Legasi Pengasas dan Identiti Syarikat

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Setiap syarikat mempunyai cara tersendiri untuk menjadi dirinya. Ia terserlah pada apa yang enggan dilakukannya, pelanggan mana yang dilayan seperti keluarga, cara ia bercakap tentang kerjanya, dan apa yang diam-diam dibanggakannya. Dalam syarikat yang dibina oleh seorang pengasas, kebanyakannya datang daripada pengasas itu: pilihan awal, pertikaian awal, dan perkara yang enggan dikompromikannya ketika wang sempit.

Itulah legasi pengasas dalam erti kata yang praktikal. Ia bukan patung di lobi atau kisah yang diceritakan pada majlis tahunan. Ia ialah set kepercayaan dan tabiat yang masih akan ditunjukkan oleh syarikat itu sekalipun pengasas tidak lagi melangkah masuk ke bangunan.

Perkara ini paling penting pada saat penyerahan. Apabila pengasas bersara, menjual, berpindah ke peranan pengerusi, atau meninggal dunia, syarikat perlu memutuskan bahagian mana daripada cop pengasas yang dikekalkan. Kekalkan terlalu sedikit dan ia kehilangan apa yang menjadikannya unik. Kekalkan terlalu banyak dan ia menjadi muzium. Artikel ini menggunakan empat idea yang mantap untuk memikirkannya: imprinting organisasi, identiti organisasi, kajian Edgar Schein tentang kepimpinan sepanjang hayat syarikat, dan Collins serta Porras tentang ideologi teras.

Imprinting: mengapa pilihan awal kekal

Penyelidik organisasi menggunakan istilah imprinting untuk idea bahawa keadaan pada saat sesebuah syarikat ditubuhkan meninggalkan kesan yang kekal lama selepas keadaan itu berubah. Idea ini bermula daripada bab tulisan Arthur Stinchcombe pada 1965, "Social Structure and Organizations", yang bertanya mengapa organisasi yang ditubuhkan pada era yang sama kelihatan begitu serupa berdekad kemudian.

Gambaran keseluruhan moden yang paling berguna ialah ulasan Christopher Marquis dan András Tilcsik pada 2013, Imprinting: Toward a Multilevel Theory, yang diterbitkan dalam Academy of Management Annals. Penulis meninjau bagaimana konsep ini digunakan, daripada peringkat seluruh industri hingga ke peringkat individu. Mereka dengan sengaja membezakan imprinting daripada idea yang kelihatan serupa seperti kebergantungan laluan (path dependence) dan kesan kohort, serta mengenal pasti imprint pada empat peringkat: kolektif organisasi, organisasi tunggal, blok binaan organisasi, dan individu. Mereka menggambarkan teori ini sebagai kanta yang "mengambil sejarah dengan serius".

Bagi syarikat yang dipimpin pengasas, peringkat organisasi tunggal ialah yang paling penting. Latar belakang pengasas, pasaran tempat mereka bermula, dan sepuluh pengambilan pekerja pertama semuanya membentuk organisasi pada saat pembentukannya. Kemudian, syarikat terus bertindak sedemikian sebahagiannya kerana itulah dirinya sekarang, bukan kerana ada orang yang memutuskannya.

Dua peringatan menjadikan perbincangan ini jujur. Pertama, kajian imprinting ialah kerangka untuk memikirkan sejarah, bukan jaminan bahawa setiap pilihan pengasas akan kekal. Sesetengah imprint pudar dan sesetengahnya ditulis ganti. Kedua, imprint tidak semestinya baik. Tabiat awal yang sama yang membina kepercayaan dengan lima puluh pelanggan pertama boleh menjadi kekangan apabila syarikat menjual kepada lima ribu pelanggan.

Identiti: apa yang syarikat katakan tentang dirinya

Imprinting menerangkan apa yang ditinggalkan oleh sejarah. Identiti organisasi menerangkan bagaimana ahli memahami dan menghuraikan syarikat. Takrif piawai datang daripada makalah Stuart Albert dan David Whetten pada 1985: identiti ialah apa yang dianggap ahli sebagai pusat, tersendiri dan berkekalan tentang organisasi. Ringkasan kajian itu menerangkan ketiga-tiga ujian seperti berikut. Pusat bermaksud sifat yang, jika tiada, akan menjadikan sejarah syarikat berbeza. Tersendiri bermaksud apa yang membezakannya daripada organisasi lain. Berkekalan bermaksud apa yang tertanam dalam dan selalunya dianggap suci.

