A anatomia de um processo bem projetado: framework SIPOC

Projetar um processo é o primeiro passo sério em direção à excelência operacional. É o estágio em Business Process Management (BPM) onde a estrutura começa, onde você define intencionalmente como o trabalho deve fluir para alcançar um resultado consistente. Ainda não em diagramas, ainda não em ferramentas – mas em lógica, papéis, resultados e regras.

O estágio de Design: Para que serve?

O propósito do design de processos é criar uma estrutura coerente e lógica para transformar entradas em saídas valiosas. Ele define os passos, os papéis envolvidos, as decisões ao longo do caminho e o que "bom" parece.

Ao final deste estágio, o que você obtém é uma versão claramente definida do processo que pode ser modelada, documentada e seguida – idealmente com desempenho em mente. Ele responde a perguntas como:

• O que dispara este processo?
• Qual é o resultado desejado?
• Quem está envolvido e quando?
• Quais regras governam o fluxo?

Um processo bem projetado reduz ambiguidade, minimiza esforço desnecessário e permite integração, delegação e melhoria mais rápidas.

Sinais de que seu processo precisa ser reprojetado

Em muitas empresas, especialmente as pequenas e em crescimento, os processos evoluem por hábito. As pessoas simplesmente fazem o que funciona – até que não funciona mais. Aqui estão alguns sinais de que um processo se tornou confuso e precisa ser intencionalmente repensado:

• Resultados são inconsistentes – às vezes funciona, às vezes falha.
• Instruções vivem na cabeça das pessoas, não em conhecimento compartilhado.
• Novos contratados lutam para aprender o fluxo de trabalho sem constantemente pedir ajuda.
• Funcionários constantemente "consertam" coisas manualmente ou usam soluções alternativas.
• Ninguém possui o fluxo completo – cada pessoa apenas cuida de sua parte, mas ninguém vê o quadro completo de ponta a ponta.
• Você ouve "Sempre fizemos assim" ao questionar o propósito de um passo.

Quando esses sintomas aparecem, não é apenas um problema de documentação. É um problema de design. O processo ou não existe de forma clara o suficiente para ser seguido ou cresceu inchado e confuso com o tempo.

(Nota: Você passará por esses sinais novamente – de forma mais estruturada – no último estágio de Otimização, onde tudo é sobre Reprojetar os processos definidos.)

Como identificar quais processos projetar

Sabemos – não há como você conseguir fazer uma reformulação completa, e nem todo processo em seu negócio precisa de reprojeto urgente. A chave é focar nos poucos que mais importam, começando pelos seus fluxos de criação de valor.

Comece com a cadeia de valor

Dê um passo atrás. Pergunte a si mesmo: Como o valor flui através do nosso negócio? Do primeiro ponto de contato com um cliente até a entrega do resultado final, quais são os grandes estágios?

Respondendo a isso, você chegará aos processos principais (se você se lembra do nosso primeiro artigo). Esta é sua cadeia de valor – a espinha dorsal de qualquer organização. Exemplos de cadeias de valor:

• Um negócio de varejo: Fornecimento → Estoque → Vendas → Entrega → Pagamento
• Uma firma de serviços: Marketing → Captura de leads → Integração de clientes → Entrega de serviço → Feedback
• Um fabricante: Recebimento de pedidos → Planejamento de produção → Montagem → Controle de qualidade → Expedição

Cada um desses grandes estágios contém processos menores que podem ser independentemente projetados e melhorados.

Use um mapa de cadeia de valor para delinear esses fluxos de ponta a ponta. Isso lhe dará uma visão de alto nível de sua operação e ajudará você a identificar pontos fracos.

Decomponha em processos menores

Uma vez que você vê os estágios principais, divida-os em processos discretos e gerenciáveis, cada um dos quais deve ter entradas separadas e produzir um resultado claro.

Por exemplo, sob "Vendas", você pode identificar:

• Qualificação de leads
• Desenvolvimento de propostas
• Negociação de contratos
• Transferência para operações

Estes são seus candidatos para design.

