Metodologi Pengurusan Projek: Pemilihan dan Pelaksanaan Rangka Kerja untuk Perkhidmatan Profesional

Inilah apa yang membunuh kebanyakan firma perkhidmatan profesional: ia bukan kekurangan kepakaran. Ia adalah projek yang menjalankan 40% melebihi belanja, dihantar tiga bulan lewat, dan meninggalkan klien mempertanyakan sama ada anda tahu apa yang anda lakukan. Walaupun apabila anda menghantar penyelesaian yang betul, pengurusan projek yang buruk membuat anda terlihat tidak kompeten.

Saya telah melihat perunding yang cemerlang kehilangan klien kerana mereka tidak dapat menguruskan garis masa. Saya telah menonton agensi membakar hubungan dengan merawat setiap projek seperti eksperimen. Ironinya adalah bahawa firma perkhidmatan profesional menjual kepakaran dan ketat, tetapi banyak menjalankan projek mereka sendiri seperti permulaan mencari perkara keluar dalam penerbangan.

Kos pendekatan ini muncul di mana-mana. Lebihan belanja yang makan margin anda. Kerja lanjutan skop yang menggandakan beban kerja anda. Pasukan yang tidak tahu apa yang mereka sepatutnya lakukan. Pihak berkepentingan yang berasa terkejut oleh kelewatan. Yang boleh dihantar yang hilang tanda kerana tiada siapa yang menguruskan projek dengan disiplin.

Panduan ini adalah tentang memilih metodologi pengurusan projek yang tepat untuk kerja anda dan melaksanakannya dengan betul. Bukan kerana rangka kerja adalah sihir, tetapi kerana pendekatan berstruktur menghalang kekecohan yang membuat projek gagal.

Mengapa pemilihan metodologi benar-benar penting

Anda tidak boleh menggunakan pendekatan pengurusan projek yang sama untuk setiap penglibatan. Pereka ulang laman web enam minggu memerlukan pengurusan yang berbeza daripada transformasi enterprise 18 bulan. Tetapi kebanyakan firma memilih satu metodologi dan memaksakan ia di mana-mana.

Agile berfungsi dengan baik untuk kerja berulang dengan keperluan yang berkembang. Tetapi cuba menjalankan audit pematuhan dengan sprint dan retrospektif - klien anda akan fikir anda tidak tahu apa yang anda lakukan. Waterfall masuk akal untuk penglibatan skop tetap dengan keperluan kawal selia. Tetapi gunakannya untuk pembinaan produk digital dan anda akan menghantar sesuatu ketinggalan zaman pada masa anda selesai.

Metodologi yang anda pilih menentukan cara anda merancang, bagaimana anda berkomunikasi, bagaimana anda menangani perubahan, dan bagaimana anda mengukur kemajuan. Dapatkan ia salah dan anda berjuang dengan proses anda daripada menggunakannya untuk menghantar kerja yang lebih baik.

Inilah apa yang penting apabila memilih metodologi:

Jenis projek dan sifat yang boleh dihantar: Adakah anda membina sesuatu yang nyata (perisian, infrastruktur) atau mencipta cadangan strategik? Yang boleh dihantar fizikal sering memerlukan pengurusan yang berbeza daripada produk kerja intelektual.

Kecanggihan klien dan keutamaan: Sesetengah klien memahami Agile dan mahu fleksibilitas itu. Orang lain menjangkakan pelan perincian hadapan dan kelulusan pintu. Berjuang dengan jangkaan mereka biasanya adalah pertempuran yang kehilangan. Fahami keutamaan mereka semasa onboarding klien dan sesuaikan mengikutnya.

Kepastian skop: Jika keperluan terkunci dan tidak mungkin berubah, anda boleh merancang lebih tradisional. Jika klien mencari perkara keluar semasa anda pergi, anda memerlukan pendekatan adaptif.

Garis masa dan fleksibilitas: Tarikh akhir ketat dengan pencapaian tetap memihak perancangan waterfall. Penglibatan lebih panjang dengan ruang untuk berulang memihak kaedah agile.

Struktur pasukan: Pasukan yang tersebar memerlukan penyelarasan lebih formal. Pasukan yang berlokasi bersama boleh bekerja lebih cair.

Profil risiko: Projek berisiko tinggi dengan keperluan pematuhan memerlukan lebih banyak titik kawalan dan dokumentasi. Kerja berisiko lebih rendah boleh lebih fleksibel.

Firma terbaik sepadan dengan metodologi kepada projek. Mereka mungkin menjalankan projek strategi dengan pendekatan pintu fasa sambil menguruskan pembangunan perisian dalam sprint. Fleksibilitas itu apa yang memisahkan organisasi penghantaran matang daripada yang masih mencari perkara keluar.

Metodologi umum untuk perkhidmatan profesional

Mari kita pecahkan pendekatan utama dan apabila setiap satu berfungsi terbaik.

Agile: Penghantaran berulang dengan maklum balas berterusan

Agile memecahkan kerja ke dalam kitaran pendek (sprint) di mana anda menghantar nilai tambahan, dapatkan maklum balas, dan sesuaikan. Anda merancang dalam iterasi daripada cuba memetakan semuanya hadapan.

Elemen teras:

  • Perancangan sprint (biasanya kitaran 1-4 minggu)
  • Standup harian untuk menyelaraskan kerja
  • Ulasan sprint untuk menunjukkan kemajuan dan kumpulkan maklum balas
  • Retrospektif untuk meningkatkan proses
  • Skop fleksibel dalam matlamat projek keseluruhan

Terbaik untuk:

  • Pembangunan perisian dan produk digital
  • Projek di mana keperluan berkembang apabila anda belajar
  • Kerja di mana maklum balas klien membentuk penyelesaian
  • Situasi di mana menunjukkan kemajuan awal membina keyakinan
  • Pasukan selesa dengan kekaburan dan iterasi

Cabaran:

  • Lebih keras untuk memberikan komitmen garis masa dan belanja yang teguh hadapan
  • Memerlukan penyertaan klien aktif sepanjang
  • Boleh berasa mencabar kepada pihak berkepentingan biasa dengan rancangan terperinci
  • Memerlukan pelaksanaan disiplin atau ia menjadi "tiada proses"

Saya telah melihat Agile berfungsi dengan cemerlang untuk perundingan produk di mana klien mahu belajar dan sesuaikan. Tetapi ia gagal apabila klien menjangkakan anda memberitahu mereka dengan tepat apa yang anda menghantar pada hari pertama.

