Strategi Penetrasi Klien: Memperluas Jejak Anda Dalam Organisasi Klien Yang Sedia Ada

Kebanyakan firma layanan profesional mengejar logo baru sambil mengabaikan tambang emas yang duduk di dalam basis klien sedia ada mereka. Anda bekerja dengan Kewangan pada kepatuhan cukai, tetapi HR membelanjakan enam angka dengan firma lain untuk perundingan pampasan. Anda menasihati CFO tentang kawalan kewangan, tetapi Operasi membawa pesaing untuk kerja peningkatan proses.

Ini berlaku di mana-mana. Anda diambil untuk satu perkara, melakukan kerja yang bagus, kemudian menonton departemen lain memberikan wang kepada pesaing anda kerana tiada siapa yang tahu anda wujud di luar skop awal itu.

Penetrasi klien membetulkan ini. Ia adalah tentang mengembangkan dari satu titik masuk menjadi sumber di seluruh organisasi, dari melayani satu departemen kepada menyokong pelbagai fungsi, dari satu barisan perkhidmatan kepada hubungan komprehensif.

Ekonomi sangat menarik. Mengembangkan klien sedia ada menjana margin keuntungan 3-5x lebih tinggi daripada memperoleh klien baru. Anda sudah memahami perniagaan mereka, budaya mereka, proses pengambilan keputusan mereka. Anda telah membuktikan nilai anda. Kepercayaan sudah wujud. Dan akaun yang jauh mempenetrasi hampir mustahil untuk pesaing menggantikan.

Panduan ini berjalan melalui cara memperluas jejak anda secara sistematik dalam organisasi klien, departemen demi departemen, hubungan demi hubungan. Apabila digabungkan dengan analisis ruang putih, anda dapat mengenal pasti dengan tepat di mana peluang pengembangan wujud dan mengutamakan strategi mengejar anda mengikut sewajarnya.

Perbezaan antara luas dan kedalaman

Pertumbuhan akaun berlaku dalam dua arah, dan anda memerlukan kedua-duanya.

Luas adalah mengembangkan secara mendatar di seluruh organisasi. Anda mula bekerja dengan Kewangan, kemudian tambah HR, kemudian Operasi, kemudian IT. Perkhidmatan yang sama, departemen yang berlainan. Setiap departemen baru meningkatkan jejak hasil anda dan mencipta pelbagai pihak berkepentingan yang berminat dalam hubungan.

Kedalaman adalah pergi secara menegak dalam fungsi. Anda bermula dengan kerja kepatuhan asas untuk Kewangan, kemudian tambah perkhidmatan penasihat, kemudian perancangan strategis, kemudian sokongan CFO interim. Anda memperdalam hubungan dengan menyelesaikan masalah yang lebih kompleks dan menjadi lebih terbenam dalam fungsi itu. Pengembangan menegak ini adalah tumpuan penjualan berulang dan pengembangan skop.

Strategi penetrasi paling berharga menggabungkan kedua-duanya. Anda memperdalam dalam departemen awal anda untuk menunjukkan keupayaan yang berkembang, kemudian gunakan kredibiliti itu untuk menyebar secara mendatar ke fungsi baru. Klien yang menggunakan anda untuk kepatuhan dan penasihat di seluruh Kewangan, HR, dan Operasi adalah 10x lebih lekat daripada yang hanya menggunakan anda untuk kerja kepatuhan asas di Kewangan.

Tetapi inilah yang penting: 80% peluang pertumbuhan anda duduk di dalam basis klien semasa anda, bukan dalam prospek akaun baru. Klien yang anda bekerja hari ini mungkin membelanjakan 5-10x apa yang mereka bayar kepada anda pada perkhidmatan profesional di seluruh semua fungsi. Tugas anda adalah menangkap lebih banyak dompet itu.

Menilai peluang dalam setiap klien

Sebelum anda dapat mengembangkan, anda perlu memahami apa yang mungkin. Kebanyakan firma tidak tahu berapa banyak peluang wujud dalam akaun mereka kerana mereka tidak pernah memetakannya.

Mulai dengan analisis jejak semasa. Di mana anda hari ini? Departemen mana yang anda layani? Berapa peratusan daripada jumlah perkhidmatan profesional organisasi yang anda tangkap? Jika anda mengebil $200K setiap tahun tetapi mereka membelanjakan $2M pada penasihat luaran, anda mempunyai kadar penetrasi 10%. Itu adalah garis asas anda.

