicht definiert es als gesunden Menschenverstand im Umgang mit Menschen: erkennen, was in einer Gruppe passiert, die Feinheiten der Teamdynamik verstehen und wissen, wie die eigenen Worte und Handlungen ankommen.

Wenn das nach emotionaler Intelligenz klingt, ist das kein Zufall. Der Leitfaden für Führungskräfte von The Table Group sagt, dass Lencioni selbst auf die Ähnlichkeit hingewiesen hat.

Die sechs Fehltypen: was passiert, wenn eine Tugend fehlt

Die eigentliche Stärke des Modells liegt in den Kombinationen. Der Leitfaden für Führungskräfte von The Table Group nennt sechs Typen: drei, denen zwei Tugenden fehlen, und drei, denen eine fehlt.

Lencionis Übersicht fügt zum letzten Typ eine Warnung hinzu. Eine Person, die hungrig und smart ist, der aber echte Bescheidenheit fehlt, kann verheerende Wirkung haben, weil sie sich als wohlmeinende Kollegin oder wohlmeinender Kollege präsentieren kann, während sie auf ihre eigenen Bedürfnisse achtet. Bis das Team es durchschaut, wurden Menschen oft schon manipuliert.

Und hier ist eine Warnung aus demselben Leitfaden: Das sind keine Etiketten für Menschen. Ein leichtfertiger Gebrauch kann zur selbsterfüllenden Prophezeiung werden oder ein situatives Muster in einen vermeintlichen Charakterzug verwandeln. Nutzen Sie die sechs Typen, um beobachtetes Verhalten zu beschreiben, und sprechen Sie dann darüber.

Vergleich mit anderen Team-Frameworks

Das Modell setzt auf der Ebene des Einzelnen an. Andere Frameworks betrachten das Team als Ganzes, die Rollen oder die Entwicklungsphasen.

Die beiden Lencioni-Modelle passen sauber zusammen. Die Übersicht von The Table Group argumentiert, dass es den meisten kriselnden Teams nicht an Wissen oder Kompetenz mangelt, sie können nur wegen dysfunktionaler Verhaltensweisen nicht darauf zugreifen, und dass ein Team voller bescheidener, hungriger, smarter Menschen diese Dysfunktionen schnell überwindet. Unser Leitfaden zu den fünf Dysfunktionen behandelt die Teamseite. Dieses Modell behandelt die Menschen, die Sie ins Team holen. Mehr zu Lencionis Gesamtwerk finden Sie unter Patrick Lencionis Führungsansatz.

Das Modell anwenden, Schritt für Schritt

Schritt 1: Die drei Tugenden in eigenen Worten definieren

Schreiben Sie für jede Tugend einen einfachen Satz mit Beispielen aus Ihrem Unternehmen. „Hungrig heißt bei uns, die Support-Warteschlange zu übernehmen, wenn sie sich staut, ohne dass jemand darum bittet.“ Eine gemeinsame Sprache ist die Grundlage, und der Leitfaden von The Table Group empfiehlt, sich die drei Tugenden einzuprägen und jede in eigenen Worten zu beschreiben.

Schritt 2: Nach Tugenden einstellen, nicht nur nach Fähigkeiten

Wie Lencioni sagt, geht es beim Einstellen idealer Teamplayer vor allem darum, zu wissen, worauf man achten muss, und auf unkonventionelle Weise nachzuhaken. Daraus ergeben sich einige Ansätze:

• Fragen Sie nach konkreten vergangenen Situationen, nicht nach hypothetischen.
• Beziehen Sie mehr als eine interviewende Person ein, und lassen Sie jede eine andere Tugend prüfen.
• Sprechen Sie mit Menschen, die mit der Kandidatin oder dem Kandidaten gearbeitet haben, und achten Sie darauf, wie sie über Anerkennung, Einsatz und Konflikte sprechen.
• Achten Sie darauf, wie die Person alle behandelt, denen sie begegnet, vom Empfang bis zur einstellenden Führungskraft.

