O fundador como guardião da cultura

Por Brian Tr · Atualizado em 4 de outubro de 2026

Em uma empresa jovem, a cultura não é algo que o RH desenha. É algo que o fundador faz, repetidamente e quase sempre sem perceber: sobre o que ele pergunta nas reuniões, quem ele contrata, o que faz quando um cliente está furioso, o que deixa passar. O fundador atua como guardião da cultura, isto é, a pessoa por meio da qual as crenças e os hábitos iniciais de uma empresa entram na organização e são transmitidos a todos os que chegam depois.

Dois conjuntos de pesquisas explicam como isso funciona. O primeiro é o trabalho de Edgar Schein sobre cultura organizacional e liderança, que trata os fundadores como a principal fonte da cultura de uma empresa. O segundo é o Stanford Project on Emerging Companies (SPEC), que acompanhou jovens empresas do Vale do Silício e constatou que a forma como os fundadores estruturaram o emprego no início moldou o desempenho dessas empresas.

Este artigo percorre os dois e depois aborda a questão mais difícil: o que acontece com a cultura quando o fundador se afasta, e como as organizações tentam registrar por escrito o que antes vivia nos hábitos de uma única pessoa. Para o contexto mais amplo, comece por o que é uma empresa liderada pelo fundador.

A tese de Schein: a cultura começa nos fundadores

Edgar Schein passou a carreira na MIT Sloan estudando como os grupos desenvolvem formas compartilhadas de pensar. Seu argumento central sobre os fundadores é simples. Os fundadores trazem as próprias crenças, valores e premissas para um novo grupo. Se a organização tem sucesso, essas ideias deixam de ser opiniões de uma pessoa e passam a ser tidas como óbvias. Nesse ponto, existe uma cultura.

Em Organizational Culture and Leadership (5ª edição, Wiley, 2016), o argumento de Schein é este: os fundadores aplicam ao grupo as próprias crenças, valores, premissas e regras de comportamento, e, se a organização tem sucesso, elas passam a ser tidas como óbvias e nasce uma cultura. No mesmo livro, Schein sustenta que os fundadores costumam ter grande impacto sobre como o grupo define e resolve, pela primeira vez, dois problemas básicos: adaptar-se ao mundo externo e integrar as pessoas internamente.

Dois detalhes importam aqui. Primeiro, o sucesso é o filtro. Os hábitos de um fundador só se solidificam em cultura se a empresa funciona. Uma empresa que fracassou tem muito comportamento de fundador e nenhuma cultura que valha o estudo. Segundo, o processo é em grande parte inconsciente. Schein descreve fundadores que muitas vezes nem percebem que estão lidando com dinâmicas de grupo. Eles acham que estão apenas tocando o negócio.

Pesquisadores que testaram a ideia em outros contextos descrevem a mesma sequência. Em um artigo da Wayne State University, Embedding Leader Traits, Tomas Giberson resume a visão de Schein assim: a formação da cultura começa com as decisões dos fundadores, que incorporam suas premissas por meio de mecanismos primários, como aquilo a que dão atenção e os critérios que usam para decidir. Os fundadores então reforçam essas premissas por meio de mecanismos secundários, como as estruturas, os sistemas e os processos que montam. Giberson acrescenta que os fundadores tendem a escolher um grupo inicial com traços, valores e premissas parecidos, o que fixa o padrão.

Os três níveis da cultura

Antes de ver como os fundadores incorporam a cultura, ajuda esclarecer o que "cultura" significa no modelo de Schein. Ele descreve três níveis, ordenados pela visibilidade. A visão geral do modelo feita pela Culture Partners os resume como artefatos e comportamentos, valores declarados e premissas subjacentes.

Os níveis importam porque o fundador costuma escrever o do meio e viver o de baixo. Um fundador pode pôr na parede "confiamos nas nossas pessoas" (valor declarado) e ao mesmo tempo reescrever pessoalmente todas as propostas para clientes (comportamento que ensina uma premissa básica). Os funcionários acreditam no que veem, não no que leem. Quando os níveis divergem, o mais profundo vence.