Kemudian petakan liputan departemen dan bahagian. Organisasi besar mempunyai pelbagai fungsi yang membeli perkhidmatan profesional: Kewangan, HR, Operasi, IT, Undang-Undang, Jualan/Pemasaran, Risiko/Kepatuhan. Senaraikan semuanya. Tandai yang mana yang anda layani pada masa kini, yang mana yang anda telah berbincang dengannya, dan yang mana yang tidak mengenali anda.

Untuk setiap departemen, anggarkan peluang yang boleh ditangani. Berapa banyak yang mereka biasanya belanja pada perkhidmatan seperti anda? Anda boleh menggunakan penanda aras industri atau tanya kontak anda bagaimana rancangan anggaran mereka kelihatan. Ini memberikan anda rasa pasaran yang boleh ditangani dalam akaun itu.

Seterusnya datang analisis jurang perkhidmatan. Masalah apa yang ada klien ini yang boleh anda selesaikan tetapi tidak? Mungkin anda melakukan kepatuhan cukai tetapi bukan penasihat M&A. Mungkin anda mengendalikan keselamatan siber tetapi bukan strategi IT. Senaraikan perkhidmatan yang anda tawarkan yang klien ini perlukan tetapi sama ada mengendalikan secara dalaman atau membeli daripada orang lain.

Akhirnya, nilai kehadiran kompetitif. Siapa lagi bekerja di sana? Departemen mana yang mereka layani? Berapa dalam tertanam mereka? Pesaing yang telah tertanam di HR selama lima tahun lebih sukar untuk digantikan daripada yang baru memulai projek tahun lepas. Pemetaan kompetitif ini memberitahu anda di mana anda mempunyai lapangan terbuka berbanding di mana anda memerlukan strategi pergantian.

Pemetaan struktur organisasi dan pihak berkepentingan

Anda tidak dapat mengembangkan jika anda tidak memahami medan. Pemetaan organisasi adalah tentang memahami bagaimana syarikat berfungsi, siapa membuat keputusan, dan di mana hubungannya berada.

Mulai dengan hierarki. Siapa laporan kepada siapa? Dalam syarikat yang lebih kecil ini mudah, tetapi dalam perusahaan ia menjadi kompleks. Anda perlu memahami rantai arahan kerana itu menentukan proses kelulusan dan kuasa anggaran.

Kemudian kenal pasti pihak berkepentingan mengikut fungsi. Senaraikan pemain utama di setiap departemen - bukan hanya eksekutif, tetapi orang yang sebenarnya menilai vendor, menguruskan projek, dan mempengaruhi keputusan. Anda membina peta hubungan yang komprehensif.

Kelaskan setiap pihak berkepentingan sebagai pembuat keputusan, pengaruh, atau pengguna akhir. CFO mungkin membuat panggilan akhir untuk mengambil anda untuk projek kewangan, tetapi VP Perancangan Kewangan mungkin orang yang mengesyorkan vendor dan menguruskan proses pemilihan. Analis yang menggunakan produk pengiriman anda tidak membuat keputusan tetapi boleh menjadi peguam dalaman jika mereka menyukai kerja anda.

Untuk setiap hubungan, nilai kekuatan pada skala mudah: kuat (mereka akan menyokong anda), neutral (mereka tahu anda tetapi tiada pendapat kuat), lemah (interaksi minimum), atau antagonis (mereka lebih suka pesaing atau tidak percaya anda). Ini memberitahu anda di mana anda mempunyai modal hubungan dan di mana anda perlu melabur.

Jangan abaikan politik organisasi. Setiap syarikat mempunyainya. Departemen mana yang berkolaborasi dengan baik berbanding bersaing untuk anggaran? Siapa yang mempunyai telinga CEO? Inisiatif apa yang mendapat pembiayaan berbanding dipotong? Memahami dinamik ini membantu anda memposisikan peluang pengembangan dengan cara yang selaras dengan keutamaan dalaman.

Membina engagement berbilang peringkat di seluruh organisasi

Hubungan benang tunggal adalah rapuh. Jika satu-satunya kontak anda meninggalkan syarikat, akaun anda berisiko. Engagement berbilang peringkat membina ketahanan dengan mencipta hubungan di peringkat organisasi yang berbeza.