Schritt 3: Bewerten, was Sie beobachtet haben

Bewerten Sie jede Tugend einzeln anhand von Belegen, nicht aus dem Bauch heraus. Die Vorlage unten gibt Ihnen eine Struktur. Vergleichen Sie die Notizen aller Interviewenden, bevor jemand ein Gesamturteil abgibt, damit nicht eine selbstbewusste Stimme die Bewertung bestimmt.

Schritt 4: Eine Selbsteinschätzung mit dem aktuellen Team durchführen

Laut der Übersicht von The Table Group trägt es schon viel zur Verbesserung bei, Teams das Modell einfach vorzustellen und sie sich selbst einschätzen zu lassen. Bitten Sie jede Person, sich selbst zu bewerten, ihre schwächste Tugend zu benennen und ein Teammitglied um dessen Sicht zu bitten.

Schritt 5: Die schwächste Tugend entwickeln

Der Leitfaden für Führungskräfte gibt für jede Tugend eine Richtung vor:

• Bescheidenheit: Die Führungskraft lebt sie vor. Wer die eigenen Schwierigkeiten mit Bescheidenheit offen teilt, macht das Thema leichter besprechbar.
• Hunger: Verbinden Sie die Arbeit der Person mit der Mission und mit den Menschen, die sie betrifft. Fehlender Hunger hat manchmal Ursachen außerhalb der Arbeit, also fragen Sie nach, bevor Sie etwas annehmen.
• Menschenkenntnis: Sie lässt sich am besten coachen. Menschen mit Schwächen in diesem Bereich sind meist nicht absichtlich so und zeigen sich in der Regel offen für zeitnahes, wohlwollendes Feedback.

Schritt 6: Erwartungen wiederholen und Menschen einen guten Ausstieg ermöglichen

Der Leitfaden sagt, dass regelmäßige Erinnerungen an die Erwartungen meist zu einem von zwei Ergebnissen führen: Die Person verändert sich, oder sie entscheidet, dass es nichts für sie ist. Wenn sich jemand für den Weggang entscheidet, ist es besser, ihm einen Abschied im Guten zu ermöglichen, als eine Konfrontation zu erzwingen.

Vorlage: Bewertungsbogen für Interview und Selbsteinschätzung

Kopieren Sie diese Tabelle in Ihr Einstellungsdokument oder Ihre Notizen für Einzelgespräche. Bewerten Sie jede Zeile von 1 (kein Beleg) bis 5 (starke, wiederholte Belege), und notieren Sie die Belege in der letzten Spalte. Unsere Formulierungen sind ein Ausgangspunkt; passen Sie sie an Ihre Rollen an.

So lesen Sie das Ergebnis: Jede Tugend mit einem Durchschnitt von 3 oder darunter ist ein Signal zum Nachhaken, kein automatisches Nein. Ein sehr niedriger Wert bei der Bescheidenheit verdient die genaueste Prüfung, da der geschickte Politiker in kurzen Interviews hervorragend wirken kann. Das ist ein Gesprächswerkzeug, kein validierter psychometrischer Test.

Beispiele nach Geschäftsfunktion

Diese Szenarien sind hypothetisch und allgemein gehalten und sollen zeigen, wie jedes Muster in Erscheinung tritt.

Vertrieb. Eine Vertriebsleiterin hat einen Top-Closer, der jedes Quartal seine Quote erreicht, aber Leads hortet und nie teilt, was funktioniert. Hungrig, ja. Bescheiden und smart, kaum. Das ist ein Bulldozer, und die Kosten zeigen sich in einem Team, das nicht mehr zusammenarbeitet. Die Lösung: eine Teamkennzahl in seine Vergütung aufnehmen und direktes Feedback zu konkreten Momenten geben.

