Pengasas sebagai Pembawa Budaya
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Dalam syarikat muda, budaya bukan sesuatu yang direka oleh HR. Ia sesuatu yang dilakukan pengasas, berulang kali dan kebanyakannya tanpa disedari: apa yang ditanya dalam mesyuarat, siapa yang diambil bekerja, apa yang dilakukan apabila pelanggan marah, apa yang dibiarkan berlalu. Pengasas bertindak sebagai pembawa budaya, iaitu orang yang melaluinya kepercayaan dan tabiat awal syarikat memasuki organisasi dan diwariskan kepada semua yang menyertai kemudian.
Dua bidang kajian menerangkan bagaimana ini berlaku. Yang pertama ialah karya Edgar Schein tentang budaya organisasi dan kepimpinan, yang menganggap pengasas sebagai sumber utama budaya syarikat. Yang kedua ialah Stanford Project on Emerging Companies (SPEC), yang mengikuti firma Silicon Valley yang muda dan mendapati cara pengasas menyediakan pekerjaan pada awalnya membentuk prestasi firma itu.
Artikel ini membincangkan kedua-duanya, kemudian menyentuh soalan yang lebih sukar: apa berlaku kepada budaya apabila pengasas berundur, dan bagaimana organisasi cuba menulis apa yang dahulunya terletak pada tabiat seorang. Untuk konteks lebih luas, mulakan dengan apakah syarikat diterajui pengasas.
Dakwaan Schein: budaya bermula daripada pengasas
Edgar Schein menghabiskan kariernya di MIT Sloan mengkaji bagaimana kumpulan membentuk cara berfikir bersama. Hujah utamanya tentang pengasas mudah. Pengasas membawa kepercayaan, nilai dan andaian mereka sendiri kepada kumpulan baharu. Jika organisasi berjaya, idea itu tidak lagi menjadi pendapat seorang dan menjadi sesuatu yang diterima tanpa soal. Pada ketika itu anda mempunyai budaya.
Dalam Organizational Culture and Leadership (edisi ke-5, Wiley, 2016), hujah Schein berjalan begini: pengasas menerapkan kepercayaan, nilai, andaian dan peraturan tingkah laku mereka sendiri kepada kumpulan, dan jika organisasi berjaya, ia diterima tanpa soal dan sebuah budaya lahir. Dalam buku yang sama, Schein berhujah bahawa pengasas biasanya mempunyai kesan besar terhadap cara kumpulan mula-mula mentakrif dan menyelesaikan dua masalah asas: menyesuaikan diri dengan dunia luar dan mengintegrasikan orang di dalam.
Dua perincian penting di sini. Pertama, kejayaan ialah penapisnya. Tabiat pengasas hanya mengeras menjadi budaya jika syarikat berjaya. Syarikat yang gagal mempunyai banyak tingkah laku pengasas tetapi tiada budaya yang wajar dikaji. Kedua, prosesnya kebanyakannya tidak disedari. Schein menggambarkan pengasas sebagai sering tidak sedar bahawa mereka sedang berurusan dengan dinamik kumpulan sama sekali. Mereka menyangka mereka hanya menjalankan perniagaan.
Penyelidik yang menguji idea itu dalam suasana lain menerangkan urutan yang sama. Dalam kertas Wayne State University, Embedding Leader Traits, Tomas Giberson meringkaskan pandangan Schein begini: pembentukan budaya bermula daripada keputusan pengasas, yang menerapkan andaian mereka melalui mekanisme utama seperti apa yang mereka beri perhatian dan kriteria yang mereka gunakan untuk membuat keputusan. Pengasas kemudian mengukuhkan andaian itu melalui mekanisme sekunder, seperti struktur, sistem dan proses yang mereka sediakan. Giberson menambah bahawa pengasas cenderung memilih kumpulan awal dengan sifat, nilai dan andaian yang serupa, yang mengunci corak itu.
Tiga peringkat budaya
Sebelum meneliti bagaimana pengasas menerapkan budaya, perlu jelas apa maksud "budaya" dalam model Schein. Beliau menerangkan tiga peringkat, disusun mengikut tahap kebolehnampakannya. Gambaran keseluruhan model oleh Culture Partners meringkaskannya sebagai artifak dan tingkah laku, nilai yang diisytiharkan, dan andaian asas.