Engagement C-suite dan eksekutif memberikan anda kredibiliti atas-ke-bawah dan keterlihatan strategis. Apabila CEO atau CFO mengenali siapa anda dan menghargai kerja anda, pintu dibuka di seluruh organisasi. Tetapi anda memerlukan sebab untuk terlibat di peringkat ini - eksekutif tidak peduli dengan detail taktikal. Fokus pada hasil perniagaan, keutamaan strategis, dan cabaran organisasi yang merentasi pelbagai fungsi.

Hubungan ketua departemen adalah di mana kuasa anggaran biasanya berada. Ini adalah VP dan pengarah yang mengawal perbelanjaan dalam fungsi mereka. Mereka menilai sama ada akan memperluaskan skop atau membawa anda ke projek baru. Kekalkan sentuhan tetap dengan pihak berkepentingan ini, walaupun ketika anda bekerja dengan pasukan mereka dan bukannya secara langsung dengan mereka.

Sambungan pengamal dan pengguna akhir adalah orang yang melakukan kerja hari ke hari. Mereka adalah analis, pengurus, pakar yang berinteraksi dengan produk pengiriman dan cadangan anda. Jika mereka mencari kerja anda membantu dan pasukan anda mudah untuk berkolaborasi, mereka menjadi peguam dalaman yang mendorong untuk mengembangkan hubungan.

Kolaborasi pasukan lintas fungsi berlaku apabila anda bekerja pada inisiatif yang merentasi pelbagai departemen. Mungkin anda berada dalam pasukan projek yang merangkumi Kewangan, Operasi, dan IT. Interaksi lintas fungsi ini mencipta pendedahan kepada pihak berkepentingan di luar klien serta-merta, menunjukkan kepada mereka keupayaan anda dan membina kredibiliti untuk pengembangan masa depan.

Kuncinya adalah pembangunan hubungan yang disengajakan di setiap peringkat. Anda bukan hanya menyampaikan kerja - anda mencipta peguam di seluruh organisasi yang boleh menyokong membawa anda ke kawasan baru.

Mengembangkan departemen demi departemen

Fungsi yang berbeza membeli perkhidmatan profesional secara berbeza. Strategi pengembangan anda perlu mengambil kira perbezaan ini.

Penetrasi Kewangan dan Perakaunan sering bermula dengan kepatuhan (cukai, audit, pelaporan kewangan) dan berkembang kepada perkhidmatan penasihat (sokongan FP&A, usaha wajar M&A, pelaksanaan sistem kewangan). Organisasi CFO biasanya mempunyai kuasa anggaran dan membuat keputusan dengan cepat jika mereka percaya kepada anda. Cabaran adalah bahawa pemimpin kewangan sering mempunyai hubungan jangka panjang dengan penasihat penyandang jawatan, jadi anda perlu menunjukkan nilai yang berbeza.

Operasi dan peluang rantai bekalan termasuk peningkatan proses, kecekapan operasi, pengoptimalan rantai bekalan, dan pengurusan interim. Pemimpin Operasi menghargai penyelesaian pragmatik yang memberikan ROI yang boleh diukur. Mereka ingin melihat hasil, bukan rangka kerja. Jika anda dapat menunjukkan penjimatan kos atau keuntungan kecekapan, mereka akan memperluaskan skop dengan mudah.

Pengembangan sumber manusia merangkumi perundingan pampasan dan faedah, strategi bakat, reka bentuk organisasi, pembangunan kepemimpinan, dan pelaksanaan teknologi HR. Pasukan HR sering bekerja dengan butik khusus, jadi jika anda menawarkan perkhidmatan generalis, anda perlu membuktikan keahlian domain. Tetapi anggaran HR besar, terutamanya dalam syarikat yang berkembang.

Perkhidmatan Teknologi dan IT termasuk keselamatan siber, migrasi awan, transformasi digital, strategi IT, dan pelaksanaan sistem. Pemimpin IT tenggelam dalam vendor, jadi masuk memerlukan pembezaan. Tetapi setelah anda masuk, projek IT cenderung besar dan multi-tahun, mencipta peluang hasil yang signifikan.

Peluang Jualan dan Pemasaran berkisar dari strategi go-to-market kepada kemudahan jualan kepada pelaksanaan teknologi pemasaran. Fungsi ini menghargai pertumbuhan dan kesan hasil, jadi rangka khidmat anda di sekitar hasil perniagaan, bukan produk pengiriman. Pemimpin Jualan membuat keputusan dengan cepat tetapi juga mengubah arah sering, jadi kekal fleksibel.

