Keterampilan yang Dibutuhkan Pendiri-CEO di Setiap Tahap

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Seorang pendiri-CEO tidak mengerjakan satu pekerjaan yang sama sepanjang usia perusahaan. Pekerjaan di tahun pertama (mencari pelanggan, merilis sesuatu, bertahan hidup) berbeda dari pekerjaan ketika sudah ada manajer, sistem, dan investor. Jabatannya sama, orangnya sama, tetapi keterampilan yang dibutuhkan berbeda.

Itulah gagasan sentral di balik beberapa model pertumbuhan paling terkenal dalam literatur manajemen. Model-model itu berbeda dalam detail, tetapi sepakat pada satu hal: apa yang dibutuhkan perusahaan dari pemimpin puncaknya berubah seiring perusahaan tumbuh, dan kekuatan awal pendiri dapat berubah menjadi kendala.

Artikel ini memaparkan tiga model bernama secara berdampingan, lalu menerjemahkannya menjadi rujukan tahap demi keterampilan. Satu peringatan di awal. Tidak satu pun model ini memberi ambang pendapatan atau jumlah karyawan yang andal untuk berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya, dan kami tidak akan mengarang angka. Tahap lebih baik dibaca dari apa yang dituntut bisnis dari pemimpinnya daripada dari sebuah angka. Penilaian tahap pertumbuhan dapat membantu diagnosis itu.

Tiga model, tiga sudut pandang

Churchill dan Lewis: lima tahap pertumbuhan usaha kecil

Neil Churchill dan Virginia Lewis menerbitkan "The Five Stages of Small-Business Growth" di Harvard Business Review pada Mei 1983. Mereka menguraikan lima tahap: keberadaan (existence), bertahan hidup (survival), keberhasilan (success), lepas landas (take-off), dan kematangan sumber daya (resource maturity). Seperti ditunjukkan ringkasan model dalam buku teks terbuka, yang berubah di sepanjang tahap bukan hanya ukuran, melainkan juga apa yang dituntut bisnis dari pemiliknya. Makalah aslinya melacak lima faktor manajemen di sepanjang tahap: gaya manajerial, struktur organisasi, tingkat sistem formal, tujuan strategis utama, dan keterlibatan pemilik dalam bisnis.

Ringkasan yang sama menelusuri peran pemilik sebagai berikut. Pada tahap awal pemilik turun tangan langsung dan mengawasi secara langsung, dan pada tahap existence pemilik pada dasarnya adalah bisnis itu sendiri. Pada tahap success pemilik sudah mendelegasikan pekerjaan kepada manajer yang kompeten. Pada tahap resource maturity terdapat pemisahan yang jelas antara pemilik dan bisnis, dengan tim manajemen yang menjalankan perusahaan. Anggap ini sebagai pembacaan atas model tersebut, bukan kutipan darinya.

Greiner: evolusi dan revolusi

"Evolution and Revolution as Organizations Grow" karya Larry Greiner pertama kali terbit di HBR pada 1972 dan diterbitkan ulang pada 1998. Contoh pembukanya adalah sebuah jaringan ritel yang para eksekutifnya mempertahankan struktur organisasi lama setelah struktur itu tidak lagi berguna, karena struktur tersebut adalah sumber kekuasaan mereka. Perusahaan itu akhirnya bangkrut.

Model ini menggambarkan lima fase pertumbuhan, yang masing-masing berakhir dengan krisis. Menurut ringkasan ini, urutannya adalah: kreativitas (berakhir dengan krisis kepemimpinan), arahan (krisis otonomi), delegasi (krisis kendali), koordinasi (krisis birokrasi), dan kolaborasi (di mana Greiner memperkirakan kemungkinan "kejenuhan psikologis"). Krisis pertama adalah yang paling penting bagi para pendiri. Gaya wirausaha yang menciptakan produk dan pasar berbenturan dengan masalah administratif yang tidak dirancang untuk ditanganinya.

Wasserman: Founder's Dilemma

"The Founder's Dilemma" karya Noam Wasserman (HBR, Februari 2008) melihat sisi lain dari ceritanya: apa yang sebenarnya terjadi pada pendiri ketika usaha menjadi matang. Dalam kata-kata artikel itu sendiri, CEO sekaligus pendiri yang sukses adalah spesies yang sangat langka, dan dalam analisisnya atas 212 start-up Amerika yang didirikan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an, sebagian besar pendiri melepaskan posisi puncak. Halaman HBR memotong kalimat tersebut, sehingga kami tidak dapat mengutip persentase pastinya di sini.

Kerangka Wasserman adalah "Rich versus King" (kaya atau berkuasa). Pendiri yang ingin kaya menerima struktur kepemimpinan apa pun yang memaksimalkan nilai perusahaan, termasuk mundur dari posisinya. Pendiri yang ingin menjadi raja mempertahankan kendali. Dalam artikel Working Knowledge dari Harvard Business School, ia mengatakan bahwa peluang penggantian meningkat setelah tonggak produk pertama dan setiap kali pendiri menggalang putaran pendanaan baru. Ia juga mencatat paradoks bahwa kinerja yang sangat baik justru dapat meningkatkan peluang digantikan.

Persamaan ketiga model

Jika disandingkan, ketiga model menunjuk pada tekanan yang sama.

• Pekerjaan bergeser dari mengerjakan menjadi menata. Di awal, pendiri menciptakan dan menjual. Kemudian, pendiri membangun struktur yang memungkinkan orang lain menciptakan dan menjual.
• Pergeseran itu tidak dipicu oleh sebuah angka. Pemicunya adalah kompleksitas: lebih banyak orang, produk, dan pelanggan daripada yang dapat dipegang satu orang di kepalanya.
• Kekuatan berubah menjadi beban. Krisis pertama Greiner dan pola penggantian Wasserman sama-sama menggambarkan pendiri yang keterampilan aslinya tidak lagi sesuai dengan pekerjaannya.
• Kendali adalah titik tekanan. Kasus pembuka Greiner, "king" dalam kerangka Wasserman, dan keterlibatan pemilik dalam model Churchill dan Lewis semuanya bertumpu pada seberapa banyak yang dipegang pendiri.

Rujukan tahap demi keterampilan

Tabel di bawah ini adalah sintesis, bukan tabel dari satu makalah tertentu. Kami memetakan tahap-tahap Churchill dan Lewis ke fase Greiner yang paling mendekati, lalu mendaftar keterampilan yang diandalkan pendiri-CEO pada setiap titik. Pemetaannya hanya perkiraan, karena model-model itu tidak dirancang untuk saling selaras.

Bacalah sebagai panduan penekanan, bukan daftar periksa. Pendiri di setiap tahap tetap membutuhkan penilaian yang baik dan kredibilitas. Yang berubah adalah keterampilan mana yang paling berbobot.

Keterampilan, tahap demi tahap

Tahap awal: existence dan survival

Pada titik ini pendiri paling dekat dengan pekerjaan. Keterampilan yang penting bersifat langsung dan praktis: menjual kepada pelanggan pertama, memahami produk cukup baik untuk memperbaikinya, dan mengawasi kas. Ringkasan Churchill dan Lewis menggambarkan pemilik yang mengawasi secara langsung, dan itu biasanya wajar di sini. Perusahaan dengan segelintir orang tidak membutuhkan lapisan manajemen.

Risikonya bukan mengerjakan terlalu banyak. Risikonya adalah membangun kebiasaan yang tidak dapat dialihkan. Jika setiap keputusan harus melewati satu orang dan tidak ada yang dituliskan, Anda telah menciptakan apa yang dalam koleksi ini disebut ketergantungan pada pendiri. Itu tidak berbahaya pada lima orang, tetapi mahal pada lima puluh orang.

Success: delegasi nyata yang pertama

Dalam model Churchill dan Lewis, success adalah tahap ketika pemilik menghadapi pilihan. Berekspansi, atau menjaga perusahaan tetap stabil dan menguntungkan. Itu lebih merupakan keterampilan strategis daripada operasional: memutuskan perusahaan ingin menjadi apa dan berkomitmen padanya.

Di sinilah delegasi pertama kali menjadi tak terhindarkan. Merekrut manajer adalah bagian yang mudah. Membiarkan manajer itu benar-benar memutuskan sesuatu adalah bagian yang sulit, dan itu keterampilan yang harus dipelajari. Matriks pendelegasian wewenang yang jelas mengubah "saya percaya kepada Anda" yang samar menjadi batas tertulis. Pekerjaan pendiri berubah menjadi membangun tim manajemen di bawahnya.

Take-off: memimpin para pemimpin

Take-off adalah soal tumbuh cepat dan membiayainya. Keterampilan pendiri-CEO condong ke penggalangan dana, sistem, dan mengelola tim manajer, bukan tim kontributor individu. Fase delegasi Greiner menggambarkan era yang sama: manajemen puncak menyerahkan wewenang ke bawah, dan organisasi bergantung pada manajer lapangan yang bertindak secara mandiri.

