Peran Orang Nomor Dua di Perusahaan yang Dipimpin Pendiri

Oleh Brian Tr · Diperbarui 5 Oktober 2026

Orang nomor dua adalah eksekutif senior yang duduk tepat di bawah pendiri dan menjalankan sebagian besar bisnis sehari-hari. Jabatannya bervariasi: chief operating officer (COO), presiden, general manager, direktur pelaksana, atau "integrator" jika perusahaan memakai bahasa Entrepreneurial Operating System (EOS). Jabatan itu kurang penting dibanding pekerjaannya. Orang ini mengambil alih bagian dari menjalankan perusahaan yang selama ini dikerjakan pendiri secara otomatis, supaya pendiri bisa menghabiskan waktu di tempat lain.

Di perusahaan yang dipimpin pendiri, penyerahan itu lebih sulit dari kedengarannya. Pendiri biasanya membangun setiap fungsi dengan tangan sendiri, masih memegang keputusan akhir atas sebagian besar hal, dan mungkin tidak yakin apa yang sebenarnya ingin ia lepas. Itu sebabnya peran ini begitu sering gagal, dan mengapa ia pantas didefinisikan dengan jelas sebelum ada yang direkrut atau dipromosikan ke dalamnya.

Apa yang sebenarnya dilakukan orang nomor dua

Pada intinya, peran ini mencakup empat jenis pekerjaan:

• Menjalankan operasi. Mengubah arahan pendiri menjadi ritme kerja yang berjalan: rencana, anggaran, rapat, tenggat, tindak lanjut.
• Mengintegrasikan fungsi. Membuat penjualan, pengiriman, keuangan, dan orang bekerja sebagai satu sistem, bukan empat wilayah kekuasaan yang terpisah.
• Meminta pertanggungjawaban tim. Menjadi orang tempat para eksekutif mempertanggungjawabkan hasil, sehingga akuntabilitas tidak bergantung pada suasana hati atau ketersediaan pendiri.
• Menyerap keputusan. Memutuskan hal-hal yang saat ini mengantre menunggu pendiri. Matriks pendelegasian wewenang adalah cara batas-batas itu dituliskan.

Perhatikan apa yang tidak ada dalam daftar: visi, budaya, dan hubungan eksternal terbesar. Di sebagian besar perusahaan yang dipimpin pendiri, hal-hal itu tetap bersama pendiri, setidaknya pada awalnya. Orang nomor dua biasanya ada agar pendiri bisa mengerjakan lebih banyak hal itu dan lebih sedikit sisanya.

Tak ada uraian jabatan baku

Hal pertama yang perlu dipahami tentang peran ini adalah bahwa ia tidak punya satu versi tunggal. Dalam artikel Harvard Business Review tentang peran COO, Nate Bennett dan Stephen Miles berpendapat bahwa menanyakan apa yang membuat COO hebat sama seperti menanyakan apa yang membuat wakil presiden AS hebat: jawabannya sepenuhnya bergantung pada CEO. Peran itu mengambil bentuk dari orang di atasnya dan perusahaan di sekitarnya.

Bagi pendiri, ini berlaku dua arah. Artinya Anda bebas merancang pekerjaan itu sesuai kebutuhan Anda. Artinya juga rekrutan yang samar hampir pasti mengecewakan, karena dua orang bisa sama-sama disebut COO dan mengerjakan hal yang sama sekali berbeda.

Bentuk-bentuk umum peran ini

Tipologi yang banyak dipakai mengelompokkan COO ke dalam tujuh jenis. Daftar ini mengikuti ringkasan Shortform atas buku Cameron Herold, The Second in Command, yang memaparkan tujuh jenis itu dan melengkapinya dengan riset HBR Bennett dan Miles:

Jenis-jenis ini tidak saling eksklusif, dan satu orang bisa menjadi campuran. Tetapi daftar ini berguna sebagai alat diagnosis. Jika Anda tidak bisa menyebutkan jenis mana yang sedang Anda cari, perannya kemungkinan belum dirumuskan dengan jelas. Jenis "calon penerus utama" adalah yang paling langsung terhubung dengan suksesi pendiri, dan yang paling sering diasumsikan alih-alih disepakati.

Versi visioner dan integrator

Model populer kedua datang dari EOS. Dalam kerangka itu, pendiri biasanya adalah "Visionary" dan orang nomor dua adalah "Integrator." EOS Worldwide menggambarkan integrator sebagai orang yang mampu mengelola masalah harian saat muncul dan mengintegrasikan fungsi-fungsi utama bisnis (penjualan dan pemasaran, operasi, dan keuangan) menjadi satu kelompok yang harmonis. Visionary, sebaliknya, digambarkan sebagai pihak yang melahirkan gagasan dan solusi kreatif.

