A mentalidade de fundador: a pesquisa da Bain sobre empresas insurgentes
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A mentalidade de fundador (Founder's Mentality) é um framework da Bain & Company que descreve três atitudes típicas de empresas jovens bem-sucedidas: uma missão insurgente, a obsessão pela linha de frente e a mentalidade de dono. O argumento da Bain é que esses traços, e não apenas o timing de mercado ou uma estratégia inteligente, explicam por que algumas empresas continuam crescendo com lucro enquanto a maioria estagna.
Ele vem de Chris Zook e James Allen, sócios da Bain, e foi apresentado no livro de 2016 The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth, publicado pela Harvard Business Review Press. O nome engana um pouco. Não se trata de fundadores como pessoas. É um estado de espírito que qualquer líder pode tentar construir, e que uma empresa liderada pelo fundador pode perder com a mesma facilidade que um gigante corporativo.
Este artigo percorre os três elementos, as crises que a Bain diz que o crescimento produz, o "paradoxo do crescimento", como empresas maiores tentam recuperar a mentalidade e o que o framework não consegue dizer. Se você está começando no tema, o que é uma empresa liderada pelo fundador é um bom ponto de partida.
De onde vem a pesquisa
Zook e Allen já haviam escrito Profit from the Core e outros livros sobre crescimento. Ao estudar por que as empresas não atingem suas metas de crescimento, descobriram que a maioria das causas era interna. Segundo a página da Bain sobre o livro, 85% dos desafios ao crescimento são internos: proliferação de processos e burocracia, perda de responsabilização e distância crescente da linha de frente.
A Bain também afirma que o livro se apoia num estudo de uma década com empresas de mais de quarenta países, e que os pesquisadores encontraram uma forte relação entre os três traços e a capacidade de uma empresa de sustentar o desempenho. Essa é a base de evidências. Vale lembrar que o conjunto de dados não é publicado nessas páginas, então o que você lê é o resumo dos autores sobre a própria pesquisa.
O paradoxo do crescimento
A abordagem da Bain começa com uma estatística dura. Na página About Founder's Mentality, a Bain diz que apenas uma em cada nove empresas alcança crescimento sustentado e lucrativo ao longo de 10 anos, e que 85% dos executivos atribuem essa falha a fatores internos.
A partir daí, a Bain define o paradoxo do crescimento: crescer cria complexidade, e a complexidade é a assassina silenciosa do crescimento. Toda empresa que tem sucesso acrescenta produtos, mercados, camadas e processos. Cada acréscimo é razoável isoladamente. Juntos, eles retardam as decisões, embaçam a responsabilização e afastam os líderes dos clientes.
Essa é a parte que muitos executivos reconhecem por experiência. A empresa que era rápida com 50 pessoas não é rápida com 500, e ninguém escolheu esse resultado de propósito. Ele se acumula.
Os três elementos
A Bain afirma que as empresas que crescem com lucro até ganhar escala compartilham um conjunto de atitudes e comportamentos motivadores que geralmente podem ser rastreados até um fundador ousado e ambicioso. Ela os agrupa em três elementos, cada um com três subtraços.
| Elemento | O que significa | Subtraços listados pela Bain |
|---|---|---|
| Missão insurgente | A empresa se vê travando uma guerra contra o seu setor em nome de clientes mal atendidos, com um claro senso de propósito | Missão ousada, "spikiness" (excelência em poucos pontos), horizonte ilimitado |
| Obsessão pela linha de frente | A empresa é fixada nos detalhes do negócio e celebra os funcionários que lidam diretamente com os clientes | Defesa do cliente, empoderamento da linha de frente, experimentação incansável |
| Mentalidade de dono | Os funcionários sentem uma profunda responsabilidade pessoal pela empresa e não gostam de complexidade e burocracia | Forte foco em caixa, viés para a ação, aversão à burocracia |
As descrições seguem a página do framework da Bain. Algumas observações ajudam a torná-las concretas.
Missão insurgente. Um insurgente se define em oposição aos incumbentes. "Spikiness" é a palavra da Bain para ser excepcionalmente bom em poucas coisas em vez de mediano em muitas. A missão é algo que as pessoas conseguem enunciar numa frase e usar para decidir o que não fazer.
Obsessão pela linha de frente. Aqui, as pessoas mais próximas dos clientes têm o maior peso. As decisões sobre a experiência do cliente são tomadas perto do cliente, e os líderes ficam próximos dos detalhes em vez de ler resumos.
Mentalidade de dono. As pessoas se comportam como se o dinheiro fosse delas. Elas vigiam o caixa, agem sem esperar três aprovações e tratam camadas de processo como um custo a ser removido, não como sinal de maturidade.