Como os fundadores incorporam a cultura: os seis mecanismos primários

O capítulo de Schein sobre como os líderes incorporam e transmitem a cultura lista seis mecanismos primários de incorporação. São os comportamentos do dia a dia que dizem às pessoas o que realmente importa.

O último mecanismo merece atenção extra. Contratar é a ferramenta cultural mais poderosa do fundador, porque decide quem carregará a cultura mais tarde, sem o fundador na sala. O resumo de Giberson sobre a ideia de atração, seleção e atrito (attraction-selection-attrition) aponta na mesma direção: os fundadores tendem a escolher pessoas parecidas com eles, o que mantém a cultura coerente. Também pode mantê-la estreita.

Os seis mecanismos secundários

Schein combina a lista primária com mecanismos secundários de reforço e estabilização, apresentados junto com ela no mesmo capítulo:

• Desenho e estrutura organizacional
• Sistemas e procedimentos organizacionais
• Ritos e rituais
• Desenho do espaço físico, fachadas e edifícios
• Histórias sobre eventos e pessoas importantes
• Declarações formais de filosofia organizacional, credos e estatutos

Em uma empresa jovem, esses mecanismos em geral ecoam o que o fundador já faz. Schein acrescenta que, em uma organização madura e estável, os mecanismos secundários podem se tornar primários, porque as estruturas e os sistemas passam a carregar a cultura no lugar de uma pessoa. Essa mudança é o que permite à cultura de uma empresa liderada pelo fundador sobreviver ao crescimento.

Os blueprints do Stanford SPEC

O trabalho de Schein é conceitual e baseado em estudos de caso. O Stanford Project on Emerging Companies traz dados. Segundo o texto da MIT Sloan Management Review, o SPEC acompanha 167 jovens empresas de alta tecnologia no Vale do Silício desde 1994, um projeto iniciado por James Baron e Michael Hannan, de Stanford.

Os pesquisadores constataram que os fundadores chegavam com modelos mentais bastante claros de como o emprego deveria funcionar, que chamaram de blueprints. Os modelos diferem no que prende as pessoas à empresa, em como o trabalho é controlado e em como as pessoas são selecionadas. Segundo o mesmo texto, os cinco blueprints e a parcela das 167 empresas que se encaixava em cada um eram:

Outros 46% (77 empresas) diferiam dos cinco em pelo menos uma dimensão, de modo que os blueprints são um vocabulário, não uma máquina completa de classificação. A amostra é de jovens empresas de alta tecnologia, e o estudo mede modelos de emprego, não a cultura diretamente.

Duas conclusões se ligam diretamente à questão da cultura. O artigo de Baron e Hannan na California Management Review relata que os blueprints iniciais dos fundadores influenciaram o crescimento da sobrecarga administrativa, a rotatividade de pessoal e o resultado final. E relata que as empresas que mudaram de blueprint pagaram um preço alto, em maior rotatividade e pior desempenho organizacional. Os autores leem isso como evidência de que construir a organização de forma deliberada e investir em práticas de RH de alto comprometimento compensa, e de que trocar de modelo de recursos humanos desestabiliza.

Quanto ao desempenho, o texto da Sloan Review relata que o modelo de comprometimento acabou sendo o melhor preditor de sucesso em IPO, embora seja normalmente associado a grandes empresas de setores estáveis e os observadores esperassem que as empresas de engenharia e de estrelas dominassem.

O que acontece quando o fundador se afasta

A cultura não desaparece quando o fundador deixa as decisões do dia a dia, mas muda de forma. Os capítulos posteriores de Schein descrevem várias pressões que acompanham o crescimento e a idade:

• O contato presencial e o conhecimento pessoal se perdem.
• Os métodos de coordenação e de medição mudam.
• A pressão por padronização aumenta.
• Formam-se subculturas por linhas funcionais, geográficas e de produto.
• Fica mais difícil manter uma cultura comum.

Schein também trata a transição para a meia-idade da empresa como um ponto em que a sucessão se torna um problema, e observa que um novo CEO em uma empresa em amadurecimento tem pouca margem para mudar as premissas básicas da cultura. O resumo destaca seu caso do fundador da Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, cujas premissas de abertura e de debate funcionaram bem e depois, segundo Schein, se tornaram disfuncionais no fim dos anos 1990 porque permaneceram inalteradas. A cultura de um fundador pode sobreviver à própria utilidade justamente porque foi tão bem-sucedida.

