Die Rolle der Nummer zwei in gründergeführten Unternehmen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 5. Oktober 2026

Die Nummer zwei ist die Führungskraft, die direkt unterhalb des Gründers sitzt und einen großen Teil des Unternehmens im Tagesgeschäft führt. Der Titel variiert: Chief Operating Officer (COO), Präsident, Generalmanager, Geschäftsführer oder „Integrator“, wenn das Unternehmen die Sprache des Entrepreneurial Operating System (EOS) verwendet. Der Titel ist weniger wichtig als die Aufgabe. Diese Person übernimmt den Teil der Unternehmensführung, den der Gründer bisher von selbst erledigt hat, damit der Gründer seine Zeit anderswo einsetzen kann.

In einem gründergeführten Unternehmen ist diese Übergabe schwerer, als es klingt. Der Gründer hat in der Regel jede Funktion von Hand aufgebaut, hat bei den meisten Entscheidungen noch das letzte Wort und ist sich womöglich nicht sicher, was er eigentlich abgeben will. Deshalb scheitert diese Rolle so oft und verdient eine klare Definition, bevor jemand eingestellt oder in sie befördert wird.

Was die Nummer zwei tatsächlich tut

Im Kern umfasst die Rolle vier Arten von Arbeit:

• Das operative Geschäft führen. Die Richtung des Gründers in einen funktionierenden Rhythmus übersetzen: Pläne, Budgets, Meetings, Fristen, Nachverfolgung.
• Funktionen integrieren. Vertrieb, Lieferung, Finanzen und Personal als ein System arbeiten lassen statt als vier getrennte Fürstentümer.
• Das Team zur Rechenschaft ziehen. Die Person sein, der gegenüber Führungskräfte für Ergebnisse einstehen, damit Verantwortlichkeit nicht von der Laune oder Verfügbarkeit des Gründers abhängt.
• Entscheidungen aufnehmen. Die Dinge entscheiden, die derzeit auf den Gründer warten. Eine Kompetenzmatrix (Delegation-of-Authority-Matrix) hält diese Grenzen schriftlich fest.

Beachten Sie, was nicht auf der Liste steht: Vision, Kultur und die wichtigsten externen Beziehungen. In den meisten gründergeführten Unternehmen bleiben sie zumindest anfangs beim Gründer. Die Nummer zwei existiert meist, damit der Gründer mehr von dieser Arbeit und weniger von allem anderen tun kann.

Keine Standard-Stellenbeschreibung

Das Erste, was man über diese Rolle verstehen muss: Es gibt nicht die eine Version. In einem Artikel der Harvard Business Review zur COO-Rolle argumentieren Nate Bennett und Stephen Miles, die Frage, was einen großartigen COO ausmacht, sei wie die Frage, was einen großartigen US-Vizepräsidenten ausmacht: Die Antwort hängt ganz vom CEO ab. Die Rolle nimmt die Gestalt der Person über ihr und des Unternehmens um sie herum an.

Für einen Gründer schneidet das in zwei Richtungen. Es heißt, dass Sie die Freiheit haben, die Stelle um das herum zu gestalten, was Sie brauchen. Es heißt auch, dass eine vage Einstellung fast garantiert enttäuscht, denn zwei Personen können beide COO heißen und völlig verschiedene Arbeit leisten.

Gängige Formen der Rolle

Eine verbreitete Typologie ordnet COOs in sieben Arten. Diese Liste folgt einer Zusammenfassung von Shortform zu Cameron Herolds Buch The Second in Command, die die sieben Typen darlegt und sie um die HBR-Forschung von Bennett und Miles ergänzt:

Diese Typen schließen einander nicht aus, und eine Person kann eine Mischung sein. Aber die Liste ist als Diagnose nützlich. Wenn Sie nicht sagen können, für welchen dieser Typen Sie einstellen, ist die Rolle wahrscheinlich unterspezifiziert. Der Typ „Heir Apparent“ (designierter Nachfolger) hängt am direktesten mit der Gründernachfolge zusammen, und er wird am häufigsten angenommen statt vereinbart.

Die Version aus Visionär und Integrator

Ein zweites beliebtes Modell stammt aus EOS. In diesem Framework ist der Gründer typischerweise der „Visionär“ und die Nummer zwei der „Integrator“. EOS Worldwide beschreibt den Integrator als die Person, die in der Lage ist, tägliche Probleme zu bewältigen, sobald sie auftreten, und die großen Funktionen des Unternehmens (Vertrieb und Marketing, Betrieb und Finanzen) zu einer harmonischen Gruppe zu integrieren. Der Visionär hingegen wird als derjenige beschrieben, der Ideen und kreative Lösungen hervorbringt.

Eine spätere Seite von EOS Worldwide zu den beiden Rollen beschreibt den Integrator als die Führungskraft, die das Unternehmen im Tagesgeschäft führt und das Leadership-Team zur Rechenschaft zieht, und sagt, die beiden seien Partner: Keiner ist der Chef des anderen. Diese Darstellung ist nützlich, weil sie dem Gründer sagt, worauf er sich einlässt. In diesem Modell ist die Nummer zwei weder Assistent noch Stellvertreter. Sie ist eher eine Mitführungskraft, die ein klar definiertes Territorium verantwortet.