| Peringkat | Apa itu | Contoh dalam syarikat diterajui pengasas |
|---|---|---|
| Artifak | Struktur, tingkah laku, bahasa, pakaian, susun atur pejabat dan ritual yang kelihatan | Pejabat terbuka, ritual demo hari Jumaat, nama panggilan yang digunakan semua orang untuk produk pertama |
| Nilai yang diisytiharkan | Apa yang organisasi katakan ia percaya: prinsip yang dinyatakan, kenyataan misi, falsafah rasmi | Halaman nilai yang menyebut "pelanggan diutamakan" atau "bergerak pantas" |
| Andaian asas | Kepercayaan yang diterima tanpa soal, kebanyakannya tidak disedari, tentang bagaimana sesuatu sebenarnya berfungsi | "Tiada siapa menghantar tanpa kelulusan pengasas," apa pun kata halaman nilai |
Peringkat ini penting kerana pengasas biasanya menulis yang tengah dan menghayati yang paling bawah. Pengasas boleh menampal "kami mempercayai orang kami" di dinding (nilai yang diisytiharkan) sambil menulis semula setiap cadangan pelanggan sendiri (tingkah laku yang mengajar andaian asas). Pekerja percaya apa yang mereka lihat, bukan apa yang mereka baca. Apabila peringkat itu bercanggah, yang paling dalam menang.
Cara pengasas menerapkan budaya: enam mekanisme utama
Bab Schein tentang bagaimana pemimpin menerapkan dan menyebarkan budaya menyenaraikan enam mekanisme penerapan utama. Ia tingkah laku harian yang memberitahu orang apa yang benar-benar penting.
| Mekanisme utama | Rupanya bagi pengasas |
|---|---|
| Apa yang pemimpin beri perhatian, ukur dan kawal secara tetap | Soalan yang ditanya pengasas dalam setiap mesyuarat, papan pemuka yang disemak, topik yang mendapat masa siaran |
| Bagaimana pemimpin bertindak balas terhadap kejadian kritikal dan krisis organisasi | Sama ada tarikh akhir terlepas, pelanggan hilang atau kegagalan keselamatan mencetuskan menyalahkan, kajian pasca-kejadian atau sekadar angkat bahu |
| Bagaimana pemimpin memperuntukkan sumber | Ke mana wang dan masa yang terhad pergi: kejuruteraan atau jualan, atau sebaliknya, dan apa dipotong dahulu dalam suku tahun yang buruk |
| Pemodelan peranan, pengajaran dan bimbingan yang disengajakan | Bekerja hujung minggu, menjawab tiket sokongan sendiri, atau secara terbuka mengambil cuti |
| Bagaimana pemimpin memperuntukkan ganjaran dan status | Siapa dinaikkan pangkat, dipuji di khalayak ramai atau diberi projek menarik |
| Bagaimana pemimpin mengambil, memilih, menaikkan pangkat dan "mengusir" (excommunicate) | Siapa diambil bekerja, siapa maju, dan siapa ditolak keluar (perkataan Schein sendiri ialah "excommunicate") |
Mekanisme terakhir wajar diberi perhatian lebih. Pengambilan pekerja ialah alat budaya paling berkuasa bagi pengasas, kerana ia menentukan siapa yang kelak membawa budaya tanpa pengasas dalam bilik. Ringkasan Giberson tentang idea tarikan-pemilihan-pengurangan menunjuk ke arah yang sama: pengasas cenderung memilih orang seperti diri mereka, yang mengekalkan budaya itu koheren. Ia juga boleh mengekalkannya sempit.
Enam mekanisme sekunder
Schein memadankan senarai utama dengan mekanisme pengukuhan dan penstabilan sekunder, yang dikemukakan bersama dalam bab yang sama:
- Reka bentuk dan struktur organisasi
- Sistem dan prosedur organisasi
- Upacara dan ritual
- Reka bentuk ruang fizikal, fasad dan bangunan
- Cerita tentang peristiwa dan tokoh penting
- Kenyataan rasmi falsafah, kredo dan piagam organisasi
Dalam syarikat muda, ini kebanyakannya menggemakan apa yang sudah dilakukan pengasas. Schein menambah bahawa dalam organisasi matang yang stabil, mekanisme sekunder boleh menjadi mekanisme utama, kerana struktur dan sistem kini membawa budaya dan bukan seseorang. Peralihan itulah cara budaya diterajui pengasas bertahan semasa pertumbuhan.
Pelan induk Stanford SPEC
Karya Schein bersifat konsep dan dibina atas kajian kes. Stanford Project on Emerging Companies menambah data. Menurut laporan MIT Sloan Management Review, SPEC telah menjejaki 167 syarikat berteknologi tinggi yang muda di Silicon Valley sejak 1994, projek yang dimulakan oleh James Baron dan Michael Hannan dari Stanford.
