O que é uma empresa liderada pelo fundador?
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Uma empresa liderada pelo fundador é um negócio que ainda é conduzido pela pessoa (ou pelas pessoas) que o criou. O fundador é o CEO, ou o presidente do conselho, ou o proprietário controlador, e em geral mais de um desses ao mesmo tempo. As decisões, a direção e a cultura ainda remetem a ele.
Parece simples, e é. Mas "liderada pelo fundador" abrange um leque amplo. Descreve uma startup de dez pessoas em que o fundador escreve o código e responde ao e-mail de suporte. Também descreve uma fabricante controlada por uma família, com 3.000 funcionários, cujo fundador hoje tem 78 anos e preside o conselho. O rótulo diz quem detém o poder. Não diz se a empresa está saudável.
Este artigo é o ponto de partida da seção de Fundamentos da Empresa Liderada pelo Fundador. Ele define o termo, separa os tipos mais comuns, lista as características, resume as forças e os riscos e explica como uma empresa deixa de ser liderada pelo fundador. Cada um desses fios tem seu próprio artigo mais aprofundado, indicado ao longo do texto.
A definição central
Três perguntas decidem se uma empresa é liderada pelo fundador:
- Quem a criou? Quem lidera precisa ser um fundador original (ou um de um pequeno grupo deles), e não alguém contratado ou herdeiro do cargo.
- Que poder ele ainda detém? Ele dirige a empresa no dia a dia, preside o conselho ou controla os votos pela propriedade. Muitas vezes é uma combinação.
- A empresa ainda carrega a sua marca? Na prática, a estratégia, a cultura e o ritmo de decisão de uma empresa liderada pelo fundador são visivelmente moldados pelo julgamento pessoal dele.
Se a resposta à primeira pergunta for não, a empresa não é liderada pelo fundador, por mais forte que seja o legado dele. Se a resposta à segunda for não (o fundador tem uma participação pequena e nenhum assento de autoridade), a empresa é, no máximo, influenciada pelo fundador.
Também é um espectro, não um interruptor. Uma empresa pode ser mais ou menos liderada pelo fundador conforme a quantidade de poder real de decisão concentrada em uma só pessoa. Medir onde a sua se encaixa é o tema da dependência do fundador.
Três tipos: fundador-CEO, fundador-presidente e fundador-proprietário
A palavra "fundador" esconde três papéis diferentes. Eles se sobrepõem, mas separá-los ajuda, porque cada um cria forças e problemas distintos.
| Tipo | O que o fundador detém | Como costuma ser | Principal risco |
|---|---|---|---|
| Fundador-CEO | O cargo de principal executivo | Conduz operações e estratégia, presta contas a um conselho | Vira o gargalo de todas as decisões |
| Fundador-presidente | A presidência do conselho (o CEO pode ser outra pessoa) | Define governança e direção, contrata e demite o CEO | Linhas borradas entre a autoridade do presidente e a do CEO |
| Fundador-proprietário | A propriedade controladora, seja qual for o cargo | Pode vencer o conselho pelos votos, ou não tem conselho externo | Ninguém pode checar as decisões do fundador |
Algumas observações sobre como esses tipos se combinam.
Fundador-CEO e proprietário controlador é o padrão clássico das pequenas empresas e da fase inicial. Uma só pessoa é o chefe em todos os sentidos. É eficiente, e é também onde o risco de pessoa-chave se concentra mais rápido.
Fundador-presidente com um CEO contratado costuma ser a etapa seguinte. O fundador se afasta da gestão diária, mas mantém o assento no conselho. Pode funcionar bem quando os papéis são claros. Dá errado quando o fundador continua tomando decisões operacionais da cadeira de presidente e o novo CEO tem o título sem a autoridade. Limites de autoridade claros e escritos são o remédio habitual.
Fundador-proprietário sem cargo acontece em empresas familiares e em algumas sociedades, em que o fundador passou o cargo de CEO a um sucessor, mas ainda detém as ações. A empresa continua liderada pelo fundador no sentido que importa: o fundador pode decidir quem a dirige.