Inilah bahagian yang cenderung dilupakan oleh syarikat dipimpin pengasas. Ringkasan yang sama menyatakan bahawa Albert dan Whetten mengakui identiti tidak beku. Ia boleh berkembang, dan menyesuaikan diri apabila organisasi melalui kitaran hayatnya. Jadi pernyataan identiti ialah tuntutan tentang apa yang pusat dan berkekalan, dibuat pada satu masa tertentu, dan ia boleh disemak semula apabila bukti menunjukkan tuntutan lama tidak lagi sesuai.

Bacaan praktikal untuk pengasas dan pengganti: bertanyalah tentang mana-mana sifat, "Adakah ini pusat, tersendiri dan berkekalan, atau sekadar lama?" Banyak perkara lama tanpa menjadi mana-mana daripada ketiga-tiganya. Tabiat pengasas menandatangani setiap pesanan belian bermula sebagai kawalan kos dan menjadi ritual. Tiada siapa akan menyebutnya identiti.

Peranan pengasas dalam setiap peringkat hayat

Edgar Schein, sarjana MIT Sloan yang membina banyak bidang budaya organisasi moden, berhujah bahawa tugas pemimpin terhadap budaya berubah apabila organisasi semakin tua. Huraian penerbit bagi Organizational Culture and Leadership menyatakannya dengan jelas: peranan kepimpinan berbeza mengikut usia organisasi, daripada penubuhan hingga pertengahan hayat dan usia tua, kerana isu budaya berbeza pada setiap peringkat. Huraian yang sama membingkaikan buku itu sekitar bagaimana budaya bermula, berkembang atau mati bersama kepimpinan.

Untuk mekanik bagaimana pengasas menanam budaya dalam syarikat muda (apa yang mereka beri perhatian, cara mereka bertindak balas terhadap krisis, siapa yang mereka ambil bekerja), lihat pengasas sebagai pembawa budaya. Artikel ini bermula di tempat artikel itu berhenti, dengan soalan tentang apa yang perlu dibawa ke hadapan.

Versi ringkas pandangan peringkat hayat Schein berguna dengan sendirinya. Pada tahun-tahun penubuhan, pengasas ialah budaya itu. Pada pertengahan hayat, budaya mesti bertahan tanpa dikuatkuasakan oleh seorang sahaja, yang bermakna ia mesti hidup dalam sistem, orang dan tabiat. Pada peringkat matang, soalannya berubah lagi: sebahagian daripada apa yang dahulunya berfungsi mungkin sudah menjadi kekangan, dan organisasi mesti mampu meneliti andaiannya sendiri.

Ideologi teras: bahagian yang patut dipelihara

Artikel Collins dan Porras Building Your Company's Vision (Harvard Business Review, September-Oktober 1996), yang diambil daripada kajian mereka untuk Built to Last, memberikan pembahagian paling jelas antara apa yang dikekalkan dan apa yang diubah. Rumusan mereka: syarikat yang menikmati kejayaan berkekalan mempunyai tujuan teras dan nilai teras yang kekal tetap, manakala strategi dan amalannya sentiasa menyesuaikan diri dengan dunia yang berubah.

Itu memberi anda ujian dua lajur untuk mana-mana sifat warisan pengasas.

Perbezaan ini menyelesaikan banyak pertikaian dalam peralihan pengasas. Apabila pengganti mengubah proses jualan, penyokong setia pengasas berkata syarikat sedang kehilangan jiwanya. Apabila pengganti enggan mengubah apa-apa, generasi pengurus seterusnya berkata syarikat itu terkandas. Kedua-dua pihak biasanya berbalah tentang amalan sambil menyangka mereka berbalah tentang identiti. Menamakan teras secara berasingan membolehkan syarikat berkata "itu amalan, ubahlah" dan "itu teras, lindungilah" tanpa bertelagah pada setiap keputusan.

Ada satu akibat sampingan. Nilai teras sepatutnya sedikit dan benar-benar dipegang. Syarikat yang menyenaraikan dua belas nilai mungkin sekadar menyenaraikan dua belas aspirasi. Jika anda tidak dapat menunjukkan satu ketika syarikat membayar harga sebenar untuk menghormati sesuatu nilai, nilai itu mungkin bukan teras.

Dua kes yang didokumenkan

Syarikat sebenar menunjukkan pembahagian yang sama diurus dengan sengaja.