Halaman EOS Worldwide yang lebih baru tentang kedua peran itu menggambarkan integrator sebagai pemimpin yang menjalankan bisnis sehari-hari dan meminta pertanggungjawaban tim kepemimpinan, dan mengatakan keduanya adalah mitra: tak ada yang menjadi atasan yang lain. Pembingkaian itu berguna karena memberi tahu pendiri apa yang sedang ia setujui. Dalam model ini orang nomor dua bukan asisten atau wakil. Ia lebih dekat dengan pemimpin bersama yang memiliki wilayah yang ditentukan.

Namun berhati-hatilah dengan model ini. Ia adalah sistem operasi berpemilik dengan kosakatanya sendiri, dan label visioner dan integrator bukan istilah manajemen universal. Pakailah jika membantu. Jangan memperlakukannya sebagai riset yang mapan.

Versi Adizes

Lensa ketiga datang dari Ichak Adizes. Model PAEI-nya mengelompokkan pekerjaan manajemen ke dalam empat peran: Producer, Administrator, Entrepreneur, dan Integrator, seperti dijelaskan Adizes Institute dalam asesmen kepemimpinannya. Banyak pendiri paling kuat dalam menghasilkan hasil dan melihat peluang, yang sesuai dengan peran Producer dan Entrepreneur. Orang nomor dua sering direkrut untuk menutup pekerjaan Administrator dan Integrator yang kurang diminati pendiri (pengamatan tentang praktik umum, bukan temuan Adizes). Untuk melihat bagaimana kebutuhan perusahaan terhadap para pemimpinnya bergeser seiring pertumbuhan, lihat siklus hidup korporat Adizes.

Mengapa pendiri menciptakan peran ini

Pendiri biasanya mencari orang nomor dua karena salah satu dari lima alasan:

1. Kapasitas. Pendiri adalah hambatan. Keputusan mengantre, proyek macet, dan kalender pendiri penuh pekerjaan operasional.
2. Kesenjangan kemampuan. Pendiri pandai memulai dan menjual, dan kurang pandai di sistem, proses, dan manajemen orang.
3. Suksesi. Pendiri menginginkan penerus tepercaya muncul, atau ingin perusahaan bertahan tanpa dirinya.
4. Kredibilitas. Pemberi pinjaman, investor, atau pengakuisisi ingin melihat tim manajemen yang dapat menjalankan bisnis tanpa pendiri.
5. Risiko. Perusahaan terlalu bertumpu pada satu orang. Lihat risiko orang kunci.

Alasan itu penting karena membentuk pekerjaannya. Orang nomor dua yang direkrut untuk meringankan kapasitas membutuhkan wewenang atas operasi. Yang direkrut untuk suksesi membutuhkan paparan terhadap dewan, pelanggan, dan strategi. Yang direkrut untuk kredibilitas membutuhkan rekam jejak yang bisa dilihat dunia luar. Mencampur alasan-alasan itu tanpa mengatakannya adalah salah satu cara utama peran ini salah arah.

Bagaimana peran ini gagal

Kebanyakan kegagalan berasal dari beberapa penyebab yang sama. Tak satu pun benar-benar tentang orangnya.

Pendiri sebenarnya tidak mau mendelegasikan

Peran itu diciptakan di atas kertas, dan pendiri terus mengambil keputusan yang sama. Eksekutif baru punya jabatan tetapi tidak punya wewenang, sehingga tim terus melangkahinya menuju pendiri. Dalam setahun, eksekutif itu menyimpulkan pekerjaannya tidak nyata dan pergi.

Lingkupnya tak pernah dituliskan

Tanpa wilayah yang ditentukan, orang nomor dua dan pendiri terseret ke tumpang tindih dan konflik. Siapa pemilik harga? Siapa menyetujui perekrutan? Siapa berbicara dengan pelanggan terbesar? Jika jawabannya "tergantung," maka akan diselesaikan oleh siapa pun yang lebih keras.

Jenisnya salah untuk kebutuhan

Agen perubahan direkrut ketika perusahaan membutuhkan pelaksana, atau mentor direkrut untuk pendiri yang tidak mau dibimbing. Tujuh jenis di atas ada karena peran-peran ini memang berbeda, dan ketidakcocokan sulit diperbaiki.

Pendiri menginginkan kloning

Sebagian pendiri merekrut orang yang mirip dirinya. Padahal tujuan peran ini biasanya menutup kelemahan, bukan menggandakan kekuatan. Orang nomor dua yang berpikir dan memutuskan persis seperti pendiri menambah kapasitas tetapi bukan kemampuan.

Tim tidak menerima peran itu

Jika karyawan lama masih memperlakukan pendiri sebagai satu-satunya bos sungguhan, eksekutif baru tidak bisa memimpin mereka. Pendiri harus terlihat menyalurkan keputusan lewat peran baru itu, dan menyampaikannya kepada tim.