Penyelidik mendapati pengasas datang dengan model mental yang agak jelas tentang bagaimana pekerjaan patut berfungsi, yang mereka namakan pelan induk (blueprint). Model itu berbeza pada apa yang mengikat orang kepada syarikat, bagaimana kerja dikawal, dan bagaimana orang dipilih. Menurut laporan yang sama, lima pelan induk dan bahagian daripada 167 syarikat yang sepadan dengan setiap satu ialah:
| Pelan induk | Idea teras | Bahagian sampel |
|---|---|---|
| Kejuruteraan | Menarik orang dengan kerja mencabar, bergantung pada kawalan rakan sebaya secara tidak rasmi, mengambil pekerja untuk kemahiran khusus | 31% (52 syarikat) |
| Bintang | Mengambil pekerja untuk potensi jangka panjang, menjangka komitmen profesional terhadap kecemerlangan, kawalan rasmi minimum | 8% (13) |
| Komitmen | Ikatan emosi yang kukuh dengan syarikat, kawalan rakan sebaya tidak rasmi, penekanan pada kesesuaian budaya | 7% (12) |
| Birokrasi | Prosedur kawalan rasmi, kerja mencabar, mengambil pekerja untuk kemahiran khusus | 5% (8) |
| Autokrasi | Memotivasi terutamanya melalui ganjaran kewangan, pengawasan peribadi yang rapat | 3% (5) |
Satu lagi 46% (77 syarikat) berbeza daripada kelima-limanya pada sekurang-kurangnya satu dimensi, maka pelan induk ialah kosa kata, bukan mesin pengisihan yang lengkap. Sampelnya firma berteknologi tinggi yang muda, dan kajian mengukur model pekerjaan, bukan budaya secara langsung.
Dua penemuan berkait terus dengan soalan budaya. Artikel California Management Review oleh Baron dan Hannan melaporkan bahawa pelan induk awal pengasas mempengaruhi pertumbuhan overhed pentadbiran, pusing ganti buruh dan prestasi hasil akhir. Dan ia melaporkan bahawa syarikat yang menukar pelan induknya membayar harga yang tinggi, dalam pusing ganti yang lebih tinggi dan prestasi organisasi yang lebih lemah. Pengarang membaca ini sebagai bukti bahawa membina organisasi secara sengaja dan melabur dalam amalan HR komitmen tinggi membuahkan hasil, dan bahawa bertukar model sumber manusia mengganggu kestabilan.
Tentang prestasi, rencana Sloan Review melaporkan bahawa model komitmen ternyata peramal terbaik kejayaan IPO, walaupun ia biasanya dikaitkan dengan syarikat besar dalam industri yang stabil dan pemerhati menjangka firma kejuruteraan dan bintang akan mendominasi.
Apa berlaku apabila pengasas berundur
Budaya tidak hilang apabila pengasas berhenti membuat keputusan harian, tetapi bentuknya berubah. Bab-bab Schein yang kemudian menerangkan beberapa tekanan yang datang bersama pertumbuhan dan usia:
- Komunikasi bersemuka dan perkenalan peribadi hilang.
- Kaedah penyelarasan dan pengukuran berubah.
- Tekanan untuk penyeragaman meningkat.
- Subbudaya terbentuk mengikut garis fungsi, geografi dan produk.
- Budaya bersama menjadi lebih sukar dikekalkan.
Schein juga menganggap peralihan ke pertengahan usia sebagai titik penggantian menjadi masalah, dan menyatakan bahawa CEO baharu dalam syarikat yang semakin matang mempunyai ruang terhad untuk mengubah andaian asas budaya. Ringkasan itu menonjolkan kesnya tentang pengasas Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, yang keterbukaan dan andaian berasaskan perdebatannya berfungsi dengan baik dan kemudian, menurut Schein, menjadi tidak berfungsi pada akhir 1990-an kerana ia tidak berubah. Budaya pengasas boleh bertahan lebih lama daripada kegunaannya tepat kerana ia sangat berjaya.
Schein juga menerangkan perubahan budaya melalui kemasukan orang luar, dan menyatakan bahawa dalam organisasi matang budaya mungkin mencerminkan kerja beberapa pemimpin dalam tempoh panjang, bukan hanya pengasas asal. Dengan kata lain, cetakan pengasas menjadi satu lapisan antara beberapa lapisan.
Bagi organisasi, itu mencipta tiga situasi biasa:
- Tabiat pengasas kekal, tetapi pengasas tidak. Pengurus baharu terus mengulang tingkah laku lama tanpa mengetahui sebabnya. Itu berjaya sehingga keadaan berubah.
- Tabiat pengasas ditinggalkan. Budaya beralih ke arah apa sahaja yang dilakukan pemimpin baharu, dan sebahagian kekuatan asal mungkin pudar.
- Pengasas kekal dan budaya bergantung kepadanya. Ini corak kebergantungan kepada pengasas, apabila segalanya masih melalui seorang.
