Der Gründer als Kulturträger

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

In einem jungen Unternehmen ist Kultur nichts, was HR entwirft. Sie ist etwas, das der Gründer tut, wiederholt und meist ohne es zu merken: wonach er in Meetings fragt, wen er einstellt, was er tut, wenn ein Kunde wütend ist, was er durchgehen lässt. Ein Gründer wirkt als Kulturträger, also als die Person, durch die die frühen Überzeugungen und Gewohnheiten eines Unternehmens in die Organisation gelangen und an alle weitergegeben werden, die später dazukommen.

Zwei Forschungsstränge erklären, wie das funktioniert. Der erste ist Edgar Scheins Arbeit zu Organisationskultur und Führung, die Gründer als Hauptquelle der Kultur eines Unternehmens betrachtet. Der zweite ist das Stanford Project on Emerging Companies (SPEC), das junge Firmen im Silicon Valley begleitete und feststellte, dass die Art, wie Gründer Beschäftigung zu Beginn aufsetzten, die Leistung dieser Firmen prägte.

Dieser Artikel geht beide durch und behandelt dann die schwierigere Frage: Was geschieht mit der Kultur, wenn sich der Gründer zurückzieht, und wie versuchen Organisationen aufzuschreiben, was bisher in den Gewohnheiten einer einzigen Person lebte? Für den größeren Zusammenhang beginnen Sie mit Was ein gründergeführtes Unternehmen ist.

Scheins These: Kultur beginnt bei den Gründern

Edgar Schein verbrachte seine Laufbahn an der MIT Sloan damit zu erforschen, wie Gruppen gemeinsame Denkweisen entwickeln. Sein zentrales Argument zu Gründern ist einfach. Gründer bringen ihre eigenen Überzeugungen, Werte und Annahmen in eine neue Gruppe ein. Wenn die Organisation Erfolg hat, hören diese Ideen auf, die Meinung einer einzelnen Person zu sein, und werden selbstverständlich. An diesem Punkt haben Sie eine Kultur.

In Organizational Culture and Leadership (5. Auflage, Wiley, 2016) lautet Scheins Argument so: Gründer wenden ihre eigenen Überzeugungen, Werte, Annahmen und Verhaltensregeln auf die Gruppe an, und wenn die Organisation erfolgreich ist, werden sie selbstverständlich, und eine Kultur entsteht. Im selben Buch argumentiert Schein, dass Gründer meist großen Einfluss darauf haben, wie die Gruppe zwei Grundprobleme zuerst definiert und löst: die Anpassung an die Außenwelt und die interne Integration der Menschen.

Zwei Details sind hier wichtig. Erstens ist der Erfolg der Filter. Die Gewohnheiten eines Gründers verfestigen sich nur dann zur Kultur, wenn das Unternehmen funktioniert. Ein gescheitertes Unternehmen hat reichlich Gründerverhalten und keine Kultur, die zu untersuchen sich lohnt. Zweitens verläuft der Prozess meist unbewusst. Schein beschreibt Gründer als Menschen, die oft gar nicht merken, dass sie es mit Gruppendynamik zu tun haben. Sie glauben, sie führten einfach das Geschäft.

Forschende, die die Idee in anderen Umfeldern getestet haben, beschreiben dieselbe Abfolge. In einem Papier der Wayne State University, Embedding Leader Traits, fasst Tomas Giberson Scheins Sicht so zusammen: Die Kulturbildung beginnt mit den Entscheidungen der Gründer, die ihre Annahmen über primäre Mechanismen verankern, etwa darüber, worauf sie achten und nach welchen Kriterien sie entscheiden. Danach verstärken Gründer diese Annahmen über sekundäre Mechanismen, etwa die Strukturen, Systeme und Prozesse, die sie einrichten. Giberson ergänzt, dass Gründer dazu neigen, eine Anfangsgruppe mit ähnlichen Eigenschaften, Werten und Annahmen zu wählen, was das Muster festschreibt.