Operations. Ein Lagerleiter hat ein zuverlässiges, freundliches Teammitglied, das immer zustimmt und Probleme selten anspricht. Bescheiden, aber ohne erkennbaren Hunger oder ein Gespür dafür, wann Themen eskaliert werden sollten. Das kommt der Schachfigur nahe. Das Coaching konzentriert sich darauf, die Rolle mit Ergebnissen zu verknüpfen und die Person bei jeder Übergabebesprechung nach ihrer Sicht zu fragen.

HR und Recruiting. Ein Recruiter ist in jedem Gespräch charmant und bekommt begeistertes Feedback von Kandidaten, hält Zusagen aber nur dürftig ein. Smart ohne Bescheidenheit oder Hunger ist das Muster des Charmeurs. Eine strukturierte Referenzprüfung, die auf Verlässlichkeit statt auf Herzlichkeit zielt, bringt es ans Licht.

Produkt und Engineering. Eine brillante, fleißige Ingenieurin schreibt im Code-Review immer wieder den Code von Kollegen um und hinterlässt schroffe Kommentare. Bescheiden und hungrig, aber ohne Bewusstsein für die Wirkung. Das ist ein unbeabsichtigter Chaosstifter, und Coaching in Menschenkenntnis, etwa indem eine Kollegin Kommentare vor dem Posten gegenliest, passt gut.

Customer Success. Ein umgängliches Teammitglied, das hervorragend mit Kunden umgeht, erledigt nur, was auf der Checkliste steht. Bescheiden und smart, nicht hungrig: der liebenswerte Faulpelz. Die Arbeit mit den Kundenergebnissen zu verbinden und klare Erwartungen zu setzen, hilft in der Regel.

Führungsteam. Eine Führungskraft auf Geschäftsleitungsebene ist souverän, ehrgeizig und beliebt, lenkt Entscheidungen aber unauffällig zugunsten des eigenen Bereichs. Das ist der geschickte Politiker, und er ist am schwersten zu erkennen. Feedback von Gleichgestellten und der Blick darauf, wie die Person mit geteilter Anerkennung umgeht, sind die besten Signale. Unser Leitfaden zu psychologischer Sicherheit erklärt, warum sich Teams sicher fühlen müssen, um solche Bedenken anzusprechen.

Do's und Don'ts

Häufige Fehler

Nur nach Fähigkeiten und Persönlichkeit einstellen. Fähigkeiten zeigen Ihnen, was jemand kann. Diese Tugenden zeigen Ihnen, wie die Person es gemeinsam mit anderen tun wird. Beides zählt, aber Teams prüfen meist nur das Erste.

Charme mit Menschenkenntnis verwechseln. Smart umfasst in diesem Modell, sich um die Teammitglieder zu sorgen. Gewandte soziale Fähigkeiten ohne Bescheidenheit oder Hunger ergeben den Charmeur.

Es als einmaligen Filter nutzen. Menschen verändern sich, und Umstände auch. Wer gerade eine schwere Phase durchmacht, wirkt vielleicht eine Zeit lang weniger hungrig. Greifen Sie das Gespräch erneut auf, statt ein Urteil festzuschreiben.

Das Vorbild der Führungskraft ignorieren. Bescheidenheit breitet sich von oben aus. Wenn die Führungskraft die Anerkennung einstreicht und Fehler versteckt, lernt das Team, dass bescheidene Menschen verlieren.

In die Praxis umsetzen

Wählen Sie diese Woche eine Sache aus. Probieren Sie die Selbsteinschätzung mit Ihrem eigenen Team: Jede Person benennt ihre schwächste Tugend und einen konkreten Schritt, um daran zu arbeiten. Gehen Sie voran und benennen Sie Ihre eigene.

Das Modell sagt Ihnen nicht, wem Sie kündigen sollen. Es gibt Ihnen eine schärfere Frage für Ihr nächstes Interview, einen klareren Grund für Ihr nächstes Feedback und ein gemeinsames Vokabular dafür, wie gute Teamarbeit aussieht. Wenn Sie sich fragen, wie das Team aussieht, sobald es funktioniert, ist das Modell der dienenden Führung ein nützlicher Begleiter.