Pendiri sebagai Pembawa Budaya (Culture Carrier)

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Di perusahaan yang masih muda, budaya bukan sesuatu yang dirancang HR. Budaya adalah sesuatu yang dilakukan pendiri, berulang kali dan sebagian besar tanpa disadari: apa yang ia tanyakan dalam rapat, siapa yang ia rekrut, apa yang ia lakukan saat pelanggan marah, apa yang ia biarkan lolos. Pendiri bertindak sebagai pembawa budaya, yaitu orang yang menjadi jalan masuk bagi keyakinan dan kebiasaan awal perusahaan ke dalam organisasi, lalu diteruskan kepada semua orang yang bergabung kemudian.

Dua kumpulan riset menjelaskan cara kerjanya. Yang pertama adalah karya Edgar Schein tentang budaya organisasi dan kepemimpinan, yang memandang pendiri sebagai sumber utama budaya perusahaan. Yang kedua adalah Stanford Project on Emerging Companies (SPEC), yang mengikuti perusahaan-perusahaan muda di Silicon Valley dan menemukan bahwa cara pendiri menata hubungan kerja sejak awal membentuk kinerja perusahaan-perusahaan itu.

Artikel ini menguraikan keduanya, lalu membahas pertanyaan yang lebih sulit: apa yang terjadi pada budaya ketika pendiri mundur, dan bagaimana organisasi berusaha menuliskan apa yang dulu hidup dalam kebiasaan satu orang. Untuk konteks yang lebih luas, mulailah dari apa itu perusahaan yang dipimpin pendiri.

Klaim Schein: budaya bermula dari pendiri

Edgar Schein menghabiskan kariernya di MIT Sloan untuk mempelajari bagaimana kelompok mengembangkan cara berpikir bersama. Argumen utamanya tentang pendiri sederhana. Pendiri membawa keyakinan, nilai, dan asumsinya sendiri ke dalam kelompok baru. Jika organisasi berhasil, gagasan-gagasan itu berhenti menjadi pendapat satu orang dan menjadi sesuatu yang dianggap lumrah. Pada titik itulah Anda memiliki budaya.

Dalam Organizational Culture and Leadership (edisi ke-5, Wiley, 2016), argumen Schein berjalan seperti ini: pendiri menerapkan keyakinan, nilai, asumsi, dan aturan perilakunya sendiri kepada kelompok, dan jika organisasi berhasil, semua itu menjadi hal yang dianggap lumrah dan budaya pun lahir. Dalam buku yang sama, Schein berpendapat bahwa pendiri biasanya berdampak besar pada cara kelompok pertama kali mendefinisikan dan menyelesaikan dua masalah dasar: beradaptasi dengan dunia luar dan mengintegrasikan orang di dalam.

Dua rincian penting di sini. Pertama, keberhasilan adalah penyaringnya. Kebiasaan pendiri hanya mengeras menjadi budaya jika perusahaan berjalan. Perusahaan yang gagal punya banyak perilaku pendiri tetapi tidak ada budaya yang layak dipelajari. Kedua, prosesnya sebagian besar tidak disadari. Schein menggambarkan pendiri yang sering tidak menyadari bahwa mereka sedang menghadapi dinamika kelompok sama sekali. Mereka merasa hanya menjalankan bisnis.

Peneliti yang menguji gagasan ini di setting lain menggambarkan urutan yang sama. Dalam makalah Wayne State University, Embedding Leader Traits, Tomas Giberson merangkum pandangan Schein demikian: pembentukan budaya dimulai dari keputusan pendiri, yang menanamkan asumsi mereka lewat mekanisme primer seperti apa yang mereka perhatikan dan kriteria yang mereka pakai untuk memutuskan. Pendiri lalu memperkuat asumsi itu lewat mekanisme sekunder, seperti struktur, sistem, dan proses yang mereka bangun. Giberson menambahkan bahwa pendiri cenderung memilih kelompok awal dengan sifat, nilai, dan asumsi yang serupa, sehingga pola itu terkunci.

Tiga level budaya

Sebelum melihat bagaimana pendiri menanamkan budaya, penting untuk memahami apa arti "budaya" dalam model Schein. Ia menggambarkan tiga level, diurutkan menurut seberapa terlihat. Gambaran umum model ini dari Culture Partners merangkumnya sebagai artefak dan perilaku, nilai yang dianut secara terbuka, dan asumsi dasar yang mendasarinya.

Level-level ini penting karena pendiri biasanya menulis level tengah dan menjalani level paling bawah. Pendiri bisa memasang "kami memercayai orang-orang kami" di dinding (nilai yang dianut) sambil secara pribadi menulis ulang setiap proposal pelanggan (perilaku yang mengajarkan asumsi dasar). Karyawan percaya pada apa yang mereka lihat, bukan apa yang mereka baca. Ketika level-level itu bertentangan, level terdalam yang menang.

Cara pendiri menanamkan budaya: enam mekanisme primer

Bab Schein tentang bagaimana pemimpin menanamkan dan menularkan budaya mencantumkan enam mekanisme penanaman primer. Itu adalah perilaku sehari-hari yang memberi tahu orang apa yang benar-benar penting.

