Peranan Orang Kedua dalam Syarikat Dipimpin Pengasas

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 5 Oktober 2026

Orang kedua ialah eksekutif kanan yang berada terus di bawah pengasas dan menjalankan sebahagian besar perniagaan setiap hari. Gelarannya berbeza: ketua pegawai operasi (COO), presiden, pengurus besar, pengarah urusan, atau "integrator" jika syarikat menggunakan istilah Entrepreneurial Operating System (EOS). Gelaran kurang penting berbanding tugasnya. Orang ini mengambil alih bahagian pengendalian syarikat yang selama ini dilakukan pengasas secara lalai, supaya pengasas dapat menggunakan masa di tempat lain.

Dalam syarikat dipimpin pengasas, penyerahan itu lebih sukar daripada yang disangka. Pengasas biasanya membina setiap fungsi dengan tangan sendiri, masih memegang kata putus bagi kebanyakan keputusan, dan mungkin tidak pasti apa sebenarnya yang mahu dilepaskan. Itulah sebabnya peranan ini sering gagal, dan mengapa ia wajar ditakrifkan dengan jelas sebelum sesiapa diambil atau dinaikkan pangkat ke dalamnya.

Apa yang sebenarnya dilakukan orang kedua

Pada terasnya, peranan ini meliputi empat jenis kerja:

• Menjalankan operasi. Menukar arahan pengasas kepada rentak kerja yang berfungsi: pelan, bajet, mesyuarat, tarikh akhir, tindakan susulan.
• Menyepadukan fungsi. Menjadikan jualan, penyampaian, kewangan dan orang berfungsi sebagai satu sistem dan bukannya empat wilayah berasingan.
• Menuntut akauntabiliti pasukan. Menjadi individu yang kepadanya eksekutif menjawab tentang hasil, supaya akauntabiliti tidak bergantung pada angin atau kehadiran pengasas.
• Menyerap keputusan. Memutuskan perkara yang kini beratur menunggu pengasas. Matriks delegasi kuasa ialah cara had-had itu ditulis.

Perhatikan apa yang tiada dalam senarai: visi, budaya dan hubungan luar yang terbesar. Dalam kebanyakan syarikat dipimpin pengasas, perkara itu kekal dengan pengasas, sekurang-kurangnya pada mulanya. Orang kedua lazimnya wujud supaya pengasas dapat melakukan lebih banyak kerja itu dan kurang segala yang lain.

Tiada huraian tugas piawai

Perkara pertama yang perlu difahami tentang peranan ini ialah tiada satu versi tunggal. Dalam artikel Harvard Business Review tentang peranan COO, Nate Bennett dan Stephen Miles berhujah bahawa bertanya apa yang menjadikan COO hebat ibarat bertanya apa yang menjadikan naib presiden AS hebat: jawapannya bergantung sepenuhnya pada CEO. Peranan ini mengambil bentuk individu di atasnya dan syarikat di sekelilingnya.

Bagi pengasas, ini bermata dua. Ia bermakna anda bebas mereka bentuk tugas mengikut keperluan anda. Ia juga bermakna pengambilan yang kabur hampir pasti mengecewakan, kerana dua orang boleh sama-sama dipanggil COO dan melakukan kerja yang langsung berbeza.

Bentuk lazim peranan ini

Tipologi yang digunakan secara meluas mengelaskan COO kepada tujuh jenis. Senarai ini mengikut ringkasan Shortform tentang buku Cameron Herold, The Second in Command, yang menggariskan tujuh jenis itu dan menambahnya dengan kajian HBR Bennett dan Miles:

Jenis-jenis ini tidak eksklusif, dan seseorang boleh menjadi campuran. Tetapi senarai ini berguna sebagai diagnostik. Jika anda tidak dapat menyatakan yang mana satu anda ambil untuknya, peranan itu mungkin kurang dinyatakan. Jenis "bakal pengganti" ialah yang paling terus berkait dengan penggantian pengasas, dan ia yang paling kerap diandaikan dan bukannya dipersetujui.

Versi visionari dan integrator

Model kedua yang popular datang daripada EOS. Dalam rangka kerja itu, pengasas lazimnya ialah "Visionari" dan orang kedua ialah "Integrator." EOS Worldwide menggambarkan integrator sebagai individu yang berupaya mengurus isu harian apabila ia timbul dan menyepadukan fungsi utama perniagaan (jualan dan pemasaran, operasi, dan kewangan) menjadi satu kumpulan yang harmoni. Visionari pula digambarkan sebagai pihak yang menjana idea dan penyelesaian kreatif.

Halaman EOS Worldwide yang lebih kemudian tentang kedua-dua peranan menggambarkan integrator sebagai pemimpin yang menjalankan perniagaan setiap hari dan menuntut akauntabiliti pasukan kepimpinan, dan menyatakan kedua-duanya rakan kongsi: tiada seorang pun bos kepada yang lain. Rangka itu berguna kerana ia memberitahu pengasas apa yang sedang dipersetujuinya. Dalam model ini orang kedua bukan pembantu atau timbalan. Mereka lebih hampir kepada pemimpin bersama yang memiliki wilayah yang ditakrifkan.