Seien Sie mit dem Modell aber vorsichtig. Es ist ein proprietäres Betriebssystem mit eigenem Vokabular, und die Bezeichnungen Visionär und Integrator sind keine allgemeinen Managementbegriffe. Nutzen Sie sie, wenn sie helfen. Behandeln Sie sie nicht als gesicherte Forschung.

Die Adizes-Version

Eine dritte Sichtweise stammt von Ichak Adizes. Sein PAEI-Modell ordnet Managementarbeit in vier Rollen: Producer, Administrator, Entrepreneur und Integrator, wie das Adizes Institute in seiner Führungsbewertung beschreibt. Viele Gründer sind am stärksten darin, Ergebnisse zu produzieren und Chancen zu erkennen, was den Rollen Producer und Entrepreneur entspricht. Eine Nummer zwei wird oft eingestellt, um die Arbeit des Administrators und Integrators abzudecken, auf die der Gründer weniger Lust hat (eine Beobachtung zur gängigen Praxis, kein Adizes-Befund). Wie sich die Anforderungen eines Unternehmens an seine Führungskräfte mit dem Wachstum verschieben, lesen Sie im Adizes-Unternehmenslebenszyklus.

Warum Gründer die Rolle schaffen

Gründer greifen meist aus einem von fünf Gründen zu einer Nummer zwei:

1. Kapazität. Der Gründer ist der Engpass. Entscheidungen stauen sich, Projekte stocken, und der Kalender des Gründers ist voller operativer Arbeit.
2. Fähigkeitslücke. Der Gründer ist gut im Starten und Verkaufen und weniger gut in Systemen, Prozessen und Mitarbeiterführung.
3. Nachfolge. Der Gründer möchte, dass ein vertrauter Nachfolger heranwächst, oder dass das Unternehmen ohne ihn überlebt.
4. Glaubwürdigkeit. Kreditgeber, Investoren oder Erwerber wollen ein Managementteam sehen, das das Unternehmen ohne den Gründer führen kann.
5. Risiko. Im Unternehmen hängt zu viel an einer Person. Siehe Schlüsselpersonenrisiko.

Der Grund ist wichtig, weil er die Aufgabe formt. Eine Nummer zwei, die zur Entlastung der Kapazität eingestellt wird, braucht Befugnisse über das operative Geschäft. Eine, die für die Nachfolge eingestellt wird, braucht Einblick in Board, Kunden und Strategie. Eine, die für Glaubwürdigkeit eingestellt wird, braucht eine Erfolgsbilanz, die die Außenwelt sehen kann. Die Gründe zu vermischen, ohne es zu sagen, ist einer der Hauptwege, auf denen die Rolle schiefgeht.

Wie die Rolle scheitert

Die meisten Fehlschläge haben dieselben wenigen Ursachen. Keine davon hat wirklich mit der Person zu tun.

Der Gründer delegiert nicht wirklich

Die Rolle wird auf dem Papier geschaffen, und der Gründer trifft weiter dieselben Entscheidungen. Die neue Führungskraft hat den Titel, aber nicht die Befugnis, also geht das Team weiter an ihr vorbei zum Gründer. Innerhalb eines Jahres schließt die Führungskraft, dass die Stelle nicht echt ist, und geht.

Der Zuschnitt wurde nie aufgeschrieben

Ohne definiertes Territorium geraten Nummer zwei und Gründer in Überschneidung und Konflikt. Wer verantwortet die Preisgestaltung? Wer genehmigt Einstellungen? Wer spricht mit dem größten Kunden? Lautet die Antwort „kommt darauf an“, entscheidet am Ende, wer lauter ist.

Der Typ passt nicht zum Bedarf

Ein Change Agent wird eingestellt, obwohl das Unternehmen einen Executor brauchte, oder ein Mentor für einen Gründer, der kein Mentoring will. Die sieben Typen oben gibt es, weil diese Rollen wirklich verschieden sind, und ein Mismatch ist schwer zu beheben.

Der Gründer wollte einen Klon

Manche Gründer stellen jemanden ein, der ihnen ähnelt. Der Sinn der Rolle ist aber meist, Schwächen abzudecken, nicht Stärken zu verdoppeln. Eine Nummer zwei, die genau wie der Gründer denkt und entscheidet, bringt Kapazität, aber keine Fähigkeit hinzu.

Das Team akzeptiert die Rolle nicht

Wenn langjährige Beschäftigte den Gründer weiter als den einzigen echten Chef behandeln, kann die neue Führungskraft sie nicht führen. Der Gründer muss Entscheidungen sichtbar über die neue Rolle leiten und das dem Team auch sagen.

Die unausgesprochene Nachfolgefrage

Erwartet die Nummer zwei, CEO zu werden, und hat der Gründer nicht vor, beiseitezutreten, wächst der Groll schnell. Und erwartet der Gründer, dass die Rolle einen Nachfolger hervorbringt, die Führungskraft aber kein Interesse am obersten Posten hat, scheitert der Plan leise. Sagen Sie früh, welcher Fall es ist.