Waterfall/Phase-Gate: Kemajuan linear dengan pencapaian kelulusan

Waterfall adalah berurutan. Anda menyelesaikan setiap fasa sepenuhnya sebelum bergerak ke yang seterusnya, dengan pintu kelulusan formal antara fasa.

Fasa tipikal:

  1. Takrifan keperluan dan perancangan
  2. Reka bentuk dan seni bina
  3. Pembangunan/pelaksanaan
  4. Ujian dan jaminan kualiti
  5. Penyebaran dan penyerahan
  6. Penutupan dan penilaian

Setiap fasa mempunyai yang boleh dihantar yang ditakrifkan. Klien meluluskan sebelum anda meneruskan. Perubahan selepas kelulusan memerlukan kawalan perubahan formal.

Terbaik untuk:

  • Projek skop tetap dengan keperluan yang jelas
  • Industri kawal selia yang memerlukan dokumentasi dan kelulusan
  • Pelaksanaan infrastruktur atau sistem besar
  • Klien yang memerlukan garis masa dan belanja yang dapat diramalkan
  • Projek di mana keperluan tidak akan berubah pertengahan aliran

Cabaran:

  • Tidak fleksibel apabila keperluan berubah
  • Maklum balas tertangguh - anda tidak lihat jika ia berfungsi sehingga lewat
  • Kerja perancangan hadapan beban sebelum anda mempunyai pembelajaran sebenarnya
  • Boleh mencipta dinamik pengurusan perubahan yang bertentangan

Waterfall mendapat reputasi buruk dalam beberapa kalangan, tetapi ia masih pilihan yang tepat untuk banyak penglibatan perkhidmatan profesional. Apabila anda melaksanakan sistem ERP dengan spesifikasi yang jelas dan keperluan kawal selia, cuba menjalankan ia sebagai projek Agile hanya memaksa metodologi di mana ia tidak sesuai.

Hibrid: Menggabungkan struktur dengan fleksibilitas

Pendekatan hibrid menggabungkan elemen kedua-duanya. Anda mungkin mempunyai fasa gaya waterfall untuk struktur projek keseluruhan, tetapi gunakan kaedah agile dalam setiap fasa untuk pelaksanaan sebenarnya.

Corak umum:

  • Waterfall untuk perancangan dan tadbir urus, Agile untuk pembangunan
  • Skop tetap untuk keperluan teras, pendekatan berulang untuk peningkatan
  • Pintu fasa untuk kelulusan klien, sprint untuk pelaksanaan pasukan
  • Pendekatan tradisional untuk dokumentasi, agile untuk penciptaan yang boleh dihantar

Terbaik untuk:

  • Penglibatan kompleks dengan komponen tetap dan fleksibel
  • Organisasi berubah daripada waterfall kepada agile
  • Projek dengan pelbagai aliran kerja yang memerlukan pengurusan berbeza
  • Situasi di mana anda memerlukan keterjangkauan belanja tetapi fleksibilitas pelaksanaan

Cabaran:

  • Boleh menjadi "yang paling teruk daripada kedua-dua dunia" jika dilaksanakan dengan buruk
  • Memerlukan takrifan yang jelas tentang apa yang diurus cara mana
  • Kekeliruan pasukan tentang proses apa untuk diikuti apabila
  • Lebih banyak overhed dalam menguruskan metodologi berganda

Kunci dengan hibrid adalah jelas tentang apa yang anda lakukan. Jangan sengaja mencipta hibrid dengan mempunyai waterfall yang longgar. Pilih ia dengan sengaja dan dokumentasikan bahagian mana projek anda gunakan pendekatan mana.

Rangka kerja khusus perundingan

Firma perkhidmatan profesional juga menggunakan metodologi proprieter yang menggabungkan pengurusan projek dengan pendekatan penyelesaian masalah mereka.

McKinsey mempunyai Rangka Kerja 7S untuk perubahan organisasi. BCG mempunyai matriks pertumbuhan-bahagian dan pendekatan lengkung pengalaman. Kebanyakan firma besar mempunyai "cara" mereka sendiri untuk menjalankan projek yang termasuk rangka kerja analisis dan amalan pengurusan projek.

Rangka kerja ini berharga kerana ia mengkodkan apa yang berfungsi untuk jenis penglibatan tertentu. Jika anda adalah perunding strategi, metodologi anda harus membimbing penglibatan pihak berkepentingan, analisis, pembangunan cadangan, dan sokongan pelaksanaan - bukan hanya penjejakan tugas.

Membina rangka kerja anda sendiri:

Banyak firma mendapat manfaat daripada mencipta pendekatan disesuaikan yang sesuai dengan talian perkhidmatan tertentu mereka:

  • Tentukan fasa projek piawai anda berdasarkan jenis yang boleh dihantar anda
  • Buat templat untuk dokumen projek umum (rancangan, laporan status, yang boleh dihantar)
  • Bina struktur pembahagian kerja yang boleh digunakan semula untuk jenis projek berulang
  • Wujudkan corak tadbir urus dan komunikasi piawai
  • Dokumentasikan kriteria pengambilan keputusan dan keperluan kelulusan

Tujuan itu bukan untuk menjadi berbeza untuk menjadi berbeza. Ia adalah untuk mempunyai pendekatan yang boleh diulang yang membuat pasukan anda lebih cekap dan penghantaran anda lebih konsisten.

Elemen pengurusan projek teras

Tanpa mengira metodologi mana yang anda pilih, asas tertentu penting untuk setiap projek.

Perancangan: Menyediakan untuk kejayaan

Perancangan yang baik menghalang kebanyakan masalah projek. Anda menakrifkan apa yang selesai terlihat seperti, bagaimana anda akan sampai di sana, dan apa yang boleh menjadi salah.