Berhati-hatilah dengan model ini. Ia sistem operasi proprietari dengan kosa katanya sendiri, dan label visionari dan integrator bukan istilah pengurusan sejagat. Gunakannya jika membantu. Jangan anggapnya sebagai penyelidikan yang mantap.

Versi Adizes

Lensa ketiga datang daripada Ichak Adizes. Model PAEI beliau mengelaskan kerja pengurusan kepada empat peranan: Producer, Administrator, Entrepreneur dan Integrator, seperti yang diterangkan Adizes Institute dalam penilaian kepimpinannya. Ramai pengasas paling kuat dalam menghasilkan keputusan dan mengesan peluang, yang sepadan dengan peranan Producer dan Entrepreneur. Orang kedua sering diambil untuk menampung kerja Administrator dan Integrator yang kurang diminati pengasas (pemerhatian tentang amalan lazim, bukan dapatan Adizes). Untuk melihat bagaimana keperluan syarikat daripada pemimpinnya berubah apabila ia berkembang, lihat kitaran hayat korporat Adizes.

Mengapa pengasas mewujudkan peranan ini

Pengasas biasanya mencari orang kedua atas salah satu daripada lima sebab:

1. Kapasiti. Pengasas ialah kesesakan. Keputusan beratur, projek terhenti, dan kalendar pengasas penuh dengan kerja operasi.
2. Jurang keupayaan. Pengasas pandai memulakan dan menjual, dan kurang pandai dalam sistem, proses dan pengurusan orang.
3. Penggantian. Pengasas mahu pengganti yang dipercayai muncul, atau mahu syarikat bertahan tanpa mereka.
4. Kredibiliti. Pemberi pinjaman, pelabur atau pengambil alih mahu melihat pasukan pengurusan yang boleh menjalankan perniagaan tanpa pengasas.
5. Risiko. Syarikat terlalu bergantung pada seorang individu. Lihat risiko individu utama.

Sebabnya penting kerana ia membentuk tugas itu. Orang kedua yang diambil untuk mengurangkan beban kapasiti memerlukan kuasa ke atas operasi. Yang diambil untuk penggantian memerlukan pendedahan kepada lembaga, pelanggan dan strategi. Yang diambil untuk kredibiliti memerlukan rekod prestasi yang dapat dilihat dunia luar. Mencampurkan sebab-sebab ini tanpa menyatakannya ialah salah satu cara utama peranan ini tersasar.

Bagaimana peranan ini gagal

Kebanyakan kegagalan datang daripada beberapa punca yang sama. Tiada satu pun benar-benar tentang individu itu.

Pengasas tidak benar-benar mendelegasi

Peranan dicipta di atas kertas, dan pengasas terus membuat keputusan yang sama. Eksekutif baharu mempunyai gelaran tetapi tiada kuasa, jadi pasukan terus memintasnya kepada pengasas. Dalam setahun, eksekutif itu menyimpulkan tugasnya tidak nyata lalu pergi.

Skop tidak pernah ditulis

Tanpa wilayah yang ditakrifkan, orang kedua dan pengasas hanyut ke dalam pertindihan dan konflik. Siapa memiliki penetapan harga? Siapa meluluskan pengambilan pekerja? Siapa berbincang dengan pelanggan terbesar? Jika jawapannya "bergantung," ia akan diselesaikan oleh siapa yang lebih lantang.

Jenis tidak sesuai dengan keperluan

Ejen perubahan diambil sedangkan syarikat memerlukan pelaksana, atau mentor diambil untuk pengasas yang tidak mahu dibimbing. Tujuh jenis di atas wujud kerana peranan ini benar-benar berbeza, dan ketidakpadanan sukar diperbetulkan.

Pengasas mahukan klon

Sesetengah pengasas mengambil orang yang serupa dengan mereka. Tetapi tujuan peranan ini lazimnya menampung kelemahan, bukan menggandakan kekuatan. Orang kedua yang berfikir dan memutuskan sama seperti pengasas menambah kapasiti tetapi bukan keupayaan.

Pasukan tidak menerima peranan itu

Jika pekerja yang lama berkhidmat masih menganggap pengasas sebagai satu-satunya bos sebenar, eksekutif baharu tidak dapat memimpin mereka. Pengasas mesti jelas menyalurkan keputusan melalui peranan baharu itu, dan memberitahu pasukan.

Persoalan penggantian yang tidak disebut

Jika orang kedua menjangka akan menjadi CEO dan pengasas tidak berniat berundur, rasa tidak puas hati cepat membuak. Dan jika pengasas menjangka peranan ini menghasilkan pengganti tetapi eksekutif itu tidak berminat dengan jawatan teratas, rancangan gagal secara senyap. Nyatakan yang mana satu, awal-awal lagi.

