Sindrom Pengasas: Apa Itu dan Cara Mengenalinya
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Sindrom pengasas ialah label tidak rasmi bagi corak apabila pengasas sesebuah organisasi terus memegang kuasa, keputusan dan cara asal melakukan sesuatu selepas organisasi itu melepasinya. Pengasas menentang struktur baharu, tidak menyerahkan kuasa, dan sering tidak dapat membayangkan organisasi berterusan tanpa beliau sebagai ketua.
Satu perkara perlu dinyatakan dahulu: ia bukan diagnosis klinikal. Anda tidak akan menemuinya dalam mana-mana manual psikiatri, dan tiada sesiapa patut menggunakannya untuk melabel kesihatan mental seseorang. Ia ialah singkatan daripada tulisan pengurusan dan tadbir urus untuk satu set tingkah laku dan corak organisasi. Jika digunakan dengan berhati-hati, ia membantu lembaga dan pasukan kepimpinan menamakan masalah. Jika digunakan sambil lewa, ia menjadi stereotaip yang menyalahkan seorang individu atas apa yang selalunya isu struktur.
Artikel ini merangkumi asal istilah itu, tanda amaran, mengapa ia berlaku, bila ia cenderung muncul, apa kesannya kepada pasukan dan lembaga, dan bagaimana organisasi mengatasinya. Untuk konteks lebih luas, mulakan dengan apa itu syarikat dipimpin pengasas.
Dari mana istilah ini datang
Frasa ini tumbuh daripada tulisan tentang organisasi bukan untung. Ia juga dipanggil "founderitis" dalam sebahagian literatur itu. Rencana September 2002 dalam The Chronicle of Philanthropy, Strategies for Handling Charity Leaders Who Can't Give Up Control, menerangkannya sebagai keadaan apabila pengasas organisasi enggan mengakui bahawa kumpulan itu memerlukan kepimpinan baharu atau pendekatan baharu.
Pada tahun yang sama, penyelidik cuba menguji idea itu. Block dan Rosenberg menerbitkan "Toward an Understanding of Founder's Syndrome" (diringkaskan oleh Nonprofit Quarterly) dalam Nonprofit Management & Leadership (2002), tinjauan terhadap organisasi bukan untung di Colorado yang membandingkan organisasi dipimpin pengasas dengan yang diterajui orang lain. Hasilnya bercampur-campur. Menurut ringkasan Nonprofit Quarterly, organisasi dipimpin pengasas cenderung mempunyai bajet lebih kecil, dan 31 peratus daripadanya mempunyai had tempoh jawatan lembaga berbanding 49 peratus organisasi tanpa pengasas. Lapan puluh peratus kumpulan dipimpin pengasas mengadakan mesyuarat lembaga sekurang-kurangnya setiap suku tahun berbanding 87 peratus yang lain. Kumpulan dipimpin pengasas juga lebih cenderung menyemak misi mereka dan mendapat penyertaan penuh lembaga.
Bahagian terakhir itu penting. Data tidak menunjukkan pengasas sebagai buruk secara seragam untuk tadbir urus. Kritikan kemudian dalam Nonprofit Quarterly, Rediagnosing Founder's Syndrome oleh Elizabeth Schmidt (asalnya diterbitkan Julai 2013), berhujah bahawa buktinya tidak konklusif dan label itu telah menjadi stereotaip luas yang digunakan secara tidak konsisten. Kami mengambil amaran itu dengan serius. Coraknya cukup nyata untuk diperhatikan. Ia tidak sejagat, dan ia bukan kecacatan watak yang tertanam dalam setiap pengasas.
Idea ini kemudian merentas ke syarikat berorientasikan keuntungan, tempat ia bertindih dengan idea seperti kebergantungan kepada pengasas dan risiko individu utama. Kajian bukan untung tidak membuktikan apa-apa tentang perniagaan, jadi anggaplah pemindahan itu sebagai analogi berguna, bukan kajian yang mantap.