A Bain ressalta que a pesquisa encontrou esses traços relevantes em empresas de todos os tipos, não apenas em start-ups. Ela descreve a mentalidade como uma fonte-chave de vantagem competitiva para empresas mais jovens que enfrentam incumbentes maiores e como um caminho para o crescimento sustentado das maduras que a mantêm ou a recuperam.
As crises previsíveis do crescimento
O subtítulo do livro promete "crises previsíveis", e a Bain nomeia três. Segundo a página About, as empresas que superam as fases de start-up e de crescimento inicial enfrentam sobrecarga (overload), estagnação súbita (stall-out) e queda livre (free fall).
| Crise | O que acontece | Descrição da Bain |
|---|---|---|
| Sobrecarga | As equipes de gestão das empresas insurgentes perdem o ímpeto ao escalar rápido | Os líderes tendem a gerir de menos ou a dar a mentalidade de fundador como garantida, e a empresa perde o que a tornava ótima |
| Estagnação súbita | Uma desaceleração repentina após um crescimento rápido | Camadas de complexidade organizacional e uma missão diluída; concorrentes mais rápidos e mais jovens ganham terreno |
| Queda livre | A empresa para de crescer no seu mercado principal | O modelo de negócio que criou o sucesso já não parece viável, e a gestão não encontra as alavancas para acionar |
Dois detalhes das descrições da Bain merecem ser repetidos. A sobrecarga atinge empresas que "não se prepararam internamente para as tensões do tamanho e da complexidade", o que significa que muitas vezes é uma falha de preparo, não de ambição. E a Bain diz que a maioria das empresas que entram em estagnação súbita nunca se recupera por completo, e por isso trata a crise do meio como a que deve ser detectada cedo.
Dá para ver como isso se liga ao padrão mais conhecido da síndrome do fundador. A sobrecarga é, em parte, o que acontece quando os hábitos de um fundador deixam de escalar. Mas o enquadramento da Bain é mais amplo. Ele não culpa uma pessoa. Descreve forças que agem sobre a organização inteira.
Os ventos que tiram a empresa do rumo
A Bain nomeia forças específicas que corroem a mentalidade. Ela as divide em duas, conforme o ponto da vida em que a empresa está (os ventos que tiram a empresa do rumo, para oeste e para o sul).
Os ventos para o oeste atingem os insurgentes à medida que ganham escala. A Bain lista o fundador que não escala, as vozes perdidas da linha de frente, a receita que cresce mais rápido que o talento e a erosão da responsabilização.
Os ventos para o sul atingem os grandes incumbentes. Eles incluem o ciclo vicioso da complexidade, a maldição da matriz, a fragmentação da experiência do cliente e a morte da missão mais nobre.
A primeira lista é a que as empresas lideradas pelo fundador devem ler duas vezes. "O fundador que não escala" é a expressão da Bain para o ponto em que a atenção de uma só pessoa deixa de ser o mecanismo certo de coordenação. Ela fica próxima do que outros autores chamam de dependência do fundador. E "a receita cresce mais rápido que o talento" é uma descrição simples do que acontece quando a contratação e o desenvolvimento não acompanham as vendas.
A Bain descreve o caminho padrão como uma deriva da insurgência para a condição de incumbente. No início isso é um sonho realizado, porque a empresa lidera o setor e colhe uma parcela desproporcional das recompensas. O custo é "a perda gradual e imperceptível da mentalidade de fundador".
Como as empresas tentam mantê-la ou recuperá-la
A Bain oferece duas rotas, conforme o ponto de partida.
A Jornada para o Norte (Journey North) é para empresas em crescimento que não querem trocar a insurgência por escala. A Bain a descreve como um compromisso de vários anos para definir a missão insurgente de forma sucinta, traduzi-la em estratégia e usar essa estratégia como projeto de crescimento e profissionalização. O estado final é o que a Bain chama de scale insurgent: uma empresa que alcançou escala e liderança mantendo os benefícios de um insurgente aspirante.
O caminho da renovação é para incumbentes e burocracias em dificuldade. Elas tentam reviver ou recuperar a mentalidade, e a Bain diz que podem fazê-lo com seis blocos de construção, cada um ligado a um dos três elementos:
- Mentalidade de dono: criar uma empresa de insurgentes e simplificar o negócio de forma contínua e implacável
- Missão insurgente: focar nos picos de capacidade e construir o que a Bain chama de "Engine 2"
- Obsessão pela linha de frente: voltar o foco aos franchise players e construir sistemas de aprendizado que se conectem com os clientes
A Bain chama os blocos de construção de "o quê" e seu sistema de micro-battles de "o como". Segundo a página de micro-battles da Bain, micro-battles são iniciativas discretas e com prazo definido que transformam escolhas estratégicas em ação. O sistema tem quatro etapas: criar a ambição, lançar o que a Bain chama de equipes Win-Scale, amplificar os resultados no nível sênior e incorporar a abordagem à operação diária.
É justo observar que o sistema de micro-battles também é uma oferta de consultoria da Bain. Isso não o torna errado, mas significa que a prescrição e o discurso de vendas saem do mesmo lugar.
O que isso significa para uma empresa liderada pelo fundador
Lido como diagnóstico, o framework dá a uma empresa liderada pelo fundador três perguntas para fazer com regularidade:
- As pessoas, em todos os níveis, ainda conseguem enunciar a missão numa frase, e ela muda o que elas decidem?
- As pessoas mais próximas dos clientes têm autoridade real, e a informação delas chega ao topo?
- Os gestores agem como donos, atentos a caixa e velocidade, ou como administradores que protegem um processo?
Se a resposta honesta a qualquer uma delas for "menos do que antes", é um sinal precoce da deriva que a Bain descreve. A Bain também oferece em seu site uma pesquisa curta para avaliar a força da mentalidade de fundador de uma empresa.
Duas questões práticas decorrem disso. Primeiro, a mentalidade pode ser registrada por escrito e incorporada ao funcionamento da empresa. Isso tem tudo a ver com o trabalho de institucionalizar uma empresa, em que os instintos do fundador viram hábitos e sistemas que não dependem de uma só pessoa. Segundo, o framework defende manter a energia insurgente enquanto se acrescenta estrutura, e não trocar uma coisa pela outra. A questão mais ampla de como se comparam as empresas lideradas pelo fundador e as com gestão profissional mostra com que frequência esse equilíbrio é o verdadeiro problema.
Para a estratégia de crescimento em geral, veja estratégia de crescimento.
Críticas e limites
O framework é influente, mas tem limites que vale expor com clareza. São observações sobre as evidências disponíveis nas páginas que analisamos, não conclusões de um crítico identificado.
- Os dados não são públicos. As páginas da Bain citam um estudo de uma década em quarenta países, mas não publicam o conjunto de dados nem o método nessas páginas. Os leitores precisam confiar no resumo dos autores.
- Correlação não é prova. Uma forte relação entre os três traços e o desempenho não mostra que os traços causam o desempenho. Empresas saudáveis podem simplesmente achar mais fácil se sentir insurgentes.
- Uma consultoria escreveu e vende a solução. A Bain desenvolveu o framework, a pesquisa e o sistema de micro-battles. É um arranjo comercial normal, mas é um motivo para ler as afirmações com algum cuidado.
- Os fundadores também podem ser o problema. A própria Bain lista "o fundador que não escala" entre os ventos para o oeste. Uma empresa pode ter a paixão de um fundador e ainda sofrer com o risco de pessoa-chave. A mentalidade não é licença para centralizar tudo numa só pessoa.
- "Insurgente" não serve para todo negócio. Uma empresa de um setor estável, regulado ou intensivo em capital talvez não ganhe nada ao se descrever como em guerra contra os incumbentes. Os três elementos são uma lente, não uma receita universal.
Nada disso torna o framework inútil. A observação central, de que o crescimento acrescenta complexidade e a complexidade freia o crescimento, é fácil de reconhecer na prática. Significa apenas que o framework funciona melhor como estímulo a perguntas honestas do que como uma lei comprovada.
Fatos Principais: A mentalidade de fundador
- A mentalidade de fundador é um framework da Bain & Company, de Chris Zook e James Allen, apresentado no livro de 2016 da Harvard Business Review Press.
- Tem três elementos: uma missão insurgente, uma mentalidade de dono e a obsessão pela linha de frente, segundo a Bain.
- A Bain diz que apenas uma em cada nove empresas alcança crescimento sustentado e lucrativo ao longo de 10 anos, e que 85% dos executivos atribuem a falha a fatores internos.
- A página do livro da Bain diz que 85% dos desafios ao crescimento são internos, com base num estudo de uma década com empresas de mais de quarenta países.
- As três crises previsíveis do crescimento são sobrecarga, estagnação súbita e queda livre; a Bain diz que a maioria das empresas que entram em estagnação súbita nunca se recupera por completo.
- O paradoxo do crescimento: crescer cria complexidade, e a complexidade é a assassina silenciosa do crescimento.
- Os remédios da Bain são os seis blocos de construção (o "quê") e as micro-battles (o "como"), que também fazem parte da oferta de consultoria da Bain.
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