Die drei Ebenen der Kultur

Bevor wir betrachten, wie Gründer Kultur verankern, hilft es zu klären, was „Kultur“ in Scheins Modell bedeutet. Er beschreibt drei Ebenen, geordnet nach ihrer Sichtbarkeit. Der Überblick von Culture Partners zum Modell fasst sie als Artefakte und Verhaltensweisen, bekundete Werte und zugrunde liegende Grundannahmen zusammen.

Die Ebenen sind wichtig, weil Gründer meist die mittlere schreiben und die unterste leben. Ein Gründer kann „Wir vertrauen unseren Leuten“ an die Wand schreiben (bekundeter Wert) und persönlich jedes Kundenangebot umschreiben (Verhalten, das eine Grundannahme lehrt). Mitarbeitende glauben, was sie beobachten, nicht was sie lesen. Wenn die Ebenen sich widersprechen, gewinnt die tiefste.

Wie Gründer Kultur verankern: die sechs primären Mechanismen

Scheins Kapitel dazu, wie Führungskräfte Kultur verankern und vermitteln, nennt sechs primäre Verankerungsmechanismen. Es sind die alltäglichen Verhaltensweisen, die Menschen sagen, was wirklich zählt.

Der letzte Mechanismus verdient besondere Aufmerksamkeit. Einstellung ist das mächtigste Kulturwerkzeug des Gründers, weil sie entscheidet, wer die Kultur später ohne den Gründer im Raum trägt. Gibersons Zusammenfassung der Attraction-Selection-Attrition-Idee weist in dieselbe Richtung: Gründer neigen dazu, Menschen wie sich selbst zu wählen, was die Kultur stimmig hält. Es kann sie auch eng halten.

Die sechs sekundären Mechanismen

Schein stellt der primären Liste sekundäre verstärkende und stabilisierende Mechanismen zur Seite, die im selben Kapitel neben ihnen aufgeführt sind:

• Organisationsdesign und Struktur
• Organisationale Systeme und Verfahren
• Riten und Rituale
• Gestaltung von Räumen, Fassaden und Gebäuden
• Geschichten über wichtige Ereignisse und Personen
• Formelle Aussagen zur Organisationsphilosophie, Leitsätze und Satzungen

In einem jungen Unternehmen spiegeln diese meist nur wider, was der Gründer ohnehin tut. Schein ergänzt, dass in einer reifen, stabilen Organisation die sekundären Mechanismen zu primären werden können, weil nun Strukturen und Systeme die Kultur tragen statt einer Person. Dieser Wechsel ist es, mit dem eine Gründerkultur das Wachstum übersteht.

Die Stanford-SPEC-Blueprints

Scheins Arbeit ist konzeptionell und auf Fallstudien aufgebaut. Das Stanford Project on Emerging Companies liefert Daten. Laut dem Beitrag der MIT Sloan Management Review hat SPEC seit 1994 167 junge Hightech-Unternehmen im Silicon Valley begleitet, ein Projekt, das von Stanfords James Baron und Michael Hannan gestartet wurde.

Die Forschenden stellten fest, dass Gründer mit recht klaren mentalen Modellen davon kamen, wie Beschäftigung funktionieren sollte, die sie Blueprints nannten. Die Modelle unterscheiden sich darin, was Menschen an das Unternehmen bindet, wie Arbeit gesteuert wird und wie Menschen ausgewählt werden. Laut demselben Beitrag waren die fünf Blueprints und der Anteil der 167 Unternehmen, die zu jedem passten:

Weitere 46 % (77 Unternehmen) wichen in mindestens einer Dimension von allen fünf ab, die Blueprints sind also ein Vokabular, keine vollständige Sortiermaschine. Die Stichprobe besteht aus jungen Hightech-Firmen, und die Studie misst Beschäftigungsmodelle, nicht unmittelbar Kultur.