Tanda amaran
Rencana Chronicle menyenaraikan beberapa gejala. Digabungkan dengan empat ciri Schmidt, ia memberi senarai semak yang boleh digunakan. Tiada satu tanda pun bermakna banyak dengan sendirinya. Yang perlu dicari ialah sekelompok tanda yang berlarutan.
| Tanda | Rupanya dalam praktik |
|---|---|
| Berpaut pada kuasa | Pengasas menentang sebarang perubahan yang mengurangkan suaranya, termasuk gelaran baharu, garis pelaporan baharu, atau pengambilan dari luar yang memegang kuasa sebenar |
| "Ia tidak boleh berjalan tanpa saya" | Kepercayaan, yang dinyatakan atau tersirat, bahawa organisasi akan gagal jika pengasas berundur |
| Pengurusan terperinci (micromanagement) | Keputusan operasi kecil masih dihalakan kepada pengasas, lama selepas pasukan mampu membuatnya |
| Tidak mampu mendelegasikan | Tugas diserahkan, kemudian diambil semula atau dibuat semula |
| Keputusan ad hoc, dari krisis ke krisis | Perancangan yang sedikit, dan penentangan terhadap struktur serta prosedur formal |
| Keterasingan dan pusing ganti kakitangan | Orang berkebolehan pergi kerana tiada ruang sebenar untuk bertindak |
| Ketegaran | Keengganan beralih daripada visi asal, walaupun keadaan sudah berubah |
| Keagungan diri | Organisasi dilayan sebagai lanjutan identiti pengasas |
| Peralihan yang bermasalah | Penggantian dielakkan, ditangguhkan atau ditangani dengan buruk |
Perhatikan bahawa kebanyakan ini ialah tingkah laku yang boleh diperhatikan dan fakta organisasi. Itu disengajakan. Jauh lebih produktif untuk berkata "keputusan melebihi jumlah kecil semuanya menunggu seorang" daripada berkata "pengasas mempunyai sindrom pengasas." Yang pertama boleh diukur dan dibaiki oleh lembaga. Yang kedua ialah tuduhan.
Punca
Mengapa ia berlaku? Biasanya bukan satu punca. Beberapa corak berulang.
Kemahiran yang memulakan organisasi bukan kemahiran yang menjalankannya. Dalam rencana Chronicle, perunding Bob Orser berkata pengasas lazimnya sangat didorong misi, dengan kemahiran dan sikap yang berkesan pada peringkat penubuhan, tetapi organisasi yang lebih besar memerlukan kemahiran dan sikap baharu. Orang yang cemerlang berimprovisasi dengan lima orang mungkin tidak selesa dengan bajet, pelan pengambilan pekerja dan penilaian prestasi pada lima puluh orang.
Keterikatan emosi. Noam Wasserman dari Harvard Business School, dalam rencana Working Knowledge tentang dilema CEO pengasas, menyatakan ramai pengasas mungkin bersetuju pada prinsipnya bahawa tugas CEO memerlukan kemahiran yang tiada pada mereka, tetapi dari segi emosi mereka sangat terikat dengan syarikat yang mereka mulakan. Mereka sudah menyukai peranan CEO, dan kejayaan awal mereka menyukarkan orang lain meyakinkan mereka supaya diganti. Itu bukan patologi. Itu reaksi yang sangat manusiawi terhadap melepaskan sesuatu yang anda bina.
Identiti dan pemilikan bersatu. Dalam perniagaan yang turut dimiliki pengasas, berundur boleh terasa seperti kehilangan kedua-dua pekerjaan dan aset. Tiada siapa mempunyai cara mudah untuk memisahkan "saya pemilik" daripada "saya yang perlu memutuskan segala-galanya."
Tadbir urus yang lemah di sekeliling mereka. Lembaga yang terdiri daripada rakan, penyokong awal atau ahli keluarga jarang mencabar pengasas. Tanpa had tempoh jawatan, peranan yang jelas atau ahli bebas, tiada apa yang memaksa soalan itu. Angka Block dan Rosenberg tentang had tempoh jawatan lembaga memberi petunjuk tentang ini, walaupun kajian itu tidak menyelesaikannya.
Tiada siapa menentukan apa yang sepatutnya menjadi tugas pengasas. Ramai pengasas bertahan sebahagiannya kerana tiada siapa menawarkan peranan seterusnya yang boleh dipercayai dan bermaruah.
Bila ia cenderung muncul
Sindrom pengasas tidak terikat pada bilangan pekerja atau umur yang tepat. Ia muncul apabila keperluan organisasi berubah lebih pantas daripada pemimpin atau strukturnya. Detik lazim:
- Selepas beberapa pengambilan pekerja pertama, apabila pengetahuan peribadi pengasas tidak lagi mencukupi untuk menyelaraskan semua orang.
- Semasa lonjakan pertumbuhan, apabila volum, kerumitan atau bilangan pelanggan melebihi cara kerja tidak formal. Model pertumbuhan Greiner menerangkan krisis berulang seperti ini, apabila gaya yang membawa syarikat melalui satu fasa menjadi halangan pada fasa seterusnya.
- Apabila pembiaya, pelabur atau lembaga meminta pengurusan yang lebih profesional, dan pengasas membacanya sebagai ancaman.
- Menjelang peristiwa penggantian, seperti persaraan, pengambilalihan atau kecemasan kesihatan, apabila ketiadaan pelan menjadi ketara.
Kajian Bain & Company tentang Mentaliti Pengasas menawarkan perbandingan yang berguna. Ia mentakrifkan tiga sifat yang sering ada pada syarikat yang berkembang pada permulaan: misi pencabar, minda pemilik, dan obsesi terhadap barisan hadapan. Bain menerangkan krisis yang boleh diramal apabila syarikat berskala, termasuk "overload" (beban berlebihan), apabila pemimpin kurang menguruskan pertumbuhan pesat dan kehilangan kekuatan asal, dan "stall-out" (terhenti), apabila pertumbuhan perlahan di bawah lapisan kerumitan dan misi yang cair. Intinya ialah kualiti pengasas bernilai. Matlamat dalam kebanyakan kes bukan membuang tenaga pengasas, tetapi mengekalkannya sambil mengubah struktur di sekelilingnya.
Kesan kepada pasukan dan lembaga
Apabila corak ini mengakar, kesannya jatuh di tiga tempat.
Pada pasukan. Orang berkebolehan berhenti mencadangkan sesuatu kerana jawapannya sudah diputuskan. Mereka yang mempunyai pilihan pergi, dan rencana Chronicle menyenaraikan keterasingan kakitangan dan pusing ganti tinggi antara gejala. Yang kekal belajar menunggu kelulusan. Lama-kelamaan organisasi mendapat reputasi sukar diurus, dan menjadi lebih sukar mengambil orang kanan yang mengharapkan kuasa sebenar. Ini berkait rapat dengan pasukan pengurusan di bawah pengasas, yang selalunya tidak pernah terbentuk dengan betul.
Pada lembaga. Lembaga dalam keadaan ini cenderung menjadi pasif atau konfrontasi. Lembaga pasif meluluskan apa sahaja yang dibawa pengasas. Lembaga konfrontasi terheret ke dalam konflik. Chronicle menerangkan pertikaian yang boleh memuncak menjadi pergaduhan pahit, dan nasihat lazimnya ialah menyediakan tadbir urus sebelum krisis memaksanya.
Pada kesinambungan. Organisasi menjadi rapuh. Pengetahuan berada pada seorang, hubungan bersifat peribadi, dan kuasa tidak ditulis. Jika pengasas pergi secara tiba-tiba, tiada siapa bersedia. Itulah sebabnya corak ini sering dibincangkan bersama perancangan penggantian.
Cara organisasi mengatasinya
Pengamal cenderung bersetuju tentang beberapa langkah. Rencana Chronicle menyenaraikan beberapa, dan kritikan Schmidt menambah pembingkaian yang lebih membina. Beginilah ia saling melengkapi.
| Pendekatan | Apa yang dilibatkan |
|---|---|
| Struktur tadbir urus | Had tempoh jawatan bagi ahli lembaga dan pegawai yang ditulis dalam undang-undang kecil, supaya pusingan jawatan menjadi rutin dan bukan peribadi |
| Penggantian terancang | Membangunkan kepimpinan pengganti sebelum krisis, bukan semasa krisis |
| Peranan seterusnya yang bermaruah | Mengekalkan pengasas dalam peranan yang ditakrifkan, seperti kedudukan penasihat, pengumpulan dana atau projek khas, seperti dicadangkan Chronicle |
| Bantuan luar | Pengantara, kaunselor atau penasihat bebas apabila konflik tadbir urus sudah buntu |
| Kepimpinan lembaga yang kukuh | Pengerusi lembaga yang mampu mengetuai perbualan peralihan tanpa menjadikannya pergaduhan |
| Fokus berpusatkan misi | Schmidt mengesyorkan menangani masalah sebenar, menggunakan kekuatan pengasas, mengambil kakitangan pelengkap, dan meletakkan kawalan, dan bukan menuding jari |
Dari sisi perniagaan, alat praktikal termasuk matriks delegasi kuasa yang menetapkan siapa boleh memutuskan apa, lembaga penasihat yang menambah perspektif luar tanpa rombakan tadbir urus penuh, dan kerja lebih luas memprofesionalkan perniagaan. Kemahiran mendelegasikan itu sendiri juga perlu dipelajari, dan biasanya itulah pelajaran paling sukar bagi pengasas.
Beberapa amaran membezakan penyelesaian yang berkesan daripada yang memakan diri:
- Mulakan dengan fakta, bukan label. Terangkan tingkah laku khusus dan kos khusus. Elakkan memberitahu sesiapa bahawa mereka mempunyai sindrom.
- Beri pengasas masa depan yang sebenar. Menyingkirkan pengasas tanpa apa-apa untuk dituju mengundang penentangan. Peranan yang ditakrifkan, garis masa, dan penjelasan jelas tentang apa yang kekal miliknya membantu.
- Jangan anggap pengasas ialah masalahnya. Kadangkala jurang sebenar ialah lembaga tidak pernah menentukan peranan atau organisasi tidak pernah membina keupayaan pengurusan.
- Jangan anggap pengasas mesti pergi. Bukti yang kami petik tidak menyatakan begitu. Ramai pengasas menyesuaikan diri, mendelegasi dengan baik, dan memimpin selama berdekad.
Fakta Utama: Sindrom pengasas
- Sindrom pengasas ialah istilah tidak rasmi, bukan diagnosis klinikal, bagi pengasas yang berpaut pada kuasa dan cara kerja asal apabila organisasi melepasinya.
- Istilah ini datang daripada tulisan tadbir urus bukan untung; The Chronicle of Philanthropy menerangkannya pada September 2002 dan turut memanggilnya "founderitis."
- Tinjauan 2002 Block dan Rosenberg terhadap organisasi bukan untung Colorado mendapati 31% organisasi dipimpin pengasas mempunyai had tempoh jawatan lembaga berbanding 49% yang lain, menurut Nonprofit Quarterly.
- Ringkasan yang sama menyatakan 80% kumpulan dipimpin pengasas mengadakan mesyuarat lembaga setiap suku tahun berbanding 87% yang lain, dan Schmidt menyifatkan bukti keseluruhan sebagai tidak konklusif.
- Wasserman dari Harvard Business School menyatakan pengasas sering terikat secara emosi dengan syarikat dan peranan CEO mereka, yang menyukarkan penggantian untuk diterima.
- Kajian Mentaliti Pengasas Bain menamakan beban berlebihan dan terhenti sebagai krisis pertumbuhan yang boleh diramal, apabila kerumitan mencairkan misi asal.
Bacaan Berkaitan