Wie Sie die Rolle definieren

Eine gute Definition ist kurz und konkret. Schreiben Sie vor Einstellung oder Beförderung die Antworten auf diese Fragen auf:

Wenn Sie einen Ausgangspunkt für den schriftlichen Zuschnitt brauchen, listet eine Vorlage für die Stellenbeschreibung eines Chief Operating Officer typische Aufgaben auf. Passen Sie sie an die obigen Antworten an, nicht umgekehrt.

Einstellen, befördern oder aufteilen

Die Rolle lässt sich auf drei Hauptwegen besetzen, jeder mit Zielkonflikten:

• Einen Insider befördern. Er kennt das Unternehmen und die Menschen. Das Risiko ist, dass er gewohnt ist, Gleichgestellter oder Untergebener zu sein, und der Gründer ihn womöglich weiter so behandelt.
• Einen Externen einstellen. Er bringt frische Erfahrung und einen sauberen Neustart mit. Das Risiko sind kulturelle Passungsprobleme und eine lange Einarbeitung. Externe legen zudem tendenziell offen, wie viel vom Wissen des Gründers nie aufgeschrieben wurde.
• Die Arbeit aufteilen. Manche Unternehmen verteilen die Aufgaben auf zwei oder drei Führungskräfte (Leiter Betrieb, Leiter Finanzen, Leiter Personal), bevor sie eine einzelne Nummer zwei benennen. Das funktioniert, wenn niemand für die volle Rolle bereit ist.

Welchen Weg Sie auch wählen: Behandeln Sie das erste Jahr als Testphase mit klaren Kontrollpunkten. Es geht nicht darum, die Führungskraft zu testen. Es geht darum zu testen, ob die Gestaltung der Rolle funktioniert.

Wie die Rolle mit der Nachfolge zusammenhängt

Die Nummer zwei und der Nachfolger sind nicht dasselbe, und sie zu vermengen verursacht Ärger. Eine Nummer zwei kann ein großartiger Operator sein und den CEO-Posten nie wollen oder nicht für ihn geeignet sein. Ein Nachfolger kann jemand sein, der mehrere Ebenen tiefer sitzt.

Es gibt drei gängige Muster:

1. Der Operator, nicht der Nachfolger. Die Rolle ist dauerhaft, und das Unternehmen weiß, dass der CEO von woandersher kommen wird. Das ist die klarste Regelung, und sie ist in Ordnung.
2. Der designierte Nachfolger (Heir Apparent). Die Rolle ist ausdrücklich die Vorbereitung auf den obersten Posten, mit Zeitplan und Plan. Das erfordert ein offenes Gespräch darüber, was der Gründer tatsächlich tun wird, wenn er zurücktritt, ein Thema, das die Gründernachfolge behandelt.
3. Die Brücke zu einem externen CEO. Die Nummer zwei führt das operative Geschäft, während das Unternehmen entscheidet, ob es einen neuen Chief Executive sucht, wie unter Einen externen CEO einstellen besprochen.

Auch wenn Sie nie einen Nachfolger benennen, senkt eine fähige Nummer zwei Ihr Risiko, falls der Gründer plötzlich ausfällt. Das ist ein Grund, warum die Rolle in Plänen zur Verringerung der Abhängigkeit von einer einzelnen Person immer wieder auftaucht. Zur verwandten Frage, wer im Rest des Leadership-Teams sitzt, siehe das Managementteam unterhalb des Gründers.

Wichtige Fakten: Die Rolle der Nummer zwei

• Die Rolle trägt viele Titel (COO, Präsident, Generalmanager, Integrator). Die Aufgabe wird durch den Zuschnitt bestimmt, den der Gründer ihr gibt, nicht durch den Titel.
• Bennett und Miles argumentieren, dass das, was einen großartigen COO ausmacht, ganz vom CEO abhängt, ähnlich wie bei einem US-Vizepräsidenten.
• Cameron Herolds The Second in Command beschreibt sieben COO-Typen: Executor, Change Agent, Mentor, Other Half, Partner, Heir Apparent und MVP.
• Im EOS-Modell steuert der Integrator die täglichen Probleme und integriert Vertrieb und Marketing, Betrieb und Finanzen.
• EOS Worldwide beschreibt Visionär und Integrator als Partner, wobei keiner der Chef des anderen ist.
• Im PAEI-Modell von Adizes ist der Integrator eine von vier Managementrollen, neben Producer, Administrator und Entrepreneur.
• Häufige Ursachen des Scheiterns: Der Gründer delegiert nicht, der Zuschnitt ist nicht aufgeschrieben, der Typ passt nicht zum Bedarf oder die Nachfolgeerwartung wird nie ausgesprochen.

Weiterführende Lektüre

• Managementteam unterhalb des Gründers
• Gründernachfolge
• Kompetenzmatrix (Delegation-of-Authority-Matrix)
• Einen externen CEO einstellen
• Schlüsselpersonenrisiko
• Systemabhängige vs. personenabhängige Unternehmen
• Chief Operating Officer (COO): Stellenbeschreibung