Takrifan skop: Jadilah kejam khusus tentang apa yang anda menghantar dan apa yang anda tidak. Skop yang samar-samar adalah bagaimana projek menjadi miring. Buat pernyataan kerja yang terperinci yang boleh dihantar, kriteria penerimaan, dan pengecualian. Lihat Takrifan Skop & SOW untuk rangka kerja.

Struktur pembahagian kerja (WBS): Mengurai projek anda ke dalam bahagian kerja yang lebih kecil. Daripada "menjalankan analisis pasaran," pecahkan ia ke dalam "kenal pasti sumber data," "kumpulkan intel daya saing," "analisis segmen pelanggan," "mensintesis penemuan," "ciptakan persembahan." Tahap terperinci ini membantu anda menganggar, menetapkan kerja, dan jejaki kemajuan.

Pembangunan garis masa: Petakan WBS anda di dalam takwim. Kenal pasti kebergantungan - apa yang mesti berlaku sebelum sesuatu yang lain boleh bermula. Cari jalan kritis anda - jujukan tugas yang menentukan garis masa minimum anda. Bina dalam penimbal untuk yang tidak diketahui, tetapi realisme tentang berapa lama perkara sebenarnya mengambil.

Peruntukan sumber: Siapa melakukan kerja apa? Adakah anda mempunyai kemahiran yang betul tersedia apabila anda memerlukan mereka? Inilah tempat Utilisasi & Perancangan Kapasiti menjadi kritikal. Anda mungkin mempunyai rancangan yang bagus, tetapi jika perunding kanan anda sudah pada 90% utilisasi, anda akan hilang tarikh anda.

Anggaran belanja: Kirakan jam yang dijangka mengikut peranan, gandakan mengikut kadar, tambahkan perbelanjaan dan kontingensi. Bandingkan dengan belanja klien untuk mengesan jurang awal. Jika rancangan anda berharga $200K tetapi klien mempunyai $150K, anda perlu untuk mengurangkan skop atau mencari bagaimana untuk menghantar lebih cekap. Gunakan teknik penemuan belanja dan garis masa untuk memahami kekangan sebelum komitmen.

Pengenalan risiko: Apa yang boleh menjadi salah? Kebergantungan pada yang boleh dihantar klien yang mungkin mereka hilang. Orang utama yang mungkin tinggalkan. Risiko teknologi. Risiko skop. Untuk setiap risiko ketara, kenal pasti strategi mitigasi. Jangan hanya senarai risiko - mempunyai rancangan untuk apa yang anda akan lakukan jika mereka menjadi material.

Pelaksanaan: Sebenarnya melakukan kerja

Rancangan tidak bernilai jika anda tidak boleh laksanakan. Pelaksanaan adalah tempat disiplin penting.

Pengurusan tugas: Pecahkan WBS anda ke dalam tugas yang boleh dilakukan dengan pemilik dan tarikh akhir yang jelas. Gunakan alat pengurusan projek (kami akan menampung yang kemudian) untuk menetapkan kerja, jejak status, dan kenal pasti pemblokir.

Penyelarasan pasukan: Pastikan semua orang tahu apa yang mereka lakukan, apa yang dijangkakan, dan bagaimana kerja mereka sesuai ke dalam gambar yang lebih besar. Standup biasa atau semakan memastikan pasukan selaras. Ciptakan matriks RACI (lebih banyak pada ini di bawah) untuk menjelaskan siapa yang melakukan apa.

Kawalan kualiti: Jangan tunggu sehingga akhir untuk semak jika yang boleh dihantar memenuhi piawai. Bina kitaran ulasan ke dalam aliran kerja anda. Mempunyai ahli pasukan kanan spot-cek kerja dalam kemajuan. Lihat Jaminan Kualiti Boleh Dihantar untuk rangka kerja.

Penghantaran yang boleh dihantar: Ini adalah kerja klien yang menghadap sebenarnya. Analisis, kod, cadangan, reka bentuk. Mudah untuk menjadi begitu tertumpu pada menguruskan projek yang anda lupa boleh dihantar itu apa yang sebenarnya penting.

Disiplin komunikasi: Pastikan pihak berkepentingan dimaklumkan tanpa melimpahkan mereka. Kemas kini klien harus biasa, ringkas, dan boleh dilakukan. Komunikasi pasukan dalaman harus cukup kerap untuk menangkap isu awal tetapi bukan begitu malar bahawa tiada siapa yang mendapat kerja selesai.

Pemantauan: Mengetahui di mana anda berdiri

Anda tidak boleh menguruskan apa yang anda tidak ukur. Pemantauan memberitahu anda jika anda di trek atau terapung.

Penjejakan kemajuan: Bandingkan kemajuan sebenar dengan rancangan anda. Adakah tugas selesai pada jadual? Jika tidak, mengapa? Gunakan alat seperti carta Gantt atau carta pembakaran untuk menggambarkan kemajuan secara visual.

Analisis varian: Apabila sebenarnya berbeza daripada direncanakan, ketahui mengapa. Tugas yang mengambil dua kali lebih lama daripada dianggarkan memberitahu anda sesuatu. Mungkin anggaran anda salah. Mungkin skop berkembang. Mungkin ahli pasukan memerlukan sokongan lebih. Memahami varian membantu anda ramalan lebih baik dan sesuaikan rancangan.

Pelaporan status: Kemas kini status biasa kepada pihak berkepentingan harus menampung apa yang selesai, apa yang seterusnya, apa yang berisiko, dan keputusan apa yang anda perlukan. Laporan status yang baik tidak menyembunyikan masalah - mereka masalah permukaan sambil masih ada masa untuk memperbaiki mereka.

Pengurusan isu: Jejak masalah yang menyekat kemajuan atau mencipta risiko. Setiap isu harus mempunyai pemilik, tarikh akhir, dan rancangan penyelesaian. Isu yang duduk tidak diselesaikan selama berminggu-minggu membunuh projek.

Penjejakan belanja: Pantau belanja sebenar berbanding rancangan secara berterusan. Pada masa anda sedar anda adalah 30% melebihi belanja, sering terlalu lewat untuk memperbaiki ia. Jejak jam mengikut peranan, semak kadar pembakaran, dan projek kos akhir berdasarkan trajektori semasa.