Zwei Befunde hängen direkt mit der Kulturfrage zusammen. Der Artikel von Baron und Hannan in der California Management Review berichtet, dass die anfänglichen Blueprints der Gründer das Wachstum des Verwaltungsaufwands, die Mitarbeiterfluktuation und das Ergebnis beeinflussten. Und er berichtet, dass Unternehmen, die ihren Blueprint wechselten, einen hohen Preis zahlten: höhere Fluktuation und schwächere Organisationsleistung. Die Autoren lesen das als Beleg dafür, dass sich der bewusste Aufbau der Organisation und die Investition in HR-Praktiken mit hohem Commitment auszahlen und dass ein Wechsel des Personalmodells destabilisierend wirkt.

Zur Leistung berichtet der Sloan-Review-Beitrag, dass sich das Commitment-Modell als bester Prädiktor für den IPO-Erfolg erwies, obwohl es meist mit großen Unternehmen in stabilen Branchen verbunden wird und Beobachter erwartet hatten, dass Engineering- und Star-Firmen dominieren würden.

Was geschieht, wenn sich der Gründer zurückzieht

Kultur verschwindet nicht, wenn sich der Gründer aus den täglichen Entscheidungen zurückzieht, aber sie verändert ihre Gestalt. Scheins spätere Kapitel beschreiben mehrere Belastungen, die mit Wachstum und Alter einhergehen:

• Der direkte Austausch und das persönliche Kennen gehen verloren.
• Koordinations- und Messmethoden ändern sich.
• Der Druck zur Standardisierung wächst.
• Subkulturen bilden sich entlang von Funktionen, Regionen und Produktlinien.
• Eine gemeinsame Kultur wird schwerer aufrechtzuerhalten.

Schein behandelt außerdem den Übergang in die mittlere Lebensphase als Punkt, an dem die Nachfolge zum Problem wird, und merkt an, dass ein neuer CEO in einem reifenden Unternehmen nur begrenzten Spielraum hat, die Grundannahmen der Kultur zu ändern. Die Zusammenfassung hebt seinen Fall des Gründers der Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, hervor, dessen auf Offenheit und Debatte gegründete Annahmen gut funktionierten und dann laut Schein in den späten 1990er Jahren dysfunktional wurden, weil sie unverändert blieben. Die Kultur eines Gründers kann ihre Nützlichkeit überdauern, gerade weil sie so erfolgreich war.

Schein beschreibt auch Kulturwandel durch die Zufuhr von Außenstehenden und merkt an, dass in einer reifen Organisation die Kultur das Werk mehrerer Führungspersonen über lange Zeit widerspiegeln kann, nicht nur des ursprünglichen Gründers. Anders gesagt: Die Prägung des Gründers wird zu einer Schicht unter mehreren.

Für Organisationen entstehen daraus drei häufige Situationen:

1. Die Gewohnheiten des Gründers bleiben, der Gründer nicht. Neue Manager reproduzieren alte Verhaltensweisen, ohne zu wissen, warum. Das funktioniert, bis sich die Bedingungen ändern.
2. Die Gewohnheiten des Gründers werden aufgegeben. Die Kultur verschiebt sich zu dem, was die neuen Führungskräfte stattdessen tun, und manche ursprünglichen Stärken können verblassen.
3. Der Gründer bleibt, und die Kultur hängt von ihm ab. Das ist das Muster der Gründerabhängigkeit, bei dem noch immer alles über eine Person läuft.

Wie Kultur kodifiziert wird

Kultur zu kodifizieren heißt, das, was der Gründer tut, in Dinge zu überführen, die die Organisation tut, damit die Kultur nicht von der Anwesenheit einer einzelnen Person abhängt. In Scheins Begriffen bedeutet es, das Gewicht bewusst von den primären Mechanismen (dem Verhalten des Gründers) auf sekundäre zu verlagern (Strukturen, Systeme, Rituale, Geschichten und schriftliche Aussagen). In der Praxis nutzen Organisationen einige bewährte Werkzeuge:

Aus der Forschung ergeben sich einige Warnungen.