Fungsi Risiko dan Kepatuhan memerlukan penasihat kawal selia, sokongan audit dalaman, reka bentuk program kepatuhan, dan penilaian risiko. Kawasan ini sering mempunyai perbelanjaan wajib didorong oleh peraturan atau keperluan lembaga pengarah, mencipta permintaan yang konsisten. Cabaran adalah bahawa pemimpin risiko dan kepatuhan secara semula jadi konservatif dan lebih suka penasihat yang wujud dan boleh dipercaya.

Untuk setiap departemen, strategi kemasukan anda harus bermula dengan memahami titik kesakitan dan keutamaan semasa mereka, bukan memimpin dengan apa yang anda jual. Cari masalah yang mereka secara aktif berusaha untuk menyelesaikannya, tunjukkan bagaimana anda boleh membantu, dan hantar hasil yang luar biasa pada projek awal itu. Kemudian gunakan kredibiliti itu untuk berkembang ke kawasan bersebelahan. Untuk pendekatan sistematik untuk memperkenalkan keupayaan anda ke departemen baru, lihat pengenalan perkhidmatan tambahan.

Strategi pembungkusan perkhidmatan untuk penetrasi yang lebih dalam

Setelah anda telah mewujudkan kedudukan, perkhidmatan pembungkusan secara strategis boleh mempercepatkan pengembangan.

Pakej seluruh perusahaan memposisikan perkhidmatan anda sebagai penyelesaian peringkat organisasi dan bukannya projek khusus departemen. Sebagai contoh, jika anda melakukan penilaian operasi, cadangkan semakan operasi perusahaan yang merangkumi Kewangan, HR, Operasi, dan IT. Ini mencipta titik kemasukan semula jadi kepada pelbagai departemen serentak dan memposisikan anda sebagai rakan strategis, bukan vendor taktikal.

Penawaran khusus departemen menggabungkan perkhidmatan berkaitan dalam satu fungsi. Jika anda melakukan perundingan pampasan untuk HR, bungkus dengan reka bentuk organisasi dan strategi bakat. Ini meningkatkan saiz perjanjian dalam departemen itu dan memperdalam hubungan sebelum anda mencuba untuk berkembang ke kawasan lain.

Pendekatan pengembangan berfasa bermula dengan engagement kecil, berisiko rendah dalam departemen baru, memberikan nilai, kemudian mencadangkan mengembangkan skop. "Kami sedang membantu Kewangan dengan perancangan kewangan. Saya ingin mencadangkan projek pelopor dengan Operasi untuk menilai kecekapan operasi, dan jika itu berfungsi dengan baik, kita boleh berkembang kepada program peningkatan operasi yang komprehensif." Pelopor mengurangkan halangan kemasukan, dan pengiriman yang berjaya mencipta momentum untuk pengembangan.

Strategi harga untuk kedalaman menggunakan diskaun volum atau harga pakej untuk memberi insentif kepada engagement yang lebih luas. Jika kadar standard anda untuk perkhidmatan ialah $X, tawarkan kadar bungkus yang 15-20% lebih rendah jika mereka berkomitmen untuk melibatkan anda di seluruh pelbagai departemen atau barisan perkhidmatan. Ini menjadikan pengembangan menarik dari segi ekonomi dan memposisikan anda sebagai rakan strategis dan bukannya vendor transaksional.

Matlamatnya adalah memudahkan dan lebih menarik bagi klien untuk memperluaskan penggunaan perkhidmatan anda daripada tetap sempit atau membawa firma tambahan. Strategi penjualan silang membantu anda mengenal pasti secara sistematik perkhidmatan mana yang perlu dibungkus dan bagaimana memperkenalkannya secara semula jadi.

Menyelaraskan pasukan akaun dalaman anda

Penetrasi klien hanya berfungsi jika pengiriman anda diselaraskan. Tiada apa yang membunuh pengembangan lebih cepat daripada orang berbeza dari firma anda menampil di klien yang sama dengan mesej yang bercanggah atau jangkauan pendua.

Organisasi pasukan akaun harus menetapkan peranan yang jelas. Siapa yang memimpin akaun keseluruhan bertanggungjawab untuk strategi hubungan dan sasaran hasil? Siapa yang memiliki setiap hubungan departemen? Siapa yang menyelaraskan pengiriman di seluruh projek? Tanpa pemilikan yang jelas, peluang terlewat dan klien keliru tentang siapa yang harus mereka bincang dengan.