Bagaimana budaya dikodifikasikan
Mengkodifikasikan budaya bermaksud menukar apa yang dilakukan pengasas kepada apa yang dilakukan organisasi, supaya budaya tidak bergantung pada kehadiran seorang. Dalam istilah Schein, ia mengalihkan pemberat secara sengaja daripada mekanisme utama (tingkah laku pengasas) kepada yang sekunder (struktur, sistem, ritual, cerita dan kenyataan bertulis). Dalam amalan, organisasi menggunakan beberapa alat yang mantap:
| Alat pengkodifikasian | Mekanisme Schein yang dirujuk | Apa yang ditangkapnya |
|---|---|---|
| Nilai dan prinsip bertulis | Kenyataan rasmi falsafah, kredo, piagam | Apa yang syarikat dakwa diperjuangkan |
| Kriteria pengambilan pekerja dan kenaikan pangkat | Kriteria mengambil, memilih, menaikkan pangkat | Tingkah laku mana yang sebenarnya diganjari syarikat |
| Peraturan keputusan dan delegasi kuasa | Sistem dan prosedur organisasi | Siapa memutuskan apa, supaya keputusan tidak menunggu pengasas |
| Onboarding dan ritual | Upacara dan ritual | Bagaimana orang baharu belajar "bagaimana sesuatu berfungsi di sini" |
| Cerita penubuhan | Cerita tentang peristiwa dan tokoh penting | Mengapa syarikat wujud dan apa yang tidak akan dilakukannya |
| Kadens operasi (mesyuarat, semakan, metrik) | Apa yang pemimpin beri perhatian dan ukur | Apa yang mendapat perhatian tetap tanpa pengasas bertanya |
Beberapa amaran timbul daripada kajian.
Menulisnya tidak sama dengan menerapkannya. Nilai yang diisytiharkan ialah peringkat tengah model Schein. Jika mekanisme utama (ganjaran, kenaikan pangkat, reaksi krisis) bercanggah dengan dokumen itu, orang mengikut mekanismenya.
Kodifikasikan apa yang benar, bukan apa yang dicita-citakan. Oleh sebab andaian asas tidak disedari, ia memerlukan kerja yang disengajakan untuk mendedahkannya, dan pengasas jarang orang terbaik untuk menerangkan andaiannya sendiri.
Serahkan juga mekanisme utama. Enam mekanisme utama ialah perkara yang dilakukan pemimpin. Budaya hanya dipindahkan jika lapisan pemimpin seterusnya benar-benar mengambil alih perhatian, tindak balas krisis, peruntukan sumber, pemodelan peranan, ganjaran dan keputusan pengambilan pekerja.
Jangka ada kos untuk perubahan mendadak. Penemuan SPEC bahawa perubahan pelan induk mengganggu kestabilan menunjukkan peralihan beransur-ansur yang disengajakan lebih selamat daripada ciptaan semula. Itu satu sebab menginstitusikan perniagaan biasanya dirangka sebagai proses pelbagai tahun.
Untuk lebih lanjut tentang bagaimana budaya direka dan dikekalkan melebihi seorang pengasas, lihat seni bina budaya dan membina budaya yang boleh berskala. Sisi struktur bagi peralihan yang sama dibincangkan dalam memprofesionalkan sesebuah perniagaan, dan sisi serah terima kepimpinan dalam perancangan penggantian.
Fakta Utama: Pengasas sebagai pembawa budaya
- Dakwaan teras Schein, yang dinyatakan dalam Organizational Culture and Leadership, ialah pengasas menerapkan kepercayaan, nilai dan andaian mereka kepada kumpulan, dan jika organisasi berjaya ia diterima tanpa soal dan sebuah budaya lahir.
- Tiga peringkat budaya Schein ialah artifak, nilai yang diisytiharkan dan andaian asas yang mendasari, menurut Culture Partners.
- Schein menyenaraikan enam mekanisme penerapan utama (perhatian, reaksi krisis, peruntukan sumber, pemodelan peranan, ganjaran dan status, pengambilan dan penyingkiran) dan enam mekanisme pengukuhan sekunder (struktur, sistem, ritual, ruang fizikal, cerita, kenyataan rasmi).
- Stanford Project on Emerging Companies telah menjejaki 167 syarikat permulaan Silicon Valley sejak 1994 dan mengenal pasti lima pelan induk pengasas: kejuruteraan (31%), bintang (8%), komitmen (7%), birokrasi (5%) dan autokrasi (3%), dengan 46% tidak sepadan dengan mana-mana secara kemas.
- Baron dan Hannan melaporkan dalam California Management Review bahawa firma yang menukar pelan induk awalnya membayar harga dalam pusing ganti lebih tinggi dan prestasi lebih lemah.
- Schein menyatakan mekanisme sekunder boleh menjadi utama apabila organisasi matang, itulah cara budaya beralih daripada "pengasas melakukan ini" kepada "syarikat melakukan ini."
Bacaan Berkaitan
