As habilidades que um fundador-CEO precisa em cada estágio

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

Um fundador-CEO não faz o mesmo trabalho durante toda a vida de uma empresa. O trabalho do primeiro ano (encontrar clientes, entregar algo, manter-se vivo) é diferente do trabalho de quando já existem gestores, sistemas e investidores. O mesmo cargo, a mesma pessoa, habilidades diferentes.

Essa é a ideia central de vários dos modelos de crescimento mais conhecidos da literatura de gestão. Eles divergem nos detalhes, mas concordam neste ponto: o que uma empresa precisa da pessoa que está no topo muda à medida que ela cresce, e as forças originais do fundador podem se tornar a restrição.

Este artigo apresenta três modelos nomeados lado a lado e depois os traduz em uma referência de habilidades por estágio. Um aviso de antemão. Nenhum desses modelos oferece um limite confiável de receita ou de número de funcionários para passar de um estágio ao seguinte, e não vamos inventar um. É melhor identificar o estágio pelo que o negócio exige do seu líder do que por um número. Uma avaliação do estágio de crescimento pode ajudar nesse diagnóstico.

Três modelos, três lentes

Churchill and Lewis: cinco estágios de crescimento da pequena empresa

Neil Churchill e Virginia Lewis publicaram "The Five Stages of Small-Business Growth" na Harvard Business Review em maio de 1983. Eles descrevem cinco estágios: existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de recursos. Como mostra um resumo do modelo em livro didático aberto, o que muda ao longo dos estágios não é só o tamanho, mas o que o negócio exige do proprietário. O artigo original acompanha cinco fatores de gestão ao longo dos estágios: estilo gerencial, estrutura organizacional, grau de sistemas formais, principais metas estratégicas e envolvimento do proprietário no negócio.

O mesmo resumo descreve o papel do proprietário assim. Nos primeiros estágios, o proprietário é prático e supervisiona diretamente, e na existência ele é, na prática, o próprio negócio. No estágio de sucesso, o proprietário já delegou a gestores competentes. Na maturidade de recursos, há uma separação clara entre proprietário e negócio, com uma equipe de gestão tocando a empresa. Trate isso como uma leitura do modelo, não como uma citação dele.

Greiner: evolução e revolução

"Evolution and Revolution as Organizations Grow", de Larry Greiner, apareceu pela primeira vez na HBR em 1972 e foi republicado em 1998. O exemplo de abertura é uma rede varejista cujos executivos mantêm uma estrutura organizacional muito depois de ela ter perdido a utilidade, porque a estrutura é a fonte do poder deles. A empresa acaba falindo.

O modelo descreve cinco fases de crescimento, cada uma terminando em uma crise. Segundo este resumo, elas são: criatividade (terminando em uma crise de liderança), direção (crise de autonomia), delegação (crise de controle), coordenação (crise de burocracia) e colaboração (em que Greiner previu uma possível "saturação psicológica"). A primeira crise é a mais importante para os fundadores. O estilo empreendedor que criou o produto e o mercado esbarra em problemas administrativos para os quais não foi feito.

Wasserman: o dilema do fundador

"The Founder's Dilemma", de Noam Wasserman (HBR, fevereiro de 2008), olha o outro lado da história: o que realmente acontece com os fundadores à medida que as empresas amadurecem. Nas palavras do próprio artigo, CEOs que também são fundadores e têm sucesso são uma raça muito rara, e na análise dele de 212 start-ups americanas fundadas no fim dos anos 1990 e início dos anos 2000, a maioria dos fundadores abriu mão do cargo máximo. A página da HBR trunca a frase, então não podemos citar aqui a proporção exata.

O enquadramento de Wasserman é "Rich versus King" (rico ou rei). Um fundador que quer ser rico aceita a estrutura de liderança que maximizar o valor da empresa, inclusive deixar o comando. Um fundador que quer ser rei se agarra ao controle. Em um texto do Working Knowledge da Harvard Business School, ele diz que a chance de substituição aumenta depois de um primeiro marco de produto e sempre que o fundador capta uma nova rodada de financiamento. Ele também observa o paradoxo de que ir muito bem pode aumentar a chance de ser substituído.

O que os três modelos têm em comum

Lado a lado, os modelos apontam para as mesmas pressões.

• O trabalho passa de executar para organizar. No início, o fundador cria e vende. Depois, o fundador constrói a estrutura que permite que outras pessoas criem e vendam.
• A mudança não é disparada por um número. Ela é disparada pela complexidade: mais pessoas, mais produtos, mais clientes do que uma pessoa consegue manter na cabeça.
• Pontos fortes viram passivos. A primeira crise de Greiner e o padrão de substituição de Wasserman descrevem fundadores cujas habilidades originais não combinam mais com o cargo.
• O controle é o ponto de pressão. O caso de abertura de Greiner, o "rei" de Wasserman e o envolvimento do proprietário em Churchill and Lewis giram em torno de quanto o fundador segura nas mãos.

Referência de habilidades por estágio

A tabela abaixo é uma síntese, não uma tabela de um único artigo. Associamos os estágios de Churchill and Lewis à fase mais próxima de Greiner e listamos as habilidades em que o fundador-CEO mais se apoia em cada momento. A correspondência é aproximada, porque os modelos não foram desenhados para se alinhar.

Leia como um guia de ênfase, não como uma lista de verificação. Fundadores em todos os estágios ainda precisam de julgamento e credibilidade. O que muda é quais habilidades pesam mais.

As habilidades, estágio a estágio

Primeiros estágios: existência e sobrevivência

Nesse ponto, o fundador está mais perto do trabalho. As habilidades que importam são diretas e práticas: vender para os primeiros clientes, entender o produto bem o bastante para consertá-lo e vigiar o caixa. O resumo de Churchill and Lewis descreve um proprietário que supervisiona diretamente, e isso costuma ser adequado aqui. Uma empresa com poucas pessoas não precisa de uma camada de gestão.

O risco não é fazer demais. É criar hábitos que não se transferem. Se toda decisão passa por uma única pessoa e nada é registrado por escrito, você criou o que a coleção chama de dependência do fundador. É inofensiva com cinco pessoas e cara com cinquenta.

Sucesso: a primeira delegação de verdade

No modelo de Churchill and Lewis, o sucesso é o estágio em que o proprietário enfrenta uma escolha. Expandir, ou manter a empresa estável e lucrativa. Isso é mais uma habilidade estratégica do que operacional: decidir o que a empresa quer ser e se comprometer com isso.

É também quando a delegação se torna inevitável pela primeira vez. Contratar um gestor é a parte fácil. Deixar esse gestor realmente decidir é a parte difícil, e é uma habilidade que precisa ser aprendida. Uma matriz de delegação de autoridade clara transforma um vago "eu confio em você" em um limite escrito. O trabalho do fundador passa a ser construir a equipe de gestão abaixo dele.

Decolagem: liderar líderes

A decolagem trata de crescer rápido e pagar por isso. As habilidades do fundador-CEO se inclinam para captação de recursos, sistemas e gestão de uma equipe de gestores em vez de uma equipe de contribuidores individuais. A fase de delegação de Greiner descreve a mesma época: a alta direção repassa autoridade para baixo, e a organização depende de gestores de linha agindo por conta própria.

É também aqui que as conclusões de Wasserman pesam. Novas rodadas de financiamento aumentam a chance de substituição, e a conversa sobre substituição raramente é sobre esforço. É sobre o encaixe entre o cargo e as habilidades atuais da pessoa. Fundadores que continuam acrescentando habilidades (ou que constroem um braço direito crível) estão em posição diferente da de quem não fez isso. As transições de fundador para CEO tratam da mecânica, e em alguns casos o fundador volta depois de um período afastado.

Greiner também alerta sobre o que vem em seguida. Quando os gestores de linha agem de forma independente, os executivos podem sentir que estão perdendo o controle, que é a crise de controle dele. A habilidade necessária não é apertar o cerco. É construir mecanismos de coordenação sem recriar o gargalo.

Maturidade de recursos: governança e sucessão

No extremo do modelo de Churchill and Lewis, a empresa tem as vantagens de porte, recursos financeiros e talento gerencial. O trabalho do proprietário se estreitou ao que só ele pode fazer: definir a direção de longo prazo, trabalhar com o conselho e preparar a sucessão. A operação é trabalho de outra pessoa.

As habilidades aqui são as menos parecidas com as de um fundador em todo o percurso. Envolvem paciência, estrutura e conforto em ser menos central. As fases finais de Greiner trazem uma reviravolta. A coordenação traz sistemas formais e, com eles, o risco de burocracia. A colaboração tenta restaurar a flexibilidade por meio do trabalho em equipe. Um fundador que consegue manter viva a energia original da empresa aceitando a estrutura formal está fazendo algo genuinamente difícil. Profissionalizar o negócio cobre esse trabalho em detalhes.

Habilidades que atravessam todos os estágios

Algumas capacidades não pertencem a um único estágio. Elas são testadas em todos.

Limites desses modelos

Algumas ressalvas honestas antes de alguém tratar isso como uma prescrição.

Primeiro, os modelos são descritivos e antigos. Churchill and Lewis escreveram em 1983 sobre pequenas empresas, e Greiner em 1972 sobre organizações maiores em geral. Empresas modernas de software, que podem crescer rápido com poucas pessoas, nem sempre se encaixam nos limites dos estágios.

Segundo, nenhum deles diz que todo fundador precisa ser substituído. O próprio trabalho de Wasserman descreve padrões e probabilidades, e o texto do Working Knowledge trata de um dilema, não de um veredito. Fundadores que desenvolvem novas habilidades, ou que se cercam de bons operadores, são comuns.

Terceiro, os estágios se sobrepõem. Uma empresa pode estar em decolagem em uma linha de produto e em sobrevivência em outra. Use os modelos para fazer perguntas melhores, não para colar um rótulo.

Quarto, a tabela acima é uma síntese nossa. Onde associamos os estágios de um autor aos de outro, a correspondência é uma questão de julgamento, e outro leitor poderia traçá-la de forma diferente.

Fatos Principais: habilidades do fundador-CEO por estágio

• O artigo de 1983 da HBR de Churchill and Lewis nomeia cinco estágios: existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e maturidade de recursos.
• O modelo acompanha cinco fatores de gestão: estilo gerencial, estrutura organizacional, sistemas formais, metas estratégicas e envolvimento do proprietário.
• O modelo de crescimento de Greiner (HBR, republicado em 1998) descreve cinco fases, cada uma terminando em uma crise, com a crise de liderança em primeiro lugar.
• Na análise de Wasserman com 212 start-ups americanas, a maioria dos fundadores abriu mão do cargo de CEO, e fundadores-CEOs bem-sucedidos são descritos como uma raça muito rara.
• Wasserman diz que a chance de substituição aumenta depois de um primeiro marco de produto e a cada nova rodada de financiamento.
• Nenhum dos três modelos fornece um limite de receita ou de número de funcionários para as mudanças de estágio.

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