Pengiriman lintas fungsi memerlukan koordinasi antara barisan perkhidmatan anda. Jika pasukan cukai anda bekerja dengan Kewangan dan pasukan perundingan HR anda ingin mengumumkan projek pampasan, mereka perlu berkomunikasi. Kongsikan peristiwa klien, selaraskan masa, dan elak bersaing untuk anggaran yang sama. Satu firma, satu pendekatan bersatu.

Komunikasi dan penjajaran berlaku melalui mesyuarat perancangan akaun yang tetap. Bulanan atau suku tahunan, pasukan akaun harus menyemak projek semasa, peluang yang akan datang, status hubungan, ancaman kompetitif, dan keutamaan pengembangan. Ini membuat semua orang selaras dan menghalang kejutan.

Komitmen sumber daya penting kerana klien perasan apabila anda kurang modal. Jika anda berusaha mengembangkan ke tiga departemen baru secara serentak tetapi tidak mempunyai kekuatan bench untuk menyampaikan kerja berkualiti, anda akan merosakkan hubungan. Bersikap realistik tentang kapasiti dan mengutamakan peluang pengembangan bernilai tertinggi.

Pasukan akaun terbaik beroperasi seperti mesin jualan dan penghantaran yang diselaraskan di mana semua orang memahami strategi pengembangan dan peranan mereka dalam melaksanakannya.

Strategi untuk mendapatkan akses ke departemen baru

Mendapatkan hadapan dengan pihak berkepentingan baru memerlukan strategi yang disengajakan, bukan hanya berharap kontak semasa anda membuat pengenalan.

Strategi titik kemasukan mengikut departemen mengiktiraf bahawa fungsi yang berbeza bertindak balas kepada pendekatan yang berbeza. Pemimpin Kewangan menginginkan model data dan ROI. Pemimpin HR menginginkan kajian kes dan testimoni. Pemimpin Operasi ingin melihat peningkatan proses dalam tindakan. Sesuaikan pendekatan anda dengan penonton.

Teknik pendalaman hubungan bermula dengan kontak sedia ada anda. Tanya mereka secara langsung: "Kami benar-benar menikmati bekerja dengan pasukan Kewangan anda pada projek ini. Adakah ada kawasan lain organisasi anda di mana anda fikir kami boleh menambah nilai?" Kebanyakan klien gembira membuat pengenalan jika mereka percaya kepada anda. Ada yang akan menyokong pengembangan anda secara dalaman tanpa anda minta.

Pendekatan pelebaran akses menggunakan saluran rasmi seperti QBR (semakan perniagaan suku tahunan) atau pembriefan eksekutif untuk mencipta keterlihatan dengan pemimpin kanan. Persembahkan hasil daripada kerja semasa anda, serlahkan peluang organisasi yang lebih luas yang telah anda kenal pasti, dan cadangkan langkah seterusnya. Ini mencipta pemula percakapan semula jadi tentang pengembangan.

Strategi komunikasi dan keterlihatan termasuk berkongsi wawasan yang relevan dengan pihak berkepentingan di luar klien segera anda. Jika anda menghasilkan karya pemikiran kepemimpinan tentang pengoptimalan rantai bekalan dan anda tahu VP Operasi mereka akan mendapatinya berharga, hantarkannya dengan nota: "Fikir ini mungkin menarik diberikan beberapa cabaran yang saya dengar pasukan Operasi sedang bekerja melalui." Anda menunjukkan nilai tanpa meminta apa-apa.

Kuncinya adalah ketekunan tanpa mendesak. Anda menanam benih, membina kesedaran, dan mencipta peluang untuk percakapan. Ada yang akan berakar dengan cepat, yang lain mengambil berbulan-bulan.

Mencipta dan mengkomunikasikan nilai di seluruh fungsi

Departemen yang berbeza peduli tentang hasil yang berbeza. Cadangan nilai anda perlu diterjemahkan merentasi kaca yang berbeza ini.

Cadangan nilai khusus departemen harus bercakap kepada apa yang setiap fungsi pedulikan. Kewangan mahukan penjimatan kos, kawalan yang lebih baik, dan pengambilan keputusan yang lebih baik. HR mahukan pengekalan bakat, keberkesanan organisasi, dan kepuasan pekerja. Operasi mahukan kecekapan, kualiti, dan daya lalu. Jualan mahukan pertumbuhan hasil dan pecutan saluran paip. Jangan gunakan medan yang sama untuk semua orang.