Pertanyaan suksesi yang tak terucap

Jika orang nomor dua berharap menjadi CEO dan pendiri tak berniat mundur, kebencian tumbuh cepat. Dan jika pendiri mengharapkan peran itu melahirkan penerus tetapi eksekutif tidak tertarik pada jabatan puncak, rencana gagal secara diam-diam. Katakan mana yang berlaku, sejak dini.

Cara mendefinisikan peran ini

Definisi yang baik itu singkat dan spesifik. Sebelum merekrut atau mempromosikan, tuliskan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini:

Jika Anda butuh titik awal untuk lingkup tertulis, templat uraian jabatan chief operating officer mencantumkan tanggung jawab tipikal. Sesuaikan dengan jawaban di atas, bukan sebaliknya.

Rekrut, promosikan, atau bagi

Peran ini dapat diisi dengan tiga cara utama, masing-masing dengan untung-ruginya:

• Promosikan orang dalam. Mereka mengenal perusahaan dan orang-orangnya. Risikonya, mereka terbiasa menjadi rekan sejawat atau bawahan, dan pendiri mungkin terus memperlakukan mereka demikian.
• Rekrut orang luar. Mereka membawa pengalaman segar dan awal yang bersih. Risikonya ketidakcocokan budaya dan masa adaptasi yang panjang. Orang luar juga cenderung mengungkap seberapa banyak pengetahuan pendiri yang tak pernah dituliskan.
• Bagi pekerjaannya. Sebagian perusahaan menyebar tugas ke dua atau tiga pemimpin (kepala operasi, kepala keuangan, kepala orang) sebelum menunjuk satu orang nomor dua. Ini berhasil ketika tak ada satu orang pun yang siap untuk peran penuh.

Apa pun jalurnya, perlakukan tahun pertama sebagai percobaan dengan pos pemeriksaan yang eksplisit. Tujuannya bukan menguji eksekutif. Tujuannya menguji apakah rancangan perannya berhasil.

Kaitan peran ini dengan suksesi

Orang nomor dua dan penerus bukan hal yang sama, dan mencampurkannya menimbulkan masalah. Orang nomor dua bisa menjadi operator hebat dan tak pernah menginginkan, atau cocok untuk, jabatan CEO. Penerus bisa seseorang beberapa jenjang di bawah.

Ada tiga pola umum:

1. Operator, bukan penerus. Peran ini permanen dan perusahaan tahu CEO akan datang dari tempat lain. Ini pengaturan yang paling jelas, dan tidak masalah.
2. Calon penerus utama. Peran ini secara eksplisit adalah persiapan untuk jabatan puncak, dengan jadwal dan rencana. Ini memerlukan percakapan terus terang tentang apa yang akan dilakukan pendiri setelah mundur, tema yang dibahas dalam suksesi pendiri.
3. Jembatan menuju CEO dari luar. Orang nomor dua menjalankan operasi sementara perusahaan memutuskan apakah akan mencari chief executive baru, seperti dibahas dalam merekrut CEO eksternal.

Bahkan jika Anda tak pernah menunjuk penerus, orang nomor dua yang cakap menurunkan risiko Anda jika pendiri mendadak tidak tersedia. Itu satu alasan peran ini terus muncul dalam rencana mengurangi ketergantungan pada satu orang. Untuk pertanyaan terkait tentang siapa yang duduk di tim kepemimpinan lainnya, lihat tim manajemen di bawah pendiri.

Fakta Utama: Peran orang nomor dua

• Peran ini punya banyak sebutan (COO, presiden, general manager, integrator). Pekerjaannya ditentukan oleh lingkup yang diberikan pendiri, bukan oleh jabatannya.
• Bennett dan Miles berpendapat bahwa apa yang membuat COO hebat sepenuhnya bergantung pada CEO, seperti halnya wakil presiden AS.
• Buku The Second in Command karya Cameron Herold menggambarkan tujuh jenis COO: pelaksana, agen perubahan, mentor, belahan lain, mitra, calon penerus utama, dan MVP.
• Dalam model EOS, integrator mengelola masalah harian dan mengintegrasikan penjualan dan pemasaran, operasi, serta keuangan.
• EOS Worldwide menggambarkan visionary dan integrator sebagai mitra, tanpa yang satu menjadi atasan yang lain.
• Dalam model PAEI Adizes, Integrator adalah satu dari empat peran manajemen, di samping Producer, Administrator, dan Entrepreneur.
• Penyebab kegagalan umum: pendiri tidak mau mendelegasikan, lingkup tidak dituliskan, jenisnya salah untuk kebutuhan, atau ekspektasi suksesi tak pernah dinyatakan.

Bacaan Terkait

• Tim Manajemen di Bawah Pendiri
• Suksesi Pendiri
• Matriks Pendelegasian Wewenang
• Merekrut CEO Eksternal
• Risiko Orang Kunci
• Bisnis yang Bergantung pada Sistem vs Bergantung pada Orang
• Uraian Jabatan Chief Operating Officer (COO)