E há também o caso das equipes fundadoras. Empresas criadas por duas ou três pessoas podem ter cofundadores com papéis diferentes: um como CEO, outro como diretor de tecnologia, outro como presidente do conselho. Nesses casos, "liderada pelo fundador" descreve o grupo, não uma só pessoa.
Por que vale a pena entender as empresas lideradas pelo fundador
As empresas lideradas pelo fundador não são um nicho. O estudo de Fahlenbrach sobre as maiores empresas de capital aberto dos EUA constatou que onze por cento eram dirigidas pelo CEO que fundou a empresa (o período da amostra foi do início dos anos 1990 a 2002, então trate-o como um retrato, não como uma contagem atual). E isso entre grandes empresas de capital aberto, onde os fundadores são mais raros. Entre empresas de capital fechado, empresas familiares e pequenas e médias empresas, ser liderada pelo fundador é o padrão.
Isso importa por três razões práticas.
- As forças e as fraquezas da empresa são as do fundador. Rapidez, convicção e proximidade com o cliente muitas vezes vêm do envolvimento pessoal do fundador. Os gargalos, os pontos cegos e a fragilidade também.
- Valuation, financiamento e sucessão dependem disso. Compradores, credores e sucessores perguntam quanto do negócio vive em uma só cabeça. A resposta muda o preço e as condições.
- A transição é difícil de acertar. Passar de liderada pelo fundador para algo mais institucional é uma das mudanças mais comuns e mais difíceis que uma empresa em crescimento enfrenta.
Características comuns das empresas lideradas pelo fundador
Não existem duas idênticas, mas várias características aparecem repetidamente.
- Decisões rápidas e pessoais. Uma só pessoa decide no corredor o que um comitê levaria um mês para aprovar.
- Cultura forte e distintiva. Os valores e as manias do fundador se tornam os da empresa. Muitas vezes é uma vantagem real, e às vezes um passivo quando a cultura não consegue sobreviver à sua fonte.
- Horizontes de longo prazo. Um fundador que pretende ficar por décadas, e que tem o nome ou o patrimônio atrelado à empresa, tende a pensar além do próximo trimestre.
- Proximidade com os clientes e com o trabalho. Os fundadores muitas vezes ainda conhecem os principais clientes pelo nome e entendem o produto em detalhe.
- Estrutura informal. Funções, processos e limites de autoridade são definidos de forma frouxa, porque o fundador era a estrutura.
- Conhecimento nas pessoas, não em documentos. Boa parte do que faz a empresa funcionar nunca foi escrita.
- Fusão de identidade. O senso de identidade do fundador está entrelaçado com a empresa, o que afeta como ele lida com críticas, delegação e com soltar as rédeas.
Repare como a mesma lista pode ser lida como forças ou como riscos. A informalidade dá rapidez com 15 pessoas e caos com 150. Esse duplo gume é o coração do assunto.
A mentalidade de fundador
O framework mais conhecido sobre o que há de valioso nas empresas lideradas pelo fundador vem da Bain & Company. Chris Zook e James Allen o chamaram de mentalidade de fundador, e Zook a descreveu como tendo três componentes: uma missão insurgente, uma obsessão pela linha de frente e uma mentalidade de dono.
| Componente | Em linguagem simples |
|---|---|
| Missão insurgente | Um propósito claro e ambicioso, muitas vezes definido em oposição a uma forma estabelecida de fazer as coisas |
| Obsessão pela linha de frente | Foco profundo nos clientes e nas pessoas que fazem o trabalho de fato |
| Mentalidade de dono | Responsabilidade pessoal, tratando o dinheiro e o tempo da empresa como seus |
A ideia central é que essas atitudes não são a mesma coisa que ter um fundador. Uma empresa pode ter as três sem um fundador no comando, e uma empresa liderada pelo fundador pode perdê-las. O argumento da Bain, como Zook o apresenta, é que o crescimento traz complexidade e a complexidade corrói essas características. Ele cita a constatação de que apenas uma em cada nove empresas alcança um crescimento sustentado e lucrativo ao longo de dez anos, que ele associa ao que chama de paradoxo do crescimento.