Mengukur dan mengkomunikasikan nilai bermakna menerjemahkan kerja anda ke dalam metrik yang penting. Jika anda membantu Kewangan menyelaraskan proses penutupan mereka, mengukur jam yang disimpan dan menerjemahkan itu kepada pengurangan kos. Jika anda membantu HR mereka bentuk semula struktur organisasi mereka, ukur peningkatan dalam rentang kawalan atau kelajuan pengambilan keputusan. Nombor menjadikan nilai anda konkrit.

Nilai penguatan dan kemas kini harus berlaku secara tetap, bukan hanya apabila penyelesaian projek. Hantar kemas kini ringkas yang menyerlahkan kemajuan dan hasil: "Kemas kini pantas: peningkatan proses yang kami laksanakan dalam Kewangan telah mengurangkan masa penutupan bulan-akhir sebanyak 3 hari, menjimatkan lebih kurang 200 jam setiap suku tahun." Kemas kini ini menjaga nilai anda paling atas minda dan mencipta peluang semula jadi untuk membincangkan pengembangan.

Pembangunan penaja eksekutif berlaku apabila anda secara konsisten memberikan hasil dan mengkomunikasikannya dengan berkesan. Apabila eksekutif melihat nilai yang jelas daripada kerja anda, mereka menjadi penaja yang secara aktif menyokong mengembangkan engagement anda. Mereka akan membuat pengenalan, memperuntukkan anggaran, dan menyokong firma anda secara dalaman.

Nilai bukan hanya tentang melakukan kerja yang baik. Ia adalah tentang memastikan orang yang tepat tahu tentang kerja yang baik itu dan memahami cara ia diterjemahkan kepada hasil yang mereka pedulikan.

Membina pelan penetrasi klien untuk setiap akaun

Penetrasi akaun strategis memerlukan pelan, bukan hanya respons oportunistik kepada RFP.

Pembangunan pelan penetrasi akaun bermula dengan menetapkan tujuan yang jelas. Hasil berapa banyak yang anda ingin hasilkan daripada akaun ini dalam 12 bulan? 24 bulan? Departemen mana yang anda ingin mempenetrasi? Barisan perkhidmatan mana yang anda ingin berkembang? Tuliskannya.

Kemudian petakan laluan. Untuk setiap departemen sasaran, kenal pasti:

  • Status hubungan semasa (hubungan yang kuat, hubungan yang lemah, tiada hubungan)
  • Pembuat keputusan utama dan pengaruh
  • Titik kesakitan atau inisiatif yang diketahui
  • Perkhidmatan yang mungkin yang boleh anda sediakan
  • Peluang hasil yang dianggarkan
  • Jadual masa dan pencapaian untuk engagement

Pengurusan saluran paip peluang menganggap setiap pengembangan yang mungkin seperti peluang jualan. Jejak jejaknya dalam CRM anda. Tetapkan pemilikan. Tetapkan langkah seterusnya. Semak kemajuan. Ini membuat usaha pengembangan keterlihatan dan boleh dipertanggungjawabkan dan bukannya berharap seseorang ingat untuk susulan. Untuk akaun penting dengan potensi pengembangan yang besar, struktur pengejaran di sekitar engagement berbilang tahun yang mencipta aliran hasil yang dapat diramalkan.

Pelaksanaan dan pelaksanaan memerlukan disiplin. Jadwalkan sentuhan tetap dengan pihak berkepentingan sasaran. Hadiri pertemuan mereka apabila dijemput. Kongsikan wawasan yang relevan. Usulkan projek pelopor. Kebanyakan pengembangan akaun berlaku melalui pembangunan hubungan yang konsisten dan bertahap, bukan perjanjian "tanah dan berkembang" yang besar.

Penjejakan prestasi mengukur kedua-dua penunjuk utama (hubungan yang dibina, pertemuan yang diadakan, cadangan yang dikemukakan) dan penunjuk ketinggalan (departemen baru yang dilayani, barisan perkhidmatan yang diperluas, pertumbuhan hasil). Ini memberitahu anda sama ada strategi penetrasi anda berfungsi atau memerlukan penyesuaian.

Rawat akaun teratas anda seperti inisiatif strategis dengan sumber daya khusus, rancangan yang jelas, dan semakan eksekutif yang tetap.

Menggunakan penetrasi sebagai perