Lengkung Kedua: Memperbaharui Perniagaan Sebelum Ia Merosot

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Lengkung kedua ialah idea bahawa sesebuah perniagaan patut mula membina sumber pertumbuhan seterusnya sebelum sumber semasa memuncak, ketika ia masih mempunyai wang, tenaga dan keyakinan untuk bereksperimen. Ia datang daripada pemikir pengurusan Charles Handy, yang melukis hayat sesebuah organisasi sebagai garisan berbentuk S dan berhujah bahawa saat untuk berubah ialah saat perubahan kelihatan paling tidak perlu.

Bagi pengasas, ini idea yang menyenangkan hati, kerana ia meminta anda mengganggu sesuatu yang sedang berjalan baik. Artikel ini menerangkan apa yang sebenarnya dikatakan Handy, bagaimana ia berkait dengan pemikiran lengkung S yang lebih luas dalam strategi, isyarat bahawa anda hampir di puncak lengkung pertama, dan cara membiayai serta melindungi lengkung kedua. Ia tentang masa. Jika pertumbuhan anda sudah terhenti dan anda perlu mengetahui puncanya, mulakan dengan pertumbuhan perniagaan mendatar. Jika anda sudah tahu anda perlu berubah dan mahukan senarai pilihan, lihat pembaharuan semula perniagaan matang.

Dari mana idea ini datang

Handy menggariskan lengkung sigmoid dalam bukunya pada 1994, yang diterbitkan di AS sebagai The Age of Paradox oleh Harvard Business School Press. Beliau kembali kepadanya pada 2015 dengan The Second Curve: Thoughts on Reinventing Society, yang lengkung itu menjadi metafora untuk lebih daripada sekadar syarikat: kerjaya, kapitalisme, dan cara masyarakat memperbaharui diri.

Bentuknya mudah. Sigmoid ialah huruf S yang terbaring. Apa-apa yang bertumbuh (produk, firma, empayar) cenderung bermula perlahan dengan beberapa permulaan yang gagal, kemudian mendaki, kemudian mendatar dan jatuh. Maksud Handy, seperti diringkaskan dalam ruangan di Daily FT Sri Lanka, ialah untuk bertahan dan berkembang, individu dan institusi perlu memetakan kedudukan mereka dalam kitaran hayat semasa, kemudian merancang dan melaksanakan perubahan transformasi.

Isi praktikalnya terletak pada dua titik pada lengkung pertama.

• Titik A berada di sebelah naik, sebelum puncak. Pada titik itu, dalam rangka Handy, masih ada masa, sumber dan tenaga untuk membawa lengkung baharu melalui eksperimen dan tersandung awalnya sebelum yang pertama mula menurun.
• Titik B berada selepas puncak, apabila hasil semakin jatuh. Memulakan pada ketika itu memerlukan apa yang Handy gambarkan sebagai usaha yang amat besar, kerana kredibiliti, wang dan semangat semuanya telah terhakis oleh kemerosotan.

Ruangan kedua tentang idea yang sama merekodkan kata-kata Handy sendiri tentang imbal baliknya: bertindak terlalu awal dan anda kehilangan hasil kitaran semasa, bertindak terlalu lewat dan anda mungkin sudah berada di cerun menurun dan tidak dapat berpatah balik. Beliau menamakan jalan melalui ketegangan itu sebagai laluan melalui paradoks.

Paradoks: masa yang betul kelihatan seperti masa yang salah

Pada titik A, hampir segala-galanya dalam perniagaan berkata "jangan." Hasil meningkat. Pasukan yakin. Pelanggan gembira dan pelabur, jika ada, berpuas hati. Sebarang cadangan memulakan sesuatu yang baharu bersaing untuk modal dan perhatian dengan mesin yang jelas sedang berfungsi.

Jadi hujah untuk berubah tidak boleh datang daripada angka, kerana angkanya baik. Ia mesti datang daripada pertimbangan tentang ke mana lengkung itu menuju. Itulah sebabnya idea Handy sama banyak tentang kepimpinan seperti tentang strategi. Seperti dicatat ruangan yang sama, mereka yang memimpin lengkung pertama kepada kejayaan akan mendapati secara emosi sukar untuk meninggalkannya ketika ia berjaya sebegitu.