Assim, o conceito faz duas coisas. Dá nome ao que as empresas lideradas pelo fundador muitas vezes têm de melhor. E dá às empresas que não são lideradas pelo fundador algo a que almejar. Tenha em mente que ele vem da pesquisa e do enquadramento de uma consultoria, e é uma forma de pensar a liderança, não uma lei medida.
Forças e riscos num relance
O equilíbrio entre forças e riscos é tratado em profundidade em desempenho da empresa liderada pelo fundador. Aqui vai a versão resumida.
| Forças típicas | Riscos típicos |
|---|---|
| Rapidez e clareza nas decisões | O fundador vira o gargalo |
| Propósito e cultura fortes | A cultura não sobrevive à saída do fundador |
| Pensamento de longo prazo | Resistência à mudança ou a conselhos externos |
| Conhecimento profundo do cliente | Conhecimento e relacionamentos ficam com uma só pessoa (risco de pessoa-chave) |
| Incentivos alinhados (o dono pensa como dono) | Controles fracos sobre o julgamento do fundador |
| Disposição para fazer apostas grandes e concentradas | A sucessão não é planejada ou é evitada |
Quanto à evidência sobre desempenho, há um resultado acadêmico que vale conhecer. No estudo de Fahlenbrach, as empresas com fundador-CEO investiram mais em P&D e em despesas de capital, e fizeram aquisições mais focadas do que as dirigidas por CEOs sucessores. O artigo também relata que uma estratégia de ponderação igual, mantendo empresas com fundador-CEO de 1993 a 2002, rendeu um retorno ajustado ao benchmark de 8,3% ao ano, ou 4,4% ao ano após controlar as características da empresa e do setor (resumo). A revisão da pesquisa sobre o desempenho da empresa liderada pelo fundador traz a evidência contrária. É um único estudo de grandes empresas de capital aberto dos EUA ao longo de uma década, portanto não prova que as empresas lideradas pelo fundador sempre têm desempenho superior. Mostra, sim, que o efeito do fundador pode ser real e mensurável.
Do lado dos riscos, há um padrão conhecido como síndrome do fundador: quando os hábitos do fundador, formados para uma empresa pequena, passam a segurar uma empresa maior. O fundador pode controlar demais, resistir a delegar ou tratar a discordância como deslealdade. Não é um diagnóstico e não é universal. É uma descrição de como as forças viram problemas com a escala.
Como a empresa liderada pelo fundador se compara a uma empresa com gestão profissional
O contraste habitual é com uma empresa com gestão profissional, em que executivos contratados dirigem o negócio sob um conselho que representa os proprietários. Propriedade e gestão são separadas, e a autoridade está em funções e processos, não em uma pessoa. Nenhum modelo é melhor em todos os casos. As empresas lideradas pelo fundador tendem a trocar estrutura por rapidez, e as de gestão profissional, o contrário. A comparação completa está em liderada pelo fundador versus com gestão profissional.
Uma distinção relacionada é entre o dono que toca o negócio com a mão na massa e o dono que contrata gestores e os supervisiona. Esses dois padrões, e onde cada um se encaixa, são tratados em proprietário-operador versus proprietário-gestor.
Como uma empresa deixa de ser liderada pelo fundador
Ser liderada pelo fundador é uma fase, não um estado permanente. Uma empresa deixa de ser liderada pelo fundador quando ele não ocupa mais o cargo de CEO, a presidência do conselho ou a propriedade controladora, ou quando a empresa deixa de depender do julgamento pessoal dele. Há vários caminhos.
- O fundador deixa o cargo de CEO. Uma passagem planejada para um sucessor, com o fundador indo para a presidência do conselho ou para um papel consultivo. É o caminho mais comum nas empresas que se planejam com antecedência. Veja transição do fundador-CEO.
- O fundador é substituído. Um conselho ou investidores trazem um CEO profissional, às vezes de comum acordo, às vezes não. O estudo de Noam Wasserman com 212 startups americanas constatou que a maioria dos fundadores acabou abrindo mão do controle de suas empresas, e seu enquadramento é o trade-off "Rich versus King" (rico ou rei): os fundadores muitas vezes precisam escolher entre construir a empresa mais valiosa e continuar no comando dela.
- O fundador vende. Uma venda estratégica, uma fusão ou uma aquisição transfere a propriedade. O fundador pode ficar por um período ou sair.
- A empresa abre o capital ou recebe um grande investimento externo. O controle passa gradualmente a um conselho, aos acionistas e a uma gestão profissional, mesmo que o fundador mantenha o título por algum tempo.
- O fundador sai por sucessão familiar. Nas empresas familiares, a geração seguinte assume. A empresa pode continuar liderada pela família, mas deixa de ser liderada pelo fundador.
- O fundador se aposenta, adoece ou morre sem um plano. É o caminho não planejado e o mais danoso. É o cenário que o planejamento sucessório existe para evitar.
- A empresa se institucionaliza. Com o tempo, o julgamento do fundador é substituído por funções, processos e uma equipe de gestão. O fundador pode continuar no prédio, mas a empresa funciona sem ele. Esse é o objetivo de profissionalizar um negócio.
O último caminho é o mais interessante, porque não exige que o fundador saia. Um fundador pode continuar como presidente do conselho, acionista e rosto público de uma empresa que, na prática, já não é liderada pelo fundador no sentido operacional.
O que levar daqui
Se você dirige ou trabalha em uma empresa liderada pelo fundador, vale fazer algumas perguntas.
- Qual dos três tipos (fundador-CEO, fundador-presidente, fundador-proprietário) nos descreve, e quais problemas esse tipo traz?
- Quais das características da mentalidade de fundador ainda temos, e quais se apagaram com o nosso crescimento?
- Quanto do negócio pararia se o fundador ficasse inacessível por 90 dias?
- Quem dirigiria a empresa se o fundador não pudesse, e isso está por escrito?
Nenhuma dessas perguntas exige a decisão de deixar de ser liderada pelo fundador. Elas exigem enxergar o arranjo com clareza. Ser liderada pelo fundador pode ser uma força durante anos. Os problemas começam quando isso vira um padrão que ninguém examina.
Fatos Principais: empresas lideradas pelo fundador
- Uma empresa liderada pelo fundador é a que ele ainda dirige, preside ou controla. Os principais tipos são fundador-CEO, fundador-presidente e fundador-proprietário.
- No estudo de Fahlenbrach, onze por cento das maiores empresas de capital aberto dos EUA eram dirigidas pelo CEO que fundou a empresa (período da amostra até 2002).
- O mesmo estudo constatou que as empresas com fundador-CEO investiram mais em P&D e em despesas de capital e fizeram aquisições mais focadas do que as empresas com CEO sucessor.
- A mentalidade de fundador, da Bain, tem três partes: missão insurgente, obsessão pela linha de frente e mentalidade de dono.
- Zook cita a constatação de que apenas uma em cada nove empresas alcança um crescimento sustentado e lucrativo ao longo de dez anos (página de vídeo da Bain, junho de 2016).
- O estudo de Wasserman com 212 startups dos EUA (HBR, fevereiro de 2008) constatou que a maioria dos fundadores abriu mão do controle e enquadra a escolha como "Rich versus King" (rico ou rei).
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- Características comuns das empresas lideradas pelo fundador
- A mentalidade de fundador
- Forças e riscos num relance
- Como a empresa liderada pelo fundador se compara a uma empresa com gestão profissional
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