Priorize com a Matriz Impacto-Esforço

Uma vez que você identificou e dividiu seus processos-chave, é hora de decidir quais merecem sua atenção primeiro. Nem todos os processos são igualmente urgentes ou valiosos para reprojetar. Alguns têm alta fricção e alta visibilidade. Outros podem estar rodando ineficientemente em segundo plano, mas não impactam significativamente seus resultados.

Para tornar esta decisão mais clara, use a Matriz Impacto-Esforço – uma ferramenta simples que ajuda você a pesar o benefício potencial de reprojetar um processo contra o esforço necessário para fazê-lo.

Comece listando processos candidatos e faça duas perguntas orientadoras:

Impacto: Se reprojetarmos este processo, quanto ele melhorará a experiência do cliente, reduzirá custos ou tornará as operações mais suaves?

Esforço: Quanto tempo, recursos ou gestão de mudança este reprojeto exigirá?

Então, plote cada processo na seguinte grade.

Entre esses quatro quadrantes, procure primeiro as vitórias rápidas: os processos de alto impacto que criam dores de cabeça mas são simples o suficiente para consertar. Estes constroem momentum, confiança e reduzem suas dores rapidamente.

Por outro lado, processos de alto impacto e alto esforço podem se tornar iniciativas maiores às quais você precisa prestar atenção mais tarde.

No entanto, lembre-se de que às vezes, os processos mais quebrados não são os mais óbvios. Aqui está como identificá-los:

• Pergunte à sua equipe de linha de frente: "Qual é uma tarefa que você teme fazer toda semana?"
• Observe reclamações de clientes: Elas estão relacionadas a cumprimento, integração, faturamento?
• Observe soluções alternativas repetidas: Planilhas são usadas onde deveria haver sistemas? Aprovações estão sempre atrasadas?
• Audite seus pontos de contato: Onde você frequentemente se desculpa com clientes ou fornecedores?

Esses sinais frequentemente revelam processos que valem um reprojeto.

Passos para projetar um processo - framework SIPOC

Um processo pode envolver muitos detalhes que podem fazer você se perder ao projetar. Mas um framework simples como SIPOC pode liderar o caminho.

Originalmente usado em práticas de qualidade e Six Sigma, SIPOC é uma ferramenta de alto nível que ajuda você a definir e estruturar um processo antes de mergulhar na documentação ou automação.

SIPOC significa:

• S – Suppliers (Fornecedores)
• I – Inputs (Entradas)
• P – Process (Processo)
• O – Outputs (Saídas)
• C – Customers (Clientes)

Ao trabalhar através do SIPOC, você pode esclarecer o propósito, escopo e lógica de um processo antes de desenhar um diagrama sofisticado.

Vamos pegar um exemplo de projetar o processo de Transferência de Produção, que começa quando um cliente confirma seu pedido e termina quando esse pedido é formalmente transferido para a produção, usando SIPOC como diretriz.

Customer – Para quem é o processo?

Comece com o fim em mente. Identifique o cliente que se beneficia deste processo.

• O cliente é interno (por exemplo, outro departamento) ou externo (por exemplo, um cliente pagante)?
• O que eles precisam deste processo?
• O que os fará sentir que o processo foi bem-sucedido?

No caso do processo de transferência de produção:

• Cliente: Departamento de produção interno
• Sua expectativa: Um pedido totalmente aprovado, pronto para construção, sem detalhes faltando.

Output – O que o processo deve produzir?

Agora defina o resultado final.

• Como é um resultado de processo bem-sucedido?
• Qual qualidade, completude ou prazo específico deve ser atendido?
• Como a saída é entregue ao cliente?

No caso do processo de transferência de produção:

Saída: Uma ordem de trabalho pronta para produção que inclui:

• Especificações finais do cliente
• Desenho ou design aprovado
• Lista de materiais (BOM) confirmada
• Data de início de produção agendada

Process – Quais são os passos-chave para chegar lá?