Cara mentakrifkan peranan ini

Takrifan yang baik adalah ringkas dan khusus. Sebelum mengambil atau menaikkan pangkat, tuliskan jawapan kepada soalan-soalan ini:

Jika anda memerlukan titik permulaan untuk skop bertulis, templat huraian tugas ketua pegawai operasi menyenaraikan tanggungjawab lazim. Laraskannya agar sepadan dengan jawapan di atas, bukan sebaliknya.

Ambil, naikkan pangkat, atau pecahkan

Peranan ini boleh diisi dengan tiga cara utama, masing-masing dengan imbal baliknya:

• Naikkan pangkat orang dalam. Mereka mengenali syarikat dan orangnya. Risikonya ialah mereka terbiasa menjadi rakan sebaya atau bawahan, dan pengasas mungkin terus melayan mereka begitu.
• Ambil orang luar. Mereka membawa pengalaman baharu dan permulaan yang bersih. Risikonya ialah ketidakpadanan budaya dan tempoh penyesuaian yang panjang. Orang luar juga cenderung mendedahkan betapa banyak pengetahuan pengasas yang tidak pernah ditulis.
• Pecahkan kerja. Sesetengah syarikat mengagihkan tugas kepada dua atau tiga pemimpin (ketua operasi, ketua kewangan, ketua orang) sebelum menamakan seorang nombor dua. Ini berkesan apabila tiada seorang pun sedia untuk peranan penuh.

Apa jua laluan yang anda ambil, anggaplah tahun pertama sebagai percubaan dengan titik semakan yang jelas. Tujuannya bukan menguji eksekutif itu. Tujuannya ialah menguji sama ada reka bentuk peranan itu berfungsi.

Hubungan peranan ini dengan penggantian

Orang kedua dan pengganti bukan perkara yang sama, dan mengelirukannya mendatangkan masalah. Orang kedua boleh menjadi pengendali yang hebat dan tidak pernah mahu, atau sesuai untuk, jawatan CEO. Pengganti pula boleh seseorang yang beberapa peringkat di bawah.

Ada tiga corak lazim:

1. Pengendali, bukan pengganti. Peranan ini tetap dan syarikat tahu CEO akan datang dari tempat lain. Ini susunan paling jelas, dan ia sesuai.
2. Bakal pengganti. Peranan ini jelas ialah persediaan untuk jawatan teratas, dengan garis masa dan pelan. Ini memerlukan perbualan terus terang tentang apa yang sebenarnya akan dilakukan pengasas apabila berundur, tema yang dibincangkan dalam penggantian pengasas.
3. Jambatan kepada CEO luar. Orang kedua menjalankan operasi sementara syarikat memutuskan sama ada hendak mencari ketua eksekutif baharu, seperti dibincangkan dalam mengambil CEO luar.

Walaupun anda tidak pernah menamakan pengganti, nombor dua yang cekap mengurangkan pendedahan anda jika pengasas tiba-tiba tidak dapat hadir. Itulah satu sebab peranan ini sentiasa muncul dalam rancangan untuk mengurangkan pergantungan pada satu individu. Untuk persoalan berkaitan tentang siapa duduk dalam pasukan kepimpinan yang lain, lihat pasukan pengurusan di bawah pengasas.

Fakta Utama: Peranan orang kedua

• Peranan ini mempunyai banyak gelaran (COO, presiden, pengurus besar, integrator). Tugasnya ditentukan oleh skop yang diberikan pengasas, bukan oleh gelaran.
• Bennett dan Miles berhujah bahawa apa yang menjadikan COO hebat bergantung sepenuhnya pada CEO, sama seperti naib presiden AS.
• The Second in Command oleh Cameron Herold menghuraikan tujuh jenis COO: pelaksana, ejen perubahan, mentor, bahagian pelengkap, rakan kongsi, bakal pengganti dan MVP.
• Dalam model EOS, integrator mengurus isu harian dan menyepadukan jualan dan pemasaran, operasi, serta kewangan.
• EOS Worldwide menggambarkan visionari dan integrator sebagai rakan kongsi, tiada seorang pun bos kepada yang lain.
• Dalam model PAEI Adizes, Integrator ialah satu daripada empat peranan pengurusan, bersama Producer, Administrator dan Entrepreneur.
• Punca kegagalan lazim: pengasas tidak mahu mendelegasi, skop tidak ditulis, jenis tidak sesuai dengan keperluan, atau jangkaan penggantian tidak pernah dinyatakan.

Bacaan Berkaitan

• Pasukan Pengurusan di Bawah Pengasas
• Penggantian Pengasas
• Matriks Delegasi Kuasa
• Mengambil CEO Luar
• Risiko Individu Utama
• Perniagaan Bergantung pada Sistem berbanding Bergantung pada Individu
• Huraian Tugas Ketua Pegawai Operasi (COO)