Patagonia: melindungi tujuan melalui pemilikan

Pada September 2022, pengasas Patagonia, Yvon Chouinard, mengumumkan beliau menyerahkan syarikat itu kepada sebuah amanah dan sebuah organisasi bukan untung. Menurut laporan NPR, Patagonia Purpose Trust mengawal semua saham mengundi (2% daripada saham) dan Holdfast Collective, sebuah organisasi bukan untung iklim, memiliki semua saham tidak mengundi (98%). Chouinard berkata beliau pernah mempertimbangkan untuk menjual syarikat dan menderma hasilnya, tetapi bimbang pemilik baharu mungkin tidak memegang nilai yang sama atau mengekalkan pekerja yang sama. Beliau menggambarkan penyenaraian awam sebagai bencana, kerana syarikat awam yang berniat baik pun menghadapi tekanan untuk keuntungan jangka pendek.

Struktur itu ialah keputusan legasi dalam erti kata Collins dan Porras. Ia mengunci tujuan dalam pemilikan itu sendiri sambil membiarkan syarikat operasi bebas berubah. Menurut analisis Fortune, keluarga Chouinard masih membimbing Trust, ahli keluarga masih duduk dalam lembaga, dan pengurusan harian kekal dengan lembaga dan CEO. Fortune juga menegaskan bahawa yang diserahkan terutamanya keuntungan, bukan kawalan, dan banyak butiran tentang cara Collective akan dibiayai masih belum jelas. Ini peringatan yang baik bahawa struktur legasi ialah eksperimen yang hasilnya muncul selama berdekad, bukan pada hari pengumuman.

Tata: tujuan pengasas yang dipegang dalam daftar pemegang saham

Kumpulan Tata menawarkan versi lebih lama bagi idea yang sama. Menurut huraian kumpulan itu sendiri tentang Tata Sons, 66% modal saham ekuiti Tata Sons, syarikat induk utama, dipegang oleh amanah filantropi yang menyokong pendidikan, kesihatan, penjanaan mata pencarian, serta seni dan budaya. Kumpulan itu menjejakinya kepada pengasas Jamsetji Tata, dan menghuraikan falsafah perniagaannya dalam rencana Tata tentang Trusts sebagai idea bahawa masyarakat ialah "tujuan sebenar" kewujudan sesebuah perniagaan, bukan sekadar pihak berkepentingan lain.

Rencana yang sama memetik Ratan Tata yang berkata objektif filantropi Trusts kekal sebahagian besarnya tidak berubah, sementara Trusts kini lebih mendalam terlibat dalam cara projek yang disokong dilaksanakan. Itulah pembahagian kekal-dan-berkembang dalam satu ayat: tujuan kekal, amalan berubah. Ini kisah syarikat itu sendiri, jadi bacalah sebagai cara Tata menggambarkan dirinya, bukan sebagai audit bebas.

Tiada satu pun kes membuktikan bahawa struktur semata-mata memelihara identiti. Kedua-duanya menunjukkan bahawa nilai pengasas dipaku pada sesuatu yang lebih sukar diubah daripada pernyataan misi.

Mod kegagalan selepas pengasas berundur

Kebanyakan masalah legasi jatuh dalam tiga corak.

1. Pemujaan pengasas. Syarikat menganggap setiap tabiat pengasas sebagai kitab suci. Orang bertanya "apa yang akan pengasas lakukan?" tentang keputusan yang tidak pernah dihadapi pengasas. Amalan yang menyelesaikan masalah lama dilindungi sebagai identiti. Tandanya ialah tiada siapa dapat menerangkan mengapa sesuatu peraturan wujud kecuali pengasas menyukainya. Ini sering bertindih dengan sindrom pengasas, apabila organisasi disusun sekitar keutamaan seorang sahaja.

2. Identiti beku. Di sini pernyataan identiti pernah tepat dan tidak pernah disemak semula. Syarikat terus menghuraikan dirinya seperti ketika sepuluh orang, dan pelanggan serta pekerja merasai jurangnya. Hujah Albert dan Whetten bahawa identiti menyesuaikan diri sepanjang kitaran hayat bercanggah dengan ini: identiti yang tidak boleh dikemas kini ialah liabiliti.

3. Kehilangan identiti selepas penggantian. Pemimpin baharu, yang sering diambil dari luar, tidak mengingati mengapa syarikat melakukan apa yang dilakukannya. Mereka mengubah perkara yang merupakan teras kerana tiada siapa memberitahu mereka yang mana satu. Atau sebaliknya berlaku: nilai pengasas tidak pernah ditulis atau ditanam dalam cara orang diambil bekerja dan dinaikkan pangkat, lalu pergi bersama pengasas. Inilah kegagalan yang direka untuk dicegah oleh kerja kesinambungan perniagaan di luar pengasas, dan ia perangkap biasa dalam penggantian pengasas yang pertama.