Kawalan: Menguruskan perubahan dan kekal di trek

Projek terapung. Mekanisme kawalan memastikan mereka tidak terapung terlalu jauh.

Pengurusan perubahan: Apabila skop, garis masa, atau belanja memerlukan berubah, mempunyai proses formal. Dokumentasikan perubahan yang diminta, menilai kesan pada garis masa/belanja/sumber, dapatkan kelulusan yang sesuai, kemas kini rancangan, dan berkomunikasi kepada semua pihak berkepentingan. Lihat Pengurusan Kerja Lanjutan Skop untuk teknik.

Perlindungan skop: Sesetengah perubahan adalah sah. Sesetengah adalah kerja lanjutan skop. Ketahui cara membezakan antara kedua-dua dan tolak balik dengan sesuai. "Itulah idea yang hebat - mari kita tangkap ia sebagai item Fasa 2" adalah frasa yang berguna.

Mitigasi risiko: Apabila risiko yang anda kenal pasti bermula menjadi material, laksanakan rancangan mitigasi anda. Jika sumber utama menjadi tidak tersedia, aktifkan sandaran anda. Jika kebergantungan klien terapung, eskalasi.

Pengurusan peningkatan: Tahu apabila untuk eskalasi isu naik rantai. Sesetengah masalah boleh anda selesaikan di peringkat pasukan. Orang lain memerlukan keterlibatan eksekutif. Jangan eskalasi semuanya, tetapi jangan duduk pada masalah yang memerlukan perhatian peringkat lebih tinggi sama ada.

Penutupan: Selesai dengan kuat

Projek tidak berakhir apabila anda menghantar fail terakhir. Penutupan yang betul penting.

Penerimaan yang boleh dihantar: Dapatkan tanda tangan formal bahawa yang boleh dihantar memenuhi kriteria penerimaan. Ini bukan hanya birokrasi - ia menghalang pertikaian nanti tentang sama ada anda menghantar apa yang dijanjikan. Penerimaan yang jelas menghubungkan terus kepada apa yang anda dokumentasikan dalam kontrak dan surat penglibatan anda.

Dokumentasi: Arkibkan semua bahan projek dengan cara yang teratur. Pasukan masa depan (atau pasukan anda pada projek masa depan) akan mengucapkan terima kasih. Sertakan yang boleh dihantar akhir, keputusan utama, nota mesyuarat, dan sebarang konteks klien khusus yang akan membantu seseorang memahami projek.

Peralihan dan penyerahan: Jika anda menyerahkan kerja kepada pasukan klien atau vendor lain, lakukan ia dengan betul. Sesi latihan, dokumentasi, pemindahan pengetahuan - apa sahaja yang diperlukan untuk menyiapkan mereka untuk kejayaan.

Pelajaran dipelajari: Apa yang berfungsi? Apa yang tidak? Apa yang anda akan lakukan berbeza masa depan? Tangkap ini semasa ia segar. Pasukan projek terbaik mendapat lebih baik dengan setiap penglibatan kerana mereka belajar secara sistemik. Lihat Penutupan Projek untuk kerangka kerja lengkap tentang menangkap dan menggunakan pelajaran ini.

Penutupan hubungan: Terima kasih kepada orang yang menyumbang. Rayakan dengan pasukan. Pastikan klien tahu anda tersedia untuk soalan. Penutupan yang kuat menyiapkan anda untuk penglibatan seterusnya dengan klien ini.

Alat dan teknik projek

Metodologi adalah strategi. Alat adalah taktik. Inilah apa yang benar-benar membantu anda menguruskan projek lebih baik.

Alat perancangan

Carta Gantt: Carta bar mendatar menunjukkan tugas, tempoh, kebergantungan, dan pencapaian mengatasi masa. Mereka visual, mudah difahami, dan baik untuk menunjukkan garis masa keseluruhan. Kebanyakan perisian pengurusan projek mencipta ini secara automatik.

Carta PERT: Gambar rajah rangkaian menunjukkan urutan tugas dan kebergantungan. Lebih kompleks daripada carta Gantt tetapi berguna untuk memahami jalan kritis dan mengenal pasti risiko penjadualan.

Analisis jalan kritis: Kenal pasti jujukan tugas yang bergantung paling lama yang menentukan tempoh projek minimum anda. Sebarang kelewatan pada jalan kritis melewatkan keseluruhan projek. Fokus perhatian anda pada tugas ini.

Matriks peruntukan sumber: Jejak siapa yang diberikan kepada tugas apa apabila. Membantu mengenal pasti lebihan peruntukan (seseorang diberikan 60 jam kerja dalam minggu 40 jam) dan underutilization (sumber mahal duduk terbiar).

Alat penjejakan

Papan pemimpin status: Gambaran keseluruhan visual menunjukkan kesihatan projek sepintas lalu. Penunjuk hijau/kuning/merah untuk jadual, belanja, skop, dan kualiti. Pihak berkepentingan eksekutif menyukai ini kerana mereka mendapat cerita tanpa membaca laporan terperinci.

Carta pembakaran: Alat agile menunjukkan kerja baki mengatasi masa. Anda harus lihat aliran ke bawah. Jika garis itu rata atau naik, anda tidak membuat kemajuan.

Penjejakan pencapaian: Semak titik utama sepanjang projek. Adakah anda mencapai pencapaian tepat waktu? Jika tidak, berapa banyak anda hilang dan mengapa? Prestasi pencapaian adalah penunjuk utama kejayaan projek.

Penjejakan masa: Tangkap jam sebenar yang dihabiskan oleh ahli pasukan pada tugas khusus. Ini memberitahu anda jika anggaran adalah tepat, di mana masa pergi, dan sama ada anda membakar belanja lebih cepat daripada dijangka.

Alat komunikasi

Laporan status: Kemas kini biasa kepada pihak berkepentingan. Pastikan mereka pendek - satu halaman jika mungkin. Tutup kemajuan sejak laporan terakhir, kerja yang dirancang untuk tempoh seterusnya, risiko/isu, dan keputusan diperlukan.