Kejayaan juga menyukarkan kita melihat puncak. Anda hanya tahu sesuatu puncak itu puncak selepas ia berlalu. Tiada loceng yang berbunyi, sebab itulah nasihat praktikalnya ialah mula sebelum anda pasti, dengan cara yang kecil dan mampu ditanggung.

Pertindihan: dua lengkung, dua gaya kepimpinan

Apabila lengkung kedua bermula, ada tempoh apabila kedua-duanya berjalan. Versi pertindihan ini oleh Handy, seperti yang diterangkan ruangan Daily FT, ialah keadaan apabila idea baharu dan orang baharu perlu wujud bersama yang lama sehingga lengkung kedua mantap dan yang pertama mula susut. Ia berselerak secara sengaja. Dua set keutamaan, dua cara mengukur kemajuan dan dua budaya berkongsi satu senarai gaji.

Dalam praktik, ini bermakna:

• Lengkung pertama masih perlu diurus. Ia membayar untuk segala-galanya. Ia memerlukan disiplin, kecekapan dan orang yang pandai menjalankan model yang telah terbukti.
• Lengkung kedua perlu diterokai. Ia memerlukan toleransi terhadap kegagalan, pertaruhan kecil, dan orang yang boleh bekerja tanpa pelan yang siap.
• Kedua-dua kumpulan akan berbalah. Kumpulan pertama melihat yang kedua sebagai beban sumber. Kumpulan kedua melihat yang pertama sebagai penghalang. Tiada yang salah dari tempat mereka berdiri.

Ini ketegangan yang sama seperti yang diterangkan dalam model tiga ufuk pertumbuhan, yang perniagaan mesti mempertahankan dan memperluas teras hari ini (Ufuk 1) sambil membina pilihan masa depan (Ufuk 2 dan 3). Rangka kerja tiga ufuk memberi anda cara untuk menyusun dan mengimbangi portfolio inisiatif. Lengkung Handy memberi anda hujah masa tentang mengapa anda memerlukan portfolio itu sebelum anda merasakan perlunya.

Kaitannya dengan lengkung S dalam teknologi

Lengkung Handy bukan satu-satunya lengkung S dalam pengurusan. Richard Foster menggunakan lengkung S untuk teknologi dalam bukunya Innovation: The Attacker's Advantage. Dalam huraiannya seperti diringkaskan oleh Farnam Street, lengkung itu memplot usaha yang dicurahkan untuk memperbaiki produk atau proses berbanding hasil yang diperoleh. Pada mulanya, usaha menghasilkan sedikit. Kemudian pulangan meningkat pantas. Kemudian ia berkurangan apabila teknologi menghampiri hadnya.

Amaran pusat Foster hampir sama dengan Handy. Dilema asasnya, seperti dalam ringkasan itu, ialah ia sentiasa kelihatan lebih menjimatkan untuk melindungi perniagaan lama daripada menyuap yang baharu, jadi pihak pertahanan yang sudah lama selesa boleh mendapati sudah terlambat untuk bertindak balas. (Ringkasan itu menyenaraikan tarikh penerbitan buku pada 1984, sementara sumber lain memberi 1986, jadi kami tidak memetik tahun di sini.)

Kedua-dua idea bertindih tetapi tidak serupa:

Kedua-duanya berkait dengan inovasi disruptif, yang pendatang baharu bermula pada lengkung yang lebih rendah dan lebih murah lalu memintas pemain sedia ada yang terus menggilap yang lama. Ia juga berkait dengan kitaran hayat produk, yang menggambarkan kenaikan, kematangan dan kemerosotan yang sama bagi sesuatu produk. Lengkung kedua ialah tindak balas kepimpinan terhadap apa yang diramalkan model-model itu. Jika setiap produk dan teknologi akan matang, syarikat memerlukan sesuatu yang sedang naik di belakangnya.

Isyarat anda hampir di puncak lengkung pertama

Tiada satu ukuran yang memberitahu anda sudah di puncak. Tetapi sekumpulan tanda mencadangkan lengkung pertama sedang mendatar, walaupun hasil masih meningkat.