Com a saída em mente, delineie os passos essenciais necessários para alcançá-la.

• O que inicia o processo?
• Quais são as atividades principais do início ao fim?
• Quais decisões ou pontos de verificação são necessários?

Busque um fluxo claro e lógico de 4-7 passos de alto nível. Não se preocupe com exceções ainda, apenas foque no caminho ideal e repetível.

No caso do processo de transferência de produção, os passos são os seguintes:

• Validar requisitos do pedido
• Finalizar design/desenho com o cliente
• Aprovar BOM e viabilidade de fornecimento
• Definir slot de produção (baseado em capacidade)
• Liberar a ordem de trabalho interna

Input – O que é necessário para começar?

Trabalhe de trás para frente a partir dos passos do processo.

• O que deve estar disponível e correto antes que o trabalho possa começar?
• Existem formulários, documentos, ferramentas ou sistemas envolvidos?
• Quais são as causas comuns de atrasos ou erros no início?

No caso do processo de transferência de produção, as entradas são:

• Pedido assinado do cliente
• Especificações de design iniciais ou notas de customização
• BOM preliminar de vendas ou engenharia
• Data de entrega alvo

Supplier – Quem fornece as entradas?

Finalmente, defina de onde vêm as entradas.

• Quais equipes, pessoas ou sistemas são responsáveis por fornecê-las?
• Eles são consistentes e confiáveis? Se não, como o processo pode ser projetado para acomodar ou melhorar isso?

No caso do processo de transferência de produção, os fornecedores são principalmente a equipe de Vendas (responsável pelo pedido assinado e notas do cliente). Partes interessadas envolvidas são a equipe de Engenharia (suporte de design) e a equipe de Planejamento (viabilidade de BOM).

O que mais além do SIPOC?

Ao projetar a estrutura do seu processo usando SIPOC, há mais uma decisão que traz clareza e responsabilidade: quem possui o processo e quem o executa? Embora você não precise nomear indivíduos específicos, você deve definir as funções ou equipes responsáveis por cada passo.

Atribua um Dono do Processo

Todo processo deve ter um papel que é responsável por:

• Supervisionar o processo de ponta a ponta
• Garantir que ele entregue a saída pretendida
• Iniciar melhorias ao longo do tempo

Este dono não está necessariamente fazendo o trabalho, mas é responsável pelo bom funcionamento do processo. Ele lida com escalações, revisa desempenho e coordena atualizações quando as coisas mudam.

Exemplo: No caso do processo de Transferência de Produção, o Gerente de Operações ou de Planejamento pode ser o dono do processo, garantindo transferência oportuna para produção com todas as aprovações.

Identifique o Dono do Estágio e os Trabalhadores do Estágio

Similarmente ao Dono do Processo, um Dono de Estágio é alguém responsável por supervisionar, mas desta vez dentro de um certo estágio. Trabalhando próximo a eles estão os Trabalhadores de Estágio, que são os principais executores.

Pense em termos de:

• Quem fornece as entradas?
• Quem completa cada passo?
• Quem aprova ou revisa?
• Quem recebe a saída?

Exemplo:

Dicas para conduzir uma sessão de design de processo

Design de processo não é um trabalho solo. No final, processos são tudo sobre colaboração e coordenação entre equipes e departamentos; é por isso que você só pode projetar um bom processo quando reúne as pessoas certas para uma sessão de design produtiva.

Aqui está como você faz isso:

Traga as pessoas certas para a sala

Convide um grupo interfuncional que inclui os donos do processo, os donos de estágio e os trabalhadores de estágio. E se possível, outros membros da equipe que dependem ou afetam o processo. Esteja atento à hierarquia: se a presença de alguém faz outros hesitarem em falar, considere excluí-los para promover abertura. O objetivo é um ambiente seguro e franco onde as pessoas se sintam livres para dizer: "Na prática, na verdade fazemos assim..."

