O papel do braço direito em empresas lideradas pelo fundador
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O braço direito é o executivo sênior que fica diretamente abaixo do fundador e conduz boa parte do negócio no dia a dia. O título varia: diretor de operações (COO), presidente, gerente geral, diretor-gerente ou "integrador", se a empresa usa a linguagem do Entrepreneurial Operating System (EOS). O título importa menos do que o trabalho. Essa pessoa assume a parte da condução da empresa que o fundador vinha fazendo por padrão, para que ele possa dedicar tempo a outras coisas.
Em uma empresa liderada pelo fundador, essa transferência é mais difícil do que parece. O fundador geralmente construiu cada função com as próprias mãos, ainda tem a palavra final na maioria das decisões e pode não ter certeza do que realmente quer abrir mão. É por isso que esse papel falha tanto, e por que ele merece uma definição clara antes que alguém seja contratado ou promovido para ocupá-lo.
O que o braço direito realmente faz
Em essência, o papel abrange quatro tipos de trabalho:
- Conduzir as operações. Transformar a direção do fundador em um ritmo de trabalho: planos, orçamentos, reuniões, prazos, acompanhamento até o fim.
- Integrar as funções. Fazer vendas, entrega, finanças e pessoas funcionarem como um só sistema, em vez de quatro feudos separados.
- Cobrar a equipe. Ser a pessoa a quem os executivos respondem pelos resultados, para que a cobrança não dependa do humor ou da disponibilidade do fundador.
- Absorver decisões. Decidir aquilo que hoje fica em fila esperando pelo fundador. Uma matriz de delegação de autoridade é a forma de registrar esses limites por escrito.
Repare no que não está na lista: visão, cultura e os maiores relacionamentos externos. Na maioria das empresas lideradas pelo fundador, isso fica com o fundador, pelo menos no início. O braço direito costuma existir para que o fundador faça mais desse trabalho e menos de todo o resto.
Não existe uma descrição de cargo padrão
A primeira coisa a entender sobre esse papel é que não existe uma versão única dele. Em um artigo da Harvard Business Review sobre o cargo de COO, Nate Bennett e Stephen Miles argumentam que perguntar o que faz um ótimo COO é como perguntar o que faz um ótimo vice-presidente dos EUA: a resposta depende inteiramente do CEO. O papel assume a forma da pessoa acima dele e da empresa ao redor.
Para o fundador, isso corta para os dois lados. Significa que você tem liberdade para desenhar o cargo em torno do que precisa. Significa também que uma contratação vaga quase certamente vai decepcionar, porque duas pessoas podem se chamar COO e fazer trabalhos completamente diferentes.
Formas comuns do papel
Uma tipologia amplamente usada separa os COOs em sete tipos. Esta lista segue um resumo do Shortform sobre o livro The Second in Command, de Cameron Herold, que apresenta os sete tipos e os complementa com a pesquisa de Bennett e Miles na HBR:
| Tipo | O que significa | Quando costuma combinar com uma empresa liderada pelo fundador |
|---|---|---|
| O Executor | Implementa as estratégias definidas pela cúpula, liberando o CEO para olhar para fora | O fundador tem uma direção clara, mas não tem capacidade para tocá-la |
| O Agente de Mudança | Lidera uma grande reorganização ou uma virada, e precisa de autoridade real para isso | O negócio estagnou e precisa de mudança estrutural |
| O Mentor | Um líder experiente que orienta um CEO mais jovem ou com menos experiência | Um fundador de primeira viagem enfrenta uma escala que nunca administrou |
| A Outra Metade | Complementa o CEO cobrindo suas fraquezas | O fundador é forte em visão e fraco em operações (ou o contrário) |
| O Parceiro | Divide responsabilidade e autoridade de forma mais ou menos igual | A liderança compartilhada já funciona na prática |
| O Sucessor Designado | Preparado para se tornar CEO | O fundador planeja uma eventual passagem de bastão |
| O MVP | Um profissional da casa, valorizado, promovido porque a empresa não pode perdê-lo | Um operador de longa data que superou o cargo atual |
Esses tipos não são excludentes, e uma pessoa pode ser uma mistura. Mas a lista é útil como diagnóstico. Se você não consegue dizer para qual deles está contratando, o papel provavelmente está mal especificado. O tipo "sucessor designado" é o que se liga mais diretamente à sucessão do fundador, e é o que mais vezes é presumido em vez de combinado.
A versão visionário e integrador
Um segundo modelo popular vem do EOS. Nesse framework, o fundador costuma ser o "Visionário" e o braço direito é o "Integrador". A EOS Worldwide descreve o integrador como a pessoa que tem a capacidade de lidar com os problemas diários à medida que surgem e de integrar as principais funções do negócio (vendas e marketing, operações e finanças) em um grupo harmonioso. O Visionário, por outro lado, é descrito como aquele que gera ideias e soluções criativas.
Uma página posterior da EOS Worldwide sobre os dois papéis descreve o integrador como o líder que conduz o negócio no dia a dia e cobra resultados da equipe de liderança, e diz que os dois são parceiros: nenhum é chefe do outro. Esse enquadramento é útil porque diz ao fundador com o que ele está concordando. Nesse modelo, o braço direito não é um assistente nem um adjunto. Está mais próximo de um colíder que é dono de um território definido.
Tenha cuidado com o modelo, porém. É um sistema operacional proprietário, com vocabulário próprio, e os rótulos de visionário e integrador não são termos universais de gestão. Use-os se ajudarem. Não os trate como pesquisa consolidada.
A versão Adizes
Uma terceira lente vem de Ichak Adizes. O modelo PAEI dele divide o trabalho de gestão em quatro papéis: Produtor, Administrador, Empreendedor e Integrador, como o Adizes Institute descreve em sua avaliação de liderança. Muitos fundadores são mais fortes em produzir resultados e identificar oportunidades, o que corresponde aos papéis de Produtor e Empreendedor. O braço direito costuma ser contratado para cobrir o trabalho de Administrador e Integrador, pelo qual o fundador tem menos apetite (uma observação sobre a prática comum, não uma conclusão de Adizes). Para ver como o que a empresa precisa de seus líderes muda à medida que ela cresce, veja o ciclo de vida corporativo de Adizes.
Por que os fundadores criam o papel
Os fundadores costumam recorrer a um braço direito por um destes cinco motivos:
- Capacidade. O fundador é o gargalo. As decisões formam fila, os projetos emperram e a agenda do fundador está cheia de trabalho operacional.
- Lacuna de competência. O fundador é bom em começar e vender, e menos bom em sistemas, processos e gestão de pessoas.
- Sucessão. O fundador quer que um sucessor de confiança surja, ou quer que a empresa sobreviva sem ele.
- Credibilidade. Credores, investidores ou compradores querem ver uma equipe de gestão capaz de tocar o negócio sem o fundador.
- Risco. A empresa depende demais de uma única pessoa. Veja risco de pessoa-chave.
O motivo importa porque ele molda o cargo. Um braço direito contratado para aliviar a capacidade precisa de autoridade sobre as operações. Um contratado para a sucessão precisa de exposição ao conselho, aos clientes e à estratégia. Um contratado por credibilidade precisa de um histórico que o mundo externo consiga ver. Misturar os motivos sem dizê-lo é uma das principais formas de o papel dar errado.
Como o papel falha
A maioria das falhas vem das mesmas poucas causas. Nenhuma delas é realmente sobre a pessoa.
O fundador não delega de verdade
O papel é criado no papel, e o fundador continua tomando as mesmas decisões. O novo executivo tem o título, mas não a autoridade, e a equipe continua passando por cima dele para falar com o fundador. Em um ano, o executivo conclui que o cargo não é real e sai.
O escopo nunca foi escrito
Sem um território definido, o braço direito e o fundador acabam em sobreposição e conflito. Quem é dono dos preços? Quem aprova as contratações? Quem fala com o maior cliente? Se a resposta é "depende", quem resolve é quem fala mais alto.
O tipo é errado para a necessidade
Contrata-se um agente de mudança quando a empresa precisava de um executor, ou um mentor para um fundador que não quer ser orientado. Os sete tipos acima existem porque esses papéis são genuinamente diferentes, e um descompasso é difícil de corrigir.
O fundador queria um clone
Alguns fundadores contratam alguém parecido com eles. Mas o objetivo do papel costuma ser cobrir fraquezas, não duplicar pontos fortes. Um braço direito que pensa e decide exatamente como o fundador acrescenta capacidade, mas não competência.
A equipe não aceita o papel
Se os funcionários de longa data ainda tratam o fundador como o único chefe de verdade, o novo executivo não consegue liderá-los. O fundador precisa encaminhar as decisões, de forma visível, por meio do novo papel, e dizer isso à equipe.
A questão não dita da sucessão
Se o braço direito espera se tornar CEO e o fundador não tem intenção alguma de se afastar, o ressentimento cresce rápido. E se o fundador espera que o papel produza um sucessor, mas o executivo não tem interesse no topo, o plano fracassa em silêncio. Diga qual é o caso, logo no início.
Como definir o papel
Uma boa definição é curta e específica. Antes de contratar ou promover, escreva as respostas a estas perguntas:
| Pergunta | Por que importa |
|---|---|
| Qual dos sete tipos é este? | Define as expectativas para os primeiros 12 meses |
| O que essa pessoa vai comandar por inteiro? | Dá ao executivo um território real |
| O que continua com o fundador? | Evita a retomada silenciosa de decisões |
| O que ela pode decidir sem pedir autorização? | Transforma o papel em autoridade diária; use uma matriz de delegação de autoridade |
| A quem ela se reporta e quem se reporta a ela? | Resolve o organograma, inclusive se o fundador continua sendo o chefe |
| Como o sucesso será medido? | Evita julgar pela personalidade ou pelo conforto do fundador |
| Essa pessoa é uma possível sucessora? | Resolve a expectativa de sucessão, mesmo que a resposta seja "não" ou "indefinido" |
| Como a equipe será informada? | Torna a mudança real para todos os demais |
Se você precisa de um ponto de partida para o escopo escrito, um modelo de descrição de cargo de diretor de operações (COO) lista responsabilidades típicas. Ajuste-o às respostas acima, e não o contrário.
Contratar, promover ou dividir
O papel pode ser preenchido de três maneiras principais, cada uma com suas contrapartidas:
- Promover alguém de dentro. A pessoa conhece a empresa e as pessoas. O risco é que ela esteja acostumada a ser colega ou subordinada, e o fundador pode continuar a tratá-la assim.
- Contratar alguém de fora. Traz experiência nova e um começo limpo. O risco é o descompasso cultural e uma longa curva de adaptação. Quem vem de fora também tende a expor quanto do conhecimento do fundador nunca foi escrito.
- Dividir o trabalho. Algumas empresas distribuem as atribuições entre dois ou três líderes (um responsável por operações, um por finanças, um por pessoas) antes de nomear um único número dois. Funciona quando ninguém está pronto para o papel completo.
Qualquer que seja o caminho, trate o primeiro ano como um período de teste com pontos de verificação explícitos. O objetivo não é testar o executivo. É testar se o desenho do papel funciona.
Como o papel se relaciona com a sucessão
O braço direito e o sucessor não são a mesma coisa, e confundi-los causa problemas. Um braço direito pode ser um excelente operador e nunca querer, ou não ser o indicado para, o cargo de CEO. Um sucessor pode ser alguém vários níveis abaixo.
Há três padrões comuns:
- O operador, não o sucessor. O papel é permanente e a empresa sabe que o CEO virá de fora. É o arranjo mais claro, e está tudo bem.
- O sucessor designado. O papel é explicitamente uma preparação para o cargo máximo, com cronograma e plano. Isso exige uma conversa franca sobre o que o fundador de fato fará quando se afastar, tema tratado em sucessão do fundador.
- A ponte para um CEO externo. O braço direito conduz as operações enquanto a empresa decide se vai buscar um novo diretor executivo, como discutido em contratar um CEO externo.
Mesmo que você nunca nomeie um sucessor, um bom número dois reduz a sua exposição caso o fundador fique de repente indisponível. É um dos motivos pelos quais o papel aparece o tempo todo nos planos para reduzir a dependência de uma única pessoa. Para a questão relacionada de quem compõe o restante da equipe de liderança, veja a equipe de gestão abaixo do fundador.
Fatos Principais: O papel do braço direito
- O papel tem muitos títulos (COO, presidente, gerente geral, integrador). O cargo é definido pelo escopo que o fundador lhe dá, e não pelo título.
- Bennett e Miles argumentam que o que faz um ótimo COO depende inteiramente do CEO, assim como acontece com um vice-presidente dos EUA.
- O livro The Second in Command, de Cameron Herold, descreve sete tipos de COO: executor, agente de mudança, mentor, outra metade, parceiro, sucessor designado e MVP.
- No modelo EOS, o integrador lida com os problemas diários e integra vendas e marketing, operações e finanças.
- A EOS Worldwide descreve o visionário e o integrador como parceiros, em que nenhum é chefe do outro.
- No modelo PAEI de Adizes, o Integrador é um de quatro papéis de gestão, ao lado do Produtor, do Administrador e do Empreendedor.
- Causas comuns de falha: o fundador não delega, o escopo não é escrito, o tipo é errado para a necessidade ou a expectativa de sucessão nunca é declarada.
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