1. Pertumbuhan perlahan sementara usaha meningkat. Anda membelanjakan lebih banyak untuk jualan atau pemasaran bagi mendapat kenaikan yang sama seperti dahulu. Inilah pulangan menyusut lengkung S yang muncul dalam akaun anda sendiri.
2. Pelanggan terbaik anda mencapai ketepuan. Akaun yang mudah dimenangi sudah dimenangi. Yang baharu mengambil masa lebih lama dan lebih mahal.
3. Produk dioptimumkan tetapi tidak dilanjutkan. Kebanyakan kerja pelan hala tuju ialah penggilapan, bukan keupayaan baharu. Penambahbaikan itu nyata tetapi sedikit demi sedikit.
4. Pesaing mula kelihatan serupa. Apabila semua orang menawarkan ciri yang sama pada harga yang hampir sama, pembezaan telah berpindah ke tempat lain.
5. Idea baharu terbaik datang dari luar teras. Permintaan pelanggan, projek sampingan atau pengambilan pekerja terus menunjuk kepada keperluan bersebelahan yang tidak dilayan perniagaan utama.
6. Pasukan teras letih dengan cara tertentu. Mereka cekap dan sibuk, tetapi hanya sedikit yang teruja tentang apa yang seterusnya.
7. Perhatian pengasas telah hanyut. Dalam syarikat dipimpin pengasas, kegelisahan pengasas sering menjadi petunjuk awal, walaupun ia juga boleh menjadi gangguan. Wajar ditanya yang mana satu.

Anggaplah ini sebagai pencetus perbualan, bukan diagnosis. Latihan yang berguna ialah memplot lengkung pertama anda sendiri dengan jujur: apakah unitnya (hasil, pelanggan, untung kasar), bilakah bahagian curam bermula, dan adakah pertumbuhan terkini kelihatan seperti bahagian curam atau bahu lengkung? Kemudian tanya apa yang perlu benar supaya garisan itu terus mendaki lima tahun lagi.

Cara membiayai lengkung kedua

Kesukaran utamanya ialah lengkung kedua bersaing dengan yang pertama untuk wang, orang dan perhatian, dan yang pertama sentiasa menang dalam hujah berasaskan angka jangka pendek. Beberapa pendekatan praktikal membantu.

Peruntukkan bajet khas sebelum anda memerlukannya. Tetapkan bahagian tetap daripada keuntungan atau masa untuk penerokaan, dan lindunginya dalam suku tahun yang baik. Bajet yang ditetapkan selepas suku tahun yang buruk akan dipotong pada suku seterusnya.

Biayai daripada lebihan lengkung pertama. Ini hujah Handy untuk titik A: perniagaan lama masih menjana tunai. Memulakan selepas puncak bermakna membayar untuk lengkung baharu daripada margin yang mengecil.

Biayai secara berperingkat. Jumlah kecil untuk ujian paling awal, lebih banyak hanya apabila ujian menunjukkan harapan. Ini mengehadkan kos tersilap, yang menjadi ketakutan utama.

Ukur dengan cara berbeza. Barisan baharu yang dinilai berdasarkan hasil tahun pertama berbanding teras akan sentiasa kelihatan lemah. Gunakan pencapaian pembelajaran pada awalnya (adakah pelanggan mahu, adakah mereka akan membayar, bolehkah kita menyampaikannya) dan pencapaian kewangan kemudian.

Jujurlah tentang kos kelewatan. Menunggu juga ada kosnya. Soalannya bukan sama ada hendak berbelanja, tetapi sama ada hendak berbelanja sekarang dari kedudukan kukuh atau kemudian kerana terdesak.

Cara melindunginya

Pembiayaan tidak mencukupi. Lengkung kedua lebih kerap mati kerana diabaikan dan dicampuri berbanding kekurangan tunai.

• Beri ia pemilik yang dinamakan. Seseorang yang tugasnya ialah lengkung baharu itu, dengan kuasa ke atas keputusannya. Projek sampingan semua orang ialah projek tiada siapa.
• Asingkan ukuran dan peraturannya. Proses kelulusan teras, sasaran margin dan jangkaan suku tahunan akan menyesakkan sesuatu yang baharu. Kad skor yang berbeza dan proses yang lebih ringan memberinya ruang.
• Kongsi hanya yang membantu. Unit baharu boleh meminjam pelanggan, jenama dan bakat kejuruteraan lengkung pertama tanpa mewarisi tabiatnya.
• Jangka geseran. Tempoh pertindihan ialah tempat Handy meletakkan konflik antara orang lama dan baharu. Rancang untuknya dengan peraturan jelas tentang siapa boleh menarik kakitangan daripada siapa.
• Tetapkan tarikh semakan, dan peraturan berhenti. Perlindungan bukan kekal. Tentukan lebih awal bukti apa yang wajar untuk mengembangkan lengkung baharu dan apa yang wajar untuk menamatkannya.