Defina um objetivo claro

Antes da sessão começar, alinhe o grupo sobre por que você está projetando o processo. Você está:

• Mapeando o processo atual para encontrar oportunidades de melhoria?
• Documentando-o para fins de treinamento?
• Entendendo um problema particular (como por que os erros aumentaram)?

Declarar o objetivo antecipadamente ajuda a equipe a focar nos detalhes relevantes. Por exemplo, se o objetivo é melhorar o tempo de resposta, você vai querer prestar atenção especial a atrasos e tempos de espera durante o mapeamento.

Faça o gemba walk

Na prática Lean, "o gemba walk" significa ir ao lugar real onde o trabalho é feito – veja com seus próprios olhos. Antes ou durante sua sessão de mapeamento, tente observar o processo em ação no chão de fábrica, no sistema ou via compartilhamento de tela. Se isso não for viável, peça que alguém descreva um caso recente passo a passo.

Frequentemente, você descobrirá que há uma diferença entre o procedimento documentado e o que realmente ocorre no dia a dia.

Use ferramentas simples com as quais todos possam se engajar

Seja físico ou virtual, fique com ferramentas que encorajam participação. Uma grande folha de papel, notas adesivas ou uma ferramenta de quadro branco compartilhado funciona melhor. Deixe as pessoas chamarem passos em qualquer ordem – você sempre pode reorganizar conforme necessário. Foque em capturar o que é verdadeiro, não o que parece limpo. Um mapa bagunçado e honesto é melhor que uma ficção organizada.

Faça perguntas, não dê respostas

Uma abordagem baseada em perguntas ajuda a revelar a verdade sem pressionar ninguém. Como facilitador, você deve guiar com curiosidade:

• "O que acontece depois deste passo?"
• "Onde conseguimos essa informação?"
• "Quem é responsável aqui?"
• "O que causa atrasos ou retrabalho?"

Se duas pessoas discordam sobre como um passo é feito, anote ambas as versões ou marque como algo a esclarecer, em vez de calar uma delas. Essa incerteza é uma pista: seu processo ainda não está padronizado.

Marque pontos de dor e observações

Conforme o mapa se forma, preste atenção aos pontos onde as pessoas dizem coisas como "às vezes isso falha...", "frequentemente temos que esperar por..." ou "se X acontece, então nós...". Essas são pistas de onde o processo poderia ser melhorado. Marque-as no mapa com uma nota adesiva de cor diferente ou um símbolo (como um raio para problemas ou uma nuvem para atrasos). Também anote quaisquer métricas mencionadas (por exemplo, "este passo geralmente leva 2 dias" ou "recebemos cerca de 5 reclamações por semana neste ponto").

Encoraje a equipe a discutir por que certos pontos de dor ocorrem. Frequentemente, as pessoas que fazem o trabalho têm ideias sobre o que causa o gargalo ou erro, e até ideias para correções.

Termine com acordo e próximos passos

Uma vez que você mapeou o estado atual para a satisfação de todos (não precisa ser perfeito, apenas representativo), dê um passo atrás e revise como um grupo. Você pode perguntar: "Se você tivesse que explicar como este processo funciona para outra pessoa, este mapa faz isso claramente?" ou "Todo mundo concorda que isso é essencialmente como as coisas fluem hoje?".

Conduzir uma sessão de design dessa forma faz mais do que esclarecer um processo; constrói propriedade e engajamento. Quando as pessoas ajudam a diagnosticar o problema, elas têm mais probabilidade de abraçar a solução. E é assim que você transforma um esboço em uma maneira melhor de trabalhar.

O que acontece depois do design?

Design não é o fim. Uma vez que seu processo está bem definido, ele precisa ser comunicado e modelado. Vamos guardar isso para nosso próximo artigo, onde você aprenderá sobre fluxogramas e swimlanes para transformar suas ideias estruturadas em referências visuais que toda a equipe pode usar.