Kemas kini pihak berkepentingan: Pihak berkepentingan berbeza memerlukan maklumat berbeza. Penaja projek anda memerlukan kemas kini strategik. Pasukan klien memerlukan terperinci taktikal. Sesuaikan komunikasi anda daripada menghantar kemas kini yang sama kepada semua orang.

Pengurusan mesyuarat: Jalankan mesyuarat yang cekap dengan agenda, tujuan yang jelas, dan item tindakan. Jangan mesyuarat hanya untuk mesyuarat. Setiap mesyuarat harus mempunyai keputusan untuk membuat atau maklumat untuk kongsikan bahawa tidak boleh dikomunikasikan cara lain.

Platform kolaborasi

Asana: Pengurusan tugas dengan visualisasi yang baik, mudah digunakan, berfungsi dengan baik untuk pasukan yang lebih kecil dan projek kurang kompleks.

Monday.com: Sangat visual, dapat disesuaikan, baik untuk pasukan yang inginkan fleksibilitas dalam cara mereka jejak kerja.

Jira: Dibina untuk pembangunan perisian tetapi digunakan secara luas. Lebih kompleks untuk disediakan tetapi berkuasa untuk projek besar dengan banyak kebergantungan.

Microsoft Project: Perisian pengurusan projek tradisional. Teguh untuk projek waterfall, pengurusan sumber, dan perancangan terperinci. Mempunyai lengkung pembelajaran.

Smartsheet: Antara muka seperti hamparan yang biasa untuk kebanyakan orang. Pertengahan keseimbangan baik antara alat mudah dan perisian PM kompleks.

Basecamp: Mudah, tertumpu pada komunikasi dan kolaborasi daripada penjadualan terperinci. Berfungsi untuk projek di mana penyelarasan pasukan penting lebih daripada penjejakan butiran.

Alat itu kurang penting daripada menggunakannya secara konsisten. Alat mudah yang semua orang benar-benar gunakan mengalahkan alat canggih yang duduk kosong kerana ia terlalu rumit.

Pengurusan pasukan: Mendapatkan yang terbaik daripada orang anda

Projek dihantar oleh orang. Pengurusan projek yang baik termasuk pengurusan orang yang baik.

Kejelasan peranan dengan matriks RACI

RACI bermaksud Bertanggungjawab, Boleh Dipertanggungjawabkan, Dirujuk, Dimaklumkan. Ia adalah rangka kerja mudah yang menghalang kekeliruan tentang siapa yang melakukan apa.

Bertanggungjawab: Siapa yang melakukan kerja? Biasanya beberapa orang boleh bertanggungjawab untuk bahagian berbeza tugas.

Boleh Dipertanggungjawabkan: Siapa yang memiliki hasil? Hanya satu orang harus boleh dipertanggungjawabkan untuk sebarang yang boleh dihantar tertentu. Mereka tidak perlu melakukan kerja, tetapi kejayaan atau kegagalan adalah pada mereka.

Dirujuk: Siapa yang perlu memberikan input sebelum kerja selesai? Komunikasi dua arah.

Dimaklumkan: Siapa yang perlu tahu tentang kemajuan tetapi tidak aktif terlibat? Komunikasi satu arah.

Contoh matriks RACI untuk "Cipta persembahan analisis pasaran":

Tugas Pengurus Projek Perunding Kanan Penganalisis Penaja Klien
Kumpulkan data pasaran I C R I
Analisis penemuan I A R C
Buat persembahan R A C I
Persembahan kepada pihak berkepentingan I R I A

Ini membuat sangat jelas siapa yang melakukan apa. Tiada lagi kekeliruan tentang sama ada PM atau perunding sepatutnya mencipta persembahan.

Akauntabiliti dan pemilikan

Orang melakukan kerja terbaik mereka apabila mereka memiliki hasil, bukan hanya tugas. Daripada "mengumpulkan data," bingkai ia sebagai "anda memiliki bahagian analisis daya saing - buat ia menarik dan tepat."

Pertanggungjawabkan orang kepada komitmen. Jika seseorang mengatakan mereka akan menghantar sesuatu Jumaat, ikuti Jumaat. Jika mereka hilang tarikh akhir secara biasa tanpa sebab bagus, tangani ia. Akauntabiliti penting lebih daripada anda fikirkan untuk kejayaan projek.

Pembangunan kemahiran dan sokongan

Jangan hanya menetapkan kerja dan harap orang mencari perkara keluar. Ahli pasukan muda memerlukan latihan. Walaupun orang berpengalaman mungkin memerlukan sokongan jika mereka bekerja di kawasan yang tidak biasa.

Bina dalam masa untuk ulasan dan maklum balas. Pemeriksaan cepat apabila seseorang adalah 20% selesai boleh menghalang mereka daripada pergi ke arah salah selama tiga minggu.

Maklum balas prestasi

Berikan maklum balas secara berterusan, bukan hanya pada akhir projek. Apabila seseorang melakukan sesuatu dengan baik, beritahu mereka serta-merta. Apabila mereka hilang tanda, tangani ia dengan cepat sebelum ia menjadi corak.

Pengurus projek yang baik membangunkan orang mereka sambil menghantar projek. Jika semua orang pada pasukan anda lebih baik pada pekerjaan mereka pada akhir projek, anda telah berjaya pada lebih daripada hanya yang boleh dihantar.

Penyelesaian konflik

Projek mencipta ketegangan. Keutamaan yang bertentangan, pertembungan kepribadian, perselisihan tentang pendekatan. Tangani konflik awal sebelum mereka membusuk.

Kebanyakan konflik datang daripada jangkaan yang tidak jelas atau komunikasi yang buruk. Sering anda boleh selesaikan mereka dengan menjelaskan siapa yang bertanggungjawab untuk apa atau meningkatkan cara maklumat aliran.

Apabila ada perselisihan sah tentang pendekatan, fasilitasi perbincangan. Dengar kedua-dua belah pihak. Buat keputusan. Bergerak maju. Jangan biarkan konflik tarik keluar tanpa batas.

Pengurusan pihak berkepentingan: Memastikan semua orang selaras

Projek anda berjaya atau gagal berdasarkan kepuasan pihak berkepentingan. Kesempurnaan teknikal tidak penting jika pihak berkepentingan berasa terkejut atau diabaikan.

Pengenalan pihak berkepentingan

Petakan semua orang yang mempunyai kepentingan dalam projek. Jangan hanya fikirkan tentang penaja klien. Pertimbangkan:

  • Pengguna akhir daripada apa sahaja yang anda menghantar
  • Ahli pasukan klien yang akan melaksanakan atau mengekalkan ia
  • Eksekutif klien yang meluluskan belanja
  • Vendor lain atau mitra yang bekerja persimpangan dengan anda
  • Kepemimpinan firma anda sendiri yang peduli tentang hubungan klien
  • Badan kawal selia jika kerja anda mempunyai implikasi pematuhan

Pemetaan pengaruh dan kepentingan

Bukan semua pihak berkepentingan adalah sama. Petakan mereka pada dua dimensi:

Pengaruh tinggi, minat tinggi: Ini adalah pihak berkepentingan utama anda. Penaja projek, ketua jabatan, sesiapa yang boleh membunuh projek atau buat hidup anda sukar. Uruskan mereka aktif dengan komunikasi kerap.

Pengaruh tinggi, minat rendah: Simpan mereka puas. Mereka mempunyai kuasa tetapi tidak tertumpu pada terperinci hari ke hari. Berikan mereka kemas kini berkala di peringkat strategik. Jangan melimpahkan mereka dengan terperinci yang mereka tidak peduli tentang.

Pengaruh rendah, minat tinggi: Simpan mereka dimaklumkan. Mereka peduli tentang projek tetapi tidak mempunyai banyak kuasa. Mereka boleh menjadi penyokong atau pencela berdasarkan bagaimana anda memerlakukan mereka.

Pengaruh rendah, minat rendah: Pantau mereka dengan usaha yang minimum. Kemas kini ringkas supaya mereka tidak terkejut, tetapi jangan labur berat di sini.

Strategi penglibatan

Pihak berkepentingan berbeza memerlukan pendekatan penglibatan berbeza:

  • Skeptik yang tidak percaya pada projek memerlukan titik bukti dan kemenangan awal
  • Juara yang sudah menyokong anda memerlukan amunisi untuk advokasi untuk anda dengan orang lain
  • Eksekutif sibuk memerlukan kemas kini ringkas tertumpu pada keputusan dan risiko
  • Pakar teknikal mahukan terperinci dan ketat
  • Pengguna akhir peduli tentang bagaimana perubahan akan menjejaskan mereka secara peribadi

Sesuaikan gaya komunikasi dan kandungan anda kepada apa yang setiap kumpulan pihak berkepentingan memerlukan dan bertindak balas kepada.

Rancangan komunikasi

Jangan hanya berkomunikasi ad-hoc. Bina rancangan komunikasi pihak berkepentingan pada permulaan projek:

  • Siapa yang perlu dengar daripada anda?
  • Berapa kerap?
  • Melalui saluran apa? (kemas kini e-mel vs. mesyuarat vs. persembahan)
  • Tahap terperinci apa?
  • Format apa? (papan pemimpin vs. naratif vs. persembahan)

Mempunyai rancangan memastikan tiada siapa yang terlupa dan komunikasi berlaku secara proaktif daripada reaktif.

Pengurusan jangkaan

Kebanyakan isu pihak berkepentingan datang daripada jangkaan yang tidak sesuai. Mereka menjangkakan X, anda menghantar Y. Walaupun jika Y secara objektif lebih baik, ketidaksesuaian mencipta ketidakpuasan.

Tetapkan jangkaan dengan jelas pada permulaan projek. Lawat dan setel semula mereka apabila perkara berubah. Jika garis masa terapung, beritahu pihak berkepentingan sebaik sahaja anda tahu - jangan tunggu sehingga tarikh akhir berlalu.

Gunakan Proses Peluncuran Projek untuk menyelaraskan semua orang tentang matlamat, skop, peranan, dan norma komunikasi. Masa dilabur hadapan dalam keselarasan membayar dividen sepanjang projek.

Pengurusan risiko dan isu

Setiap projek mempunyai risiko (perkara yang mungkin menjadi salah) dan isu (perkara yang sedang salah sekarang). Pengurusan projek yang baik menangani kedua-dua.

Pengenalan risiko

Pada permulaan projek, brainstorm semuanya yang boleh menghancurkan kejayaan:

  • Kebergantungan klien yang anda menunggu yang mungkin lewat
  • Ahli pasukan yang mungkin tinggalkan atau menjadi tidak tersedia
  • Teknologi yang mungkin tidak berfungsi seperti yang dijangka
  • Pihak berkepentingan yang mungkin menentang atau sekat kemajuan
  • Faktor luaran (keadaan ekonomi, perubahan kawal selia, langkah daya saing)
  • Kekangan belanja yang mungkin memaksa pertukaran
  • Tekanan garis masa yang mungkin mengorbankan kualiti

Jangan hanya kenal pasti risiko yang jelas. Fikirkan melalui akibat peringkat kedua. Jika orang utama pergi, itu adalah risiko. Tetapi ia juga mencipta risiko kehilangan pengetahuan, risiko semangat, dan risiko garis masa daripada memilih sandaran.

Penilaian risiko

Bukan semua risiko adalah sama. Nilai setiap satu pada dua dimensi:

Kemungkinan: Berapa kemungkinan ini untuk berlaku? Tinggi/sederhana/rendah biasanya butir cukup.

Kesan: Jika ia berlaku, berapa teruk? Adakah ia lewatkan projek seminggu atau bunuh ia sepenuhnya? Kos anda $5K atau $500K?

Fokus perhatian anda pada risiko kemungkinan tinggi, kesan tinggi. Risiko kemungkinan rendah, kesan rendah yang anda boleh hanya pantau.

Mitigasi risiko dan perancangan kontingensi

Untuk risiko ketara anda, bangunkan strategi mitigasi:

  • Elak: Tukar pendekatan anda untuk menghapuskan risiko
  • Mitigasi: Ambil tindakan untuk mengurangkan kemungkinan atau kesan
  • Pindahkan: Anjak risiko kepada orang lain (insurans, kontrak, outsourcing)
  • Terima: Akui risiko dan berurusan dengan akibat jika ia berlaku

Contoh: Risiko yang SME klien tidak akan tersedia untuk temu bual.