Cara membawa legasi ke hadapan dengan sengaja

Tiada daripada ini berlaku secara kebetulan. Beberapa amalan membuat perbezaan.

• Asingkan teras daripada amalan secara bertulis. Adakan sesi apabila kepimpinan menyenaraikan sifat pengasas dan mengasingkannya kepada tujuan, nilai dan amalan. Gunakan ujian pusat, tersendiri dan berkekalan pada setiap satu. Jangkakan percanggahan pendapat. Itulah tujuannya.
• Rekodkan sebab, bukan sekadar peraturan. Keputusan pengasas lebih bernilai apabila pemimpin seterusnya tahu mengapa ia dibuat. Temu bual, log keputusan dan kisah di sebalik keputusan sukar yang lalu memindahkan penaakulan yang tidak dapat dibawa oleh poster nilai.
• Uji nilai terhadap kos lalu. Bagi setiap nilai teras yang dicadangkan, cari sekurang-kurangnya satu keputusan apabila syarikat melepaskan hasil, kelajuan atau kemudahan untuk menghormatinya. Nilai tanpa bukti di belakangnya masuk dalam senarai "aspirasi".
• Ambil bekerja dan naikkan pangkat berdasarkan teras. Budaya bergerak melalui siapa yang diambil dan diberi ganjaran. Jika kriteria tidak mencerminkan nilai teras, versi bertulis tidak akan bertahan. Inilah mekanisme yang dibincangkan dalam pengasas sebagai pembawa budaya.
• Bina dalam struktur jika boleh. Tadbir urus, terma pemilikan, piagam lembaga dan hak membuat keputusan lebih lama bertahan daripada personaliti. Kes Patagonia dan Tata ialah versi yang ekstrem; kebanyakan syarikat akan menggunakan alat yang lebih kecil. Lihat menginstitusikan perniagaan untuk pendekatan yang lebih luas.
• Jadualkan semakan. Letakkan semakan identiti dalam kalendar setiap beberapa tahun. Tanya apa yang masih pusat, apa yang kini sekadar lama, dan apa yang tiada. Inilah yang menghalang identiti daripada membeku.
• Biarkan pengasas berundur daripada penguatkuasaan tetapi kekal sebagai sumber. Pengasas yang bersara boleh menjadi ahli sejarah dan hati nurani tanpa menjadi pelulus akhir. Garis antara kedua-dua peranan itu mesti jelas, terutamanya pada tahun-tahun awal. Halaman peralihan pengasas-CEO membincangkan bagaimana penyerahan itu lazimnya berlaku.

Fakta Utama: Legasi pengasas dan identiti syarikat

• Ulasan 2013 Marquis dan Tilcsik dalam Academy of Management Annals menakrifkan teori imprinting berbilang peringkat dan membezakannya daripada kebergantungan laluan dan kesan kohort; ia mengenal pasti imprint pada empat peringkat, termasuk organisasi tunggal.
• Albert dan Whetten (1985) menakrifkan identiti organisasi sebagai apa yang pusat, tersendiri dan berkekalan, dan mengakui bahawa identiti boleh berkembang sepanjang kitaran hayat, menurut ringkasan ini.
• Huraian penerbit bagi Organizational Culture and Leadership karya Schein menyatakan peranan kepimpinan berbeza apabila organisasi bergerak daripada penubuhan ke pertengahan hayat dan usia tua.
• Collins dan Porras menulis dalam HBR bahawa syarikat yang berkekalan mengekalkan tujuan teras dan nilai teras yang tetap sementara strategi dan amalan terus menyesuaikan diri.
• Pada 2022 Patagonia meletakkan saham mengundinya (2% daripada saham) dalam Purpose Trust dan saham tidak mengundinya (98%) kepada Holdfast Collective, menurut NPR.
• Tata Sons menyatakan bahawa 66% modal saham ekuitinya dipegang oleh amanah filantropi.

Bacaan Berkaitan

• Pengasas sebagai Pembawa Budaya
• Penggantian Pengasas
• Kesinambungan Perniagaan di Luar Pengasas
• Kebergantungan kepada Pengasas
• Peralihan Pengasas-CEO