Aufschreiben ist nicht dasselbe wie Verankern. Bekundete Werte sind die mittlere Ebene von Scheins Modell. Wenn die primären Mechanismen (Belohnungen, Beförderungen, Krisenreaktionen) dem Dokument widersprechen, folgen die Menschen den Mechanismen.

Kodifizieren Sie, was wahr ist, nicht was erstrebt wird. Weil Grundannahmen unbewusst sind, braucht es gezielte Arbeit, sie sichtbar zu machen, und der Gründer ist selten die beste Person, um die eigenen zu beschreiben.

Übergeben Sie auch die primären Mechanismen. Die sechs primären Mechanismen sind Dinge, die Führungskräfte tun. Eine Kultur wird nur übertragen, wenn die nächste Führungsebene Aufmerksamkeit, Krisenreaktion, Ressourcenzuteilung, Vorbildverhalten, Belohnungen und Einstellungsentscheidungen tatsächlich übernimmt.

Rechnen Sie bei plötzlichem Wandel mit Kosten. SPECs Befund, dass Blueprint-Wechsel destabilisierend waren, legt nahe, dass bewusste, schrittweise Verschiebungen sicherer sind als Neuerfindungen. Das ist ein Grund, warum die Institutionalisierung eines Unternehmens meist als mehrjähriger Prozess beschrieben wird.

Mehr dazu, wie Kultur über den Gründer hinaus gestaltet und erhalten wird, finden Sie unter Kulturarchitektur und Eine Kultur aufbauen, die skaliert. Die strukturelle Seite desselben Übergangs behandelt Professionalisierung eines Unternehmens, die Seite der Führungsübergabe die Nachfolgeplanung.

Wichtige Fakten: Der Gründer als Kulturträger

• Scheins Kernthese, dargelegt in Organizational Culture and Leadership, lautet, dass Gründer einer Gruppe ihre Überzeugungen, Werte und Annahmen aufprägen und diese bei Erfolg der Organisation selbstverständlich werden und eine Kultur entsteht.
• Scheins drei Kulturebenen sind Artefakte, bekundete Werte und zugrunde liegende Grundannahmen, laut Culture Partners.
• Schein nennt sechs primäre Verankerungsmechanismen (Aufmerksamkeit, Krisenreaktionen, Ressourcenzuteilung, Vorbildverhalten, Belohnung und Status, Rekrutierung und Entfernung) und sechs sekundäre verstärkende Mechanismen (Struktur, Systeme, Rituale, physischer Raum, Geschichten, formelle Aussagen).
• Das Stanford Project on Emerging Companies hat seit 1994 167 Start-ups im Silicon Valley begleitet und fünf Gründer-Blueprints identifiziert: Engineering (31 %), Star (8 %), Commitment (7 %), Bürokratie (5 %) und Autokratie (3 %), wobei 46 % in keines sauber passen.
• Baron und Hannan berichten in der California Management Review, dass Firmen, die ihren anfänglichen Blueprint änderten, mit höherer Fluktuation und schwächerer Leistung bezahlten.
• Schein merkt an, dass sekundäre Mechanismen mit der Reife einer Organisation zu primären werden können, und genau so wandelt sich Kultur von „der Gründer tut das“ zu „das Unternehmen tut das“.

Weiterführende Lektüre

• Was ist ein gründergeführtes Unternehmen?
• Gründerabhängigkeit
• Institutionalisierung eines Unternehmens
• Kulturarchitektur
• Nachfolgeplanung
• Die Gründermentalität: Bains Forschung zu Herausforderer-Unternehmen
• Die Fähigkeiten, die ein Gründer-CEO in jeder Phase braucht