  • Mitigasi: Dapatkan komitmen daripada pengurus mereka awal, jadualkan temu bual hadapan, mempunyai SME sandaran yang dikenal pasti
  • Kontingensi: Jika mereka tidak tersedia, kami akan menggunakan sumber data alternatif dan mendokumentasikan had

Penjejakan isu dan penyelesaian

Apabila risiko menjadi material atau masalah baru muncul, mereka menjadi isu. Jejak isu dalam log:

  • Penerangan isu
  • Siapa yang memiliki penyelesaian
  • Tarikh akhir untuk penyelesaian
  • Status semasa
  • Kesan pada projek (jadual, belanja, kualiti)

Ulasan log isu anda di setiap mesyuarat status. Isu yang duduk tidak diselesaikan selama berminggu-minggu adalah pembunuh projek.

Protokol peningkatan

Tahu apabila untuk eskalasi. Beberapa kriteria keputusan:

  • Kesan melebihi tahap kuasa anda (kenaikan belanja utama, lanjutan garis masa di luar toleransi)
  • Isu melibatkan pihak berkepentingan klien yang tidak boleh anda akses secara langsung
  • Penyelesaian memerlukan sumber yang anda tidak kawal
  • Pelbagai cubaan penyelesaian telah gagal
  • Risiko ketidakpuasan klien yang serius atau kerosakan hubungan

Apabila anda eskalasi, datang dengan:

  • Penerangan masalah yang jelas
  • Apa yang anda telah cuba sudah
  • Tanya khusus (keputusan diperlukan, sumber diperlukan, campur tangan pihak berkepentingan)
  • Cadangan di jalan ke hadapan

Jangan hanya lempar masalah naik. Eskalasi dengan konteks dan penyelesaian yang dicadangkan.

Cabaran projek umum

Mari kita bercakap tentang apa yang benar-benar menjadi salah dan bagaimana menangani ia.

Kerja lanjutan skop

Ini adalah pembunuh. Projek bermula sebagai A, secara beransur-ansur menjadi A+B+C+D, garis masa dan belanja kekal sama, dan anda di bawah air.

Kerja lanjutan skop berlaku melalui tambahan kecil yang setiap satu terlihat masuk akal. "Semasa anda di sana, adakah anda juga boleh..." atau "Ia akan menjadi hebat jika kami boleh hanya..."

Pencegahan: Takrifan skop kristal-jelas hadapan. Yang boleh dihantar bertulis dengan kriteria penerimaan. Komunikasi kepada pasukan bahawa semuanya bukan secara eksplisit dalam skop adalah keluar skop.

Tindak balas: Apabila permintaan baru datang, akui mereka sebagai berharga tetapi bingkai mereka sebagai tambahan. "Itulah idea yang hebat - mari kita bincang sama ada untuk menambah ia sebagai pesanan perubahan atau tangkap ia untuk Fasa 2." Lihat Pengurusan Kerja Lanjutan Skop untuk taktik terperinci.

Kekangan sumber

Anda merancang untuk 200 jam dari perunding kanan anda. Dia sekarang pada projek klien lain darurat. Anda adalah 40% melalui garis masa anda dengan 20% sumber yang dijangkakan.

Pencegahan: Bina penimbal untuk ketersediaan sumber. Jangan andaikan peruntukan 100%. Kunci dalam sumber dengan pasukan pengurusan sumber anda sebelum komitmen kepada garis masa klien.

Tindak balas: Bendera isu segera. Bekerja dengan pengurus sumber anda untuk mencari alternatif. Berkomunikasi kesan kepada klien jika garis masa atau kualiti akan mengalami. Pertimbangkan kontraktor sementara atau pengedaran semula kerja kepada ahli pasukan tersedia.

Ketidakselarasan pihak berkepentingan

Anda fikir semua orang bersetuju pada pendekatan. Tiga minggu masuk, pihak berkepentingan utama mendedahkan mereka menjangka sesuatu sepenuhnya berbeza.

Pencegahan: Keselarasan eksplisit pada permulaan projek. Dokumentasi bertulis tentang matlamat, pendekatan, dan yang boleh dihantar. Semakan biasa dengan semua pihak berkepentingan utama, bukan hanya hubungan utama anda.

Tindak balas: Kerja berhenti jika diperlukan untuk menyelaraskan semula. Kos terus turun jalan salah melebihi kos menghentikan untuk memperbaiki keselarasan. Gunakan rangka kerja Kadar Komunikasi Klien untuk mengekalkan keselarasan yang sedang berlangsung.

Tekanan garis masa

Klien mahu ia dalam lapan minggu. Ia sebenarnya memerlukan dua belas. Anda komitmen ke lapan kerana anda takut kehilangan perniagaan.

Pencegahan: Anggaran jujur berdasarkan data sebenarnya, bukan pemikiran yang berharap-harap. Bina dalam kontingensi. Tolak balik pada garis masa yang tidak realistik sebelum menerima projek.

Tindak balas: Jika anda di belakang jadual, berkomunikasi awal. Bincangkan pilihan: tambahkan sumber, kurangkan skop, lanjutkan garis masa. Jangan hanya bekerja lebih lama jam berharap untuk menangkap - itu jarang berfungsi dan membawa kepada keletihan dan isu kualiti.

Pertukaran kualiti versus kecepatan

Anda boleh menghantar tepat waktu jika anda pangkas sudut. Anda boleh menghantar kualiti tinggi jika anda tiupkan garis masa. Pilih satu.

Pencegahan: Tentukan "selesai" dengan jelas hadapan. Apa maksud kualiti untuk yang boleh dihantar ini? Bina semakan kualiti ke dalam garis masa supaya anda bukan cuba menambah kualiti pada akhir.

Tindak balas: Apabila dipaksa untuk memilih, libatkan klien dalam keputusan. "Kami boleh mencapai tarikh akhir dengan pengurangan skop ini, atau kami boleh menghantar skop penuh dua minggu lewat. Apa yang lebih penting untuk anda?" Jangan buat pilihan itu secara unilateral dan mengejutkan mereka.