Di sinilah temuan Wasserman terasa nyata. Putaran pendanaan baru meningkatkan peluang penggantian, dan percakapan tentang penggantian jarang menyangkut usaha. Yang dibahas adalah kecocokan antara pekerjaan dan keterampilan orang itu saat ini. Pendiri yang terus menambah keterampilan (atau yang membangun orang nomor dua yang kredibel) berada dalam posisi berbeda dari pendiri yang tidak. Transisi dari pendiri ke CEO membahas mekanismenya, dan dalam beberapa kasus pendiri kembali setelah beberapa waktu pergi.

Greiner juga memperingatkan apa yang terjadi berikutnya. Ketika manajer lapangan bertindak mandiri, para eksekutif bisa merasa kehilangan kendali, yaitu krisis kendali menurut Greiner. Keterampilan yang dibutuhkan bukanlah memperketat cengkeraman. Keterampilannya adalah membangun mekanisme koordinasi tanpa menciptakan kembali hambatan.

Resource maturity: tata kelola dan suksesi

Di ujung model Churchill dan Lewis, perusahaan memiliki keunggulan skala, sumber daya keuangan, dan talenta manajerial. Tugas pemilik menyempit pada apa yang hanya dapat dilakukan pemilik: menetapkan arah jangka panjang, bekerja dengan dewan, dan menyiapkan suksesi. Operasional adalah pekerjaan orang lain.

Keterampilan di sini adalah yang paling tidak menyerupai pendiri dalam seluruh lintasan. Keterampilan itu menyangkut kesabaran, struktur, dan kenyamanan menjadi kurang sentral. Fase-fase akhir Greiner menambahkan satu lekukan. Koordinasi membawa sistem formal, dan bersamanya risiko birokrasi. Kolaborasi berusaha memulihkan fleksibilitas lewat kerja sama tim. Pendiri yang mampu menjaga energi awal perusahaan tetap hidup sambil menerima struktur formal sedang mengerjakan sesuatu yang benar-benar sulit. Memprofesionalkan bisnis membahas pekerjaan itu secara rinci.

Keterampilan yang berlaku di setiap tahap

Beberapa kemampuan tidak milik satu tahap saja. Kemampuan itu diuji di semua tahap.

Keterbatasan model-model ini

Beberapa catatan jujur sebelum ada yang menganggap ini sebagai resep.

Pertama, model-model ini bersifat deskriptif dan sudah lama. Churchill dan Lewis menulis pada 1983 tentang usaha kecil, dan Greiner pada 1972 tentang organisasi yang lebih besar secara umum. Perusahaan perangkat lunak modern, yang dapat tumbuh cepat dengan sedikit orang, tidak selalu cocok dengan batas-batas tahapnya.

Kedua, tidak satu pun dari model ini mengatakan bahwa setiap pendiri harus digantikan. Karya Wasserman sendiri menggambarkan pola dan probabilitas, dan artikel Working Knowledge membahas sebuah dilema, bukan vonis. Pendiri yang membangun keterampilan baru, atau yang dikelilingi operator yang kuat, bukan hal yang jarang.

Ketiga, tahap-tahap saling tumpang tindih. Sebuah perusahaan bisa berada di tahap take-off pada satu lini produk dan survival pada lini lainnya. Gunakan model ini untuk mengajukan pertanyaan yang lebih baik, bukan untuk menempelkan label.

Keempat, tabel di atas adalah sintesis kami. Di mana kami memetakan tahap satu penulis ke tahap penulis lain, pemetaan itu adalah penilaian subjektif, dan pembaca lain mungkin menariknya secara berbeda.

Fakta Utama: Keterampilan pendiri-CEO per tahap

• Artikel HBR 1983 karya Churchill dan Lewis menyebut lima tahap: existence, survival, success, take-off, dan resource maturity.
• Model ini melacak lima faktor manajemen: gaya manajerial, struktur organisasi, sistem formal, tujuan strategis, dan keterlibatan pemilik.
• Model pertumbuhan Greiner (HBR, diterbitkan ulang 1998) menggambarkan lima fase, yang masing-masing berakhir dengan krisis, dengan krisis kepemimpinan sebagai yang pertama.
• Dalam analisis Wasserman atas 212 start-up AS, sebagian besar pendiri melepaskan posisi CEO, dan pendiri-CEO yang sukses digambarkan sebagai spesies yang sangat langka.
• Wasserman menyatakan bahwa peluang penggantian meningkat setelah tonggak produk pertama dan pada setiap putaran pendanaan baru.
• Tidak satu pun dari ketiga model memberikan ambang pendapatan atau jumlah karyawan untuk perubahan tahap.

Bacaan Terkait

• Apa Itu Perusahaan yang Dipimpin Pendiri?
• Mentalitas Pendiri
• Titik Buta Pendiri
• Transisi Pendiri ke CEO
• Bagaimana Pengambilan Keputusan Pendiri Berubah Seiring Perusahaan Tumbuh