Schein também descreve a mudança cultural por meio da entrada de pessoas de fora, e observa que, em uma organização madura, a cultura pode refletir o trabalho de vários líderes ao longo de um longo período, e não apenas do fundador original. Em outras palavras, a marca do fundador passa a ser uma camada entre várias.

Para as organizações, isso cria três situações comuns:

1. Os hábitos do fundador permanecem, mas o fundador não. Os novos gestores continuam reproduzindo comportamentos antigos sem saber por quê. Isso funciona até as condições mudarem.
2. Os hábitos do fundador são abandonados. A cultura se desloca para o que os novos líderes fazem no lugar, e alguns dos pontos fortes originais podem desaparecer.
3. O fundador fica e a cultura depende dele. É o padrão da dependência do fundador, em que tudo ainda passa por uma só pessoa.

Como a cultura é codificada

Codificar a cultura significa transformar o que o fundador faz em coisas que a organização faz, para que a cultura não dependa da presença de uma pessoa. Nos termos de Schein, é deslocar deliberadamente o peso dos mecanismos primários (o comportamento do fundador) para os secundários (estruturas, sistemas, rituais, histórias e declarações escritas). Na prática, as organizações usam algumas ferramentas consagradas:

Alguns cuidados decorrem da pesquisa.

Escrever não é o mesmo que incorporar. Os valores declarados são o nível do meio do modelo de Schein. Se os mecanismos primários (recompensas, promoções, reações em crises) contradizem o documento, as pessoas seguem os mecanismos.

Codifique o que é verdadeiro, não o que é aspiracional. Como as premissas básicas são inconscientes, fazê-las emergir exige um trabalho deliberado, e o fundador raramente é a melhor pessoa para descrever as próprias.

Passe também os mecanismos primários. Os seis mecanismos primários são coisas que os líderes fazem. A cultura só é transferida se a camada seguinte de líderes realmente assumir a atenção, a resposta a crises, a alocação de recursos, o exemplo, as recompensas e as decisões de contratação.

Espere um custo em mudanças bruscas. A conclusão do SPEC de que as trocas de blueprint desestabilizavam sugere que mudanças deliberadas e graduais são mais seguras do que reinvenções. Esse é um dos motivos pelos quais institucionalizar um negócio costuma ser apresentado como um processo de vários anos.

Para saber mais sobre como a cultura é desenhada e sustentada para além de um fundador, veja arquitetura da cultura e como construir uma cultura que escala. O lado estrutural da mesma transição é tratado em profissionalizar um negócio, e o lado da passagem de liderança em planejamento sucessório.

Fatos Principais: O fundador como guardião da cultura

• A tese central de Schein, apresentada em Organizational Culture and Leadership, é que os fundadores impõem a um grupo suas crenças, valores e premissas, e, se a organização tem sucesso, elas passam a ser tidas como óbvias e nasce uma cultura.
• Os três níveis de cultura de Schein são artefatos, valores declarados e premissas básicas subjacentes, segundo a Culture Partners.
• Schein lista seis mecanismos primários de incorporação (atenção, reações a crises, alocação de recursos, exemplo, recompensas e status, recrutamento e afastamento) e seis mecanismos secundários de reforço (estrutura, sistemas, rituais, espaço físico, histórias, declarações formais).
• O Stanford Project on Emerging Companies acompanha 167 startups do Vale do Silício desde 1994 e identificou cinco blueprints de fundadores: engenharia (31%), estrela (8%), comprometimento (7%), burocracia (5%) e autocracia (3%), com 46% sem se encaixar bem em nenhum.
• Baron e Hannan relatam na California Management Review que as empresas que mudaram o blueprint inicial pagaram um preço em maior rotatividade e pior desempenho.
• Schein observa que os mecanismos secundários podem se tornar primários à medida que a organização amadurece, e é assim que a cultura passa de "o fundador faz isto" para "a empresa faz isto".

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