Mekanisme terakhir layak mendapat perhatian ekstra. Perekrutan adalah alat budaya paling ampuh milik pendiri, karena menentukan siapa yang kelak membawa budaya itu tanpa kehadiran pendiri. Ringkasan Giberson tentang gagasan attraction-selection-attrition menunjuk ke arah yang sama: pendiri cenderung memilih orang yang mirip dirinya, yang menjaga budaya tetap koheren. Hal itu bisa pula membuatnya sempit.

Enam mekanisme sekunder

Schein memasangkan daftar primer dengan mekanisme penguat dan penstabil sekunder, yang dipaparkan berdampingan di bab yang sama:

• Desain dan struktur organisasi
• Sistem dan prosedur organisasi
• Rite dan ritual
• Desain ruang fisik, fasad, dan bangunan
• Cerita tentang peristiwa dan tokoh penting
• Pernyataan formal tentang filosofi, kredo, dan piagam organisasi

Di perusahaan muda, hal-hal ini sebagian besar hanya menggemakan apa yang sudah dilakukan pendiri. Schein menambahkan bahwa di organisasi yang matang dan stabil, mekanisme sekunder dapat menjadi primer, karena struktur dan sistem kini membawa budaya, bukan seseorang. Pergeseran itulah yang membuat budaya pimpinan pendiri bertahan melewati pertumbuhan.

Cetak biru Stanford SPEC

Karya Schein bersifat konseptual dan dibangun di atas studi kasus. Stanford Project on Emerging Companies menambahkan data. Menurut ulasan MIT Sloan Management Review, SPEC telah melacak 167 perusahaan teknologi tinggi muda di Silicon Valley sejak 1994, proyek yang dimulai oleh James Baron dan Michael Hannan dari Stanford.

Para peneliti menemukan bahwa pendiri datang dengan model mental yang cukup jelas tentang bagaimana hubungan kerja seharusnya berjalan, yang mereka sebut cetak biru (blueprint). Model-model itu berbeda dalam apa yang mengikat orang pada perusahaan, bagaimana pekerjaan dikendalikan, dan bagaimana orang diseleksi. Menurut ulasan yang sama, kelima cetak biru dan porsi dari 167 perusahaan yang cocok dengan masing-masing adalah:

Sebanyak 46% lainnya (77 perusahaan) berbeda dari kelima cetak biru pada setidaknya satu dimensi, sehingga cetak biru ini adalah kosakata, bukan mesin pemilah yang lengkap. Sampelnya adalah perusahaan teknologi tinggi muda, dan studi ini mengukur model hubungan kerja, bukan budaya secara langsung.

Dua temuan terkait langsung dengan pertanyaan budaya. Artikel California Management Review oleh Baron dan Hannan melaporkan bahwa cetak biru awal pendiri memengaruhi pertumbuhan biaya administrasi, perputaran tenaga kerja, dan kinerja laba bersih. Dan artikel itu melaporkan bahwa perusahaan yang mengubah cetak birunya membayar harga mahal, berupa perputaran karyawan yang lebih tinggi dan kinerja organisasi yang lebih lemah. Para penulis membaca ini sebagai bukti bahwa membangun organisasi secara sengaja dan berinvestasi pada praktik HR berkomitmen tinggi membuahkan hasil, dan bahwa berganti model sumber daya manusia mengacaukan stabilitas.

Soal kinerja, tulisan di Sloan Review melaporkan bahwa model commitment ternyata menjadi prediktor terbaik keberhasilan IPO, padahal model itu biasanya dikaitkan dengan perusahaan besar di industri yang stabil dan para pengamat mengira perusahaan engineering dan star yang akan mendominasi.

Apa yang terjadi saat pendiri mundur

Budaya tidak lenyap ketika pendiri menjauh dari keputusan harian, tetapi bentuknya berubah. Bab-bab lanjutan Schein menggambarkan beberapa tekanan yang menyertai pertumbuhan dan usia:

• Komunikasi tatap muka dan perkenalan pribadi menghilang.
• Metode koordinasi dan pengukuran berubah.
• Tekanan untuk standardisasi meningkat.
• Subbudaya terbentuk menurut garis fungsi, geografi, dan produk.
• Budaya bersama menjadi lebih sulit dipertahankan.

Schein juga memandang transisi ke usia paruh baya perusahaan sebagai titik ketika suksesi menjadi masalah, dan mencatat bahwa CEO baru di perusahaan yang menua memiliki ruang terbatas untuk mengubah asumsi dasar budayanya. Ringkasannya menyoroti kasus pendiri Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, yang keterbukaan dan asumsi berbasis debatnya bekerja baik lalu, menurut Schein, menjadi disfungsional pada akhir 1990-an karena tidak pernah berubah. Budaya pendiri dapat hidup lebih lama daripada kegunaannya justru karena ia begitu sukses.

Schein juga menggambarkan perubahan budaya lewat masuknya orang luar, dan mencatat bahwa di organisasi yang matang, budaya mungkin mencerminkan karya beberapa pemimpin dalam waktu lama, bukan hanya pendiri aslinya. Dengan kata lain, jejak pendiri menjadi satu lapisan di antara beberapa lapisan.

Bagi organisasi, itu menciptakan tiga situasi umum:

1. Kebiasaan pendiri tetap ada, tetapi pendirinya tidak. Manajer baru terus mereproduksi perilaku lama tanpa tahu mengapa. Itu berhasil sampai kondisi berubah.
2. Kebiasaan pendiri ditinggalkan. Budaya bergeser ke apa pun yang dilakukan para pemimpin baru, dan sebagian kekuatan asli mungkin memudar.
3. Pendiri tetap tinggal dan budaya bergantung padanya. Inilah pola ketergantungan pada pendiri, ketika segalanya masih bermuara pada satu orang.

Bagaimana budaya dikodifikasi

Mengodifikasi budaya berarti mengubah apa yang dilakukan pendiri menjadi hal yang dilakukan organisasi, agar budaya tidak bergantung pada kehadiran satu orang. Dalam istilah Schein, ini berarti secara sengaja memindahkan bobot dari mekanisme primer (perilaku pendiri) ke mekanisme sekunder (struktur, sistem, ritual, cerita, dan pernyataan tertulis). Dalam praktiknya, organisasi memakai beberapa alat yang sudah mapan:

Beberapa peringatan muncul dari riset ini.

Menuliskan tidak sama dengan menanamkan. Nilai yang dianut adalah level tengah dalam model Schein. Jika mekanisme primer (penghargaan, promosi, reaksi terhadap krisis) bertentangan dengan dokumennya, orang mengikuti mekanismenya.

Kodifikasikan yang benar-benar terjadi, bukan yang dicita-citakan. Karena asumsi dasar tidak disadari, dibutuhkan kerja yang disengaja untuk memunculkannya, dan pendiri jarang menjadi orang terbaik untuk menggambarkan asumsinya sendiri.

Serahkan mekanisme primer juga. Keenam mekanisme primer adalah hal yang dilakukan pemimpin. Budaya hanya berpindah jika lapisan pemimpin berikutnya benar-benar mengambil alih perhatian, respons krisis, alokasi sumber daya, keteladanan, penghargaan, dan keputusan perekrutan.

Bersiaplah membayar harga untuk perubahan mendadak. Temuan SPEC bahwa perubahan cetak biru mengacaukan stabilitas menunjukkan bahwa pergeseran yang disengaja dan bertahap lebih aman daripada penemuan ulang. Itu salah satu alasan melembagakan bisnis biasanya dibingkai sebagai proses bertahun-tahun.

Untuk pembahasan lebih lanjut tentang bagaimana budaya dirancang dan dipertahankan melampaui pendiri, lihat arsitektur budaya dan membangun budaya yang dapat berkembang. Sisi struktural dari transisi yang sama dibahas dalam profesionalisasi bisnis, dan sisi serah terima kepemimpinan dalam perencanaan suksesi.

Fakta Utama: Pendiri sebagai pembawa budaya

• Klaim inti Schein, yang dipaparkan dalam Organizational Culture and Leadership, adalah bahwa pendiri memberlakukan keyakinan, nilai, dan asumsinya pada kelompok, dan jika organisasi berhasil, semua itu menjadi hal yang dianggap lumrah dan budaya pun lahir.
• Tiga level budaya menurut Schein adalah artefak, nilai yang dianut, dan asumsi dasar yang mendasari, menurut Culture Partners.
• Schein mencantumkan enam mekanisme penanaman primer (perhatian, reaksi terhadap krisis, alokasi sumber daya, keteladanan, penghargaan dan status, perekrutan dan pemberhentian) dan enam mekanisme penguat sekunder (struktur, sistem, ritual, ruang fisik, cerita, pernyataan formal).
• Stanford Project on Emerging Companies telah melacak 167 startup Silicon Valley sejak 1994 dan mengidentifikasi lima cetak biru pendiri: engineering (31%), star (8%), commitment (7%), bureaucracy (5%), dan autocracy (3%), dengan 46% tidak cocok dengan satu pun secara bersih.
• Baron dan Hannan melaporkan di California Management Review bahwa perusahaan yang mengubah cetak biru awalnya membayar harga berupa perputaran karyawan yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih lemah.
• Schein mencatat bahwa mekanisme sekunder dapat menjadi primer seiring organisasi matang, dan begitulah budaya bergeser dari "pendiri melakukan ini" menjadi "perusahaan melakukan ini."

Bacaan Terkait

• Apa Itu Perusahaan yang Dipimpin Pendiri?
• Ketergantungan pada Pendiri
• Melembagakan Bisnis
• Arsitektur Budaya
• Perencanaan Suksesi
• Founder's Mentality: Riset Bain tentang Perusahaan Penantang (Insurgent)
• Keterampilan yang Dibutuhkan Pendiri-CEO di Setiap Tahap