Untuk sisi struktur perkara ini, lihat memprofesionalkan perniagaan, kerana menjalankan dua lengkung serentak memerlukan lapisan pengurusan yang tidak menyalurkan segala-galanya melalui seorang individu.

Peranan pengasas

Pengasas berada dalam kedudukan baik dan buruk pada masa yang sama. Mereka mempunyai kuasa untuk memulakan sesuatu yang baharu tanpa rantaian kelulusan yang panjang, dan mereka biasanya mempunyai gerak hati untuknya. Tetapi mereka juga orang yang paling terikat secara emosi dengan lengkung pertama, dan dalam perniagaan yang berkembang di sekeliling pertimbangan mereka, lengkung kedua boleh terasa seperti penghakiman terhadap yang pertama.

Beberapa peranan cenderung membantu:

• Penaja, bukan pengendali. Sokong lengkung baharu secara terbuka dan lindungi bajetnya, tetapi elakkan menjalankannya setiap hari. Pengasas yang melakukan kedua-duanya akan mendapat kesesakan yang sama seperti yang diterangkan oleh kelemahan tersembunyi pengasas, kini pada dua bahagian.
• Bawa masuk orang yang berbeza. Pertindihan Handy melibatkan orang baharu bersama yang lama. Lengkung kedua yang dipimpin hanya oleh pemimpin lengkung pertama sering ternyata lengkung pertama dengan nama baharu.
• Kekalkan mentaliti pengasas, buang kesesakan pengasas. Mentaliti pengasas (semangat pencabar, kedekatan dengan pelanggan) ialah apa yang diperlukan oleh lengkung kedua. Maksudnya ialah menyebarkannya, bukan menggenggamnya.
• Jelaskan hak membuat keputusan. Keputusan mana yang dibuat unit baharu sendiri, dan mana yang datang kepada anda. Pembuatan keputusan pengasas pada skala besar membincangkan cara menetapkan sempadan itu.

Senarai semak ringkas

1. Plotkan lengkung pertama anda dan tandakan di mana anda rasa anda berada.
2. Jalankan senarai isyarat bersama orang selain pengasas.
3. Namakan dua atau tiga calon lengkung kedua dan pilih satu untuk diuji.
4. Tetapkan bajet khas dan pemilik yang dinamakan.
5. Tentukan pencapaian pembelajaran dan peraturan berhenti.
6. Rancang cara pasukan lama dan baharu bekerja berdampingan semasa pertindihan.
7. Semak setiap suku tahun. Di mana lengkung pertama sekarang, dan adakah yang kedua semakin naik?

Fakta Utama: Lengkung kedua

• Lengkung sigmoid Charles Handy muncul dalam bukunya pada 1994, yang diterbitkan di AS sebagai The Age of Paradox oleh Harvard Business School Press.
• Handy menyemak semula idea itu dalam The Second Curve: Thoughts on Reinventing Society, dibincangkan dalam tulisan Mei 2015 tentang wawancara BBC World Service beliau mengenai buku itu.
• Saat ideal untuk bermula menurut Handy bagi lengkung kedua ialah titik A, di sebelah naik, ketika masih ada masa, sumber dan tenaga.
• Memulakan pada titik B, selepas puncak, memerlukan usaha yang amat besar kerana kredibiliti dan sumber telah terhakis.
• Semasa pertindihan, idea baharu dan orang baharu perlu wujud bersama yang lama sehingga lengkung kedua mantap.
• Lengkung S teknologi Richard Foster memplot usaha berbanding hasil, dengan pulangan menjadi perlahan apabila teknologi menghampiri hadnya.
• Dilema pusat Foster, seperti diringkaskan oleh Farnam Street, ialah melindungi perniagaan lama sentiasa kelihatan lebih menjimatkan daripada menyuap yang baharu.

Bacaan Berkaitan

• Pertumbuhan Perniagaan Mendatar
• Pembaharuan Semula Perniagaan Matang
• Transformasi Digital dalam Perniagaan yang Telah Lama Mantap
• Tiga Ufuk Pertumbuhan
• Inovasi Disruptif
• Kitaran Hayat Produk
• Memprofesionalkan Perniagaan