Matriks pemilihan metodologi

Inilah rangka kerja praktikal untuk memilih pendekatan anda:

Ciri Projek Metodologi Yang Disyorkan
Skop tetap, keperluan yang jelas, konteks kawal selia Waterfall/Phase-Gate
Skop berkembang, yang boleh dihantar digital/perisian, klien kolaboratif Agile
Penglibatan kompleks besar, campuran elemen tetap dan fleksibel Hibrid
Kerja strategi atau analisis dengan proses didorong pakar Rangka kerja khusus perundingan
Projek mudah, jangka pendek, jenis projek biasa Agile Ringan atau Waterfall Dipermudahkan
Klien mempunyai keutamaan metodologi yang kuat Sepadan dengan keutamaan klien (dalam sebab)

Apabila ragu, mulakan dengan pendekatan ringan dan tambahkan ketat di mana diperlukan. Lebih mudah untuk menambah struktur daripada mengeluarkannya.

Templat projek sampel

Templat menjimatkan masa dan meningkatkan konsistensi. Ini adalah templat teras yang setiap firma perkhidmatan profesional harus mempunyai:

Templat pelan projek

  • Gambaran keseluruhan projek dan objektif
  • Skop dan yang boleh dihantar
  • Struktur pembahagian kerja
  • Garis masa dan pencapaian
  • Peruntukan sumber
  • Penjejakan belanja dan kos
  • Daftar risiko
  • Matriks pihak berkepentingan
  • Pelan komunikasi
  • Kriteria kejayaan

Templat matriks RACI

Format jadual mudah:

  • Baris: Setiap tugas/yang boleh dihantar utama
  • Lajur: Setiap peranan/orang terlibat
  • Sel: Penetapan R, A, C, atau I

Buat ia kelihatan dan rujuk ia apabila kekeliruan timbul tentang pemilikan.

Templat laporan status

Tempoh tertutup: [tarikh]

Status keseluruhan: Hijau/Kuning/Merah dengan penerangan ringkas

Selesai tempoh ini:

  • Senarai terpoin pencapaian
  • Hubungkan kepada yang boleh dihantar utama jika berkaitan

Dirancang untuk tempoh seterusnya:

  • Senarai terpoin kerja akan datang
  • Sebarang kebergantungan

Risiko dan isu:

  • Risiko semasa dengan status mitigasi
  • Isu aktif dengan rancangan penyelesaian

Keputusan diperlukan:

  • Soalan khusus memerlukan input pihak berkepentingan

Status belanja: Belanja berbanding rancangan

Simpan ia kepada satu halaman. Hubungkan kepada lebih terperinci jika diperlukan daripada membenamkan semuanya dalam laporan status.

Templat daftar risiko

Penerangan Risiko Kemungkinan Kesan Strategi Mitigasi Pemilik Status
[Penerangan] T/S/R T/S/R [Apa yang anda lakukan tentang ia] [Nama] [Keadaan semasa]

Kemaskini ini mingguan dan ulasan dengan pihak berkepentingan bulanan.

Membuat metodologi melekat dalam organisasi anda

Mempunyai metodologi berbeda daripada menggunakannya. Inilah cara untuk membuatnya melekat:

Mulakan dengan latihan: Jangan hanya hantar orang templat dan menjangka mereka mencari perkara keluar. Latih pengurus projek pada metodologi. Berjalan melalui contoh. Biarkan mereka amalan pada projek risiko rendah dalaman.

Buat mudah: Keluarkan gesekan. Jika metodologi anda memerlukan mengisi tujuh bentuk sebelum memulakan kerja, tiada siapa akan menggunakannya. Permudahkan. Berikan templat. Automatik apa yang anda boleh.

Kuatkan secara konsisten: Jika penggunaan metodologi adalah pilihan, orang akan langkau ia apabila mereka sibuk. Buat ia keperluan. Sertakan pematuhan metodologi dalam ulasan prestasi pengurus projek.

Tunjukkan nilai: Jejak dan kongsikan data tentang hasil projek. Tunjukkan bahawa projek menggunakan metodologi mencapai garis masa dan belanja lebih konsisten. Buat ROI kelihatan.

Iterate berdasarkan maklum balas: Metodologi anda harus meningkat mengatasi masa. Kumpul maklum balas daripada pasukan. Apa yang berfungsi? Apa yang adalah overhed birokrasi? Halus secara berterusan.

Rayakan pelaksanaan yang baik: Apabila pasukan projek menjalankan projek buku teks dengan penggunaan metodologi yang hebat, akui ia secara terbuka. Buat pengurusan projek yang baik sesuatu orang bercita-cita kepada, bukan hanya latihan pematuhan.

Di mana untuk pergi dari sini

Pengurusan projek yang baik tidak menarik. Ia adalah disiplin dan struktur dan susulan. Tetapi ia apa yang memisahkan firma yang secara konsisten menghantar daripada yang mengendalikan dan berharap untuk terbaik.

Pilihan metodologi anda penting, tetapi pelaksanaan penting lebih. Metodologi mudah dilaksanakan dengan disiplin mengalahkan satu canggih yang tiada siapa ikuti.

Mulakan di sini:

  • Pilih satu projek untuk menjalankan dengan metodologi lebih ketat sebagai pelopor
  • Dokumentasikan apa yang berfungsi dan apa yang tidak
  • Rancang templat berdasarkan apa yang anda pelajari
  • Latih pasukan anda pada pendekatan
  • Perluas kepada lebih banyak projek semasa anda membina keupayaan

Metodologi anda akan berkembang apabila firma anda tumbuh dan campuran projek anda berubah. Itu baik. Apa yang penting adalah mempunyai pendekatan yang sengaja yang anda meningkat secara sistemik daripada membuat ia naik ketika anda pergi.

Dan ingat: metodologi melayani projek, bukan cara lain mengelilingi. Jika proses tidak membantu anda menghantar kerja yang lebih baik, tukarkannya. Tujuan itu adalah penghantaran yang berjaya yang membina hubungan klien, bukan pematuhan sempurna kepada rangka kerja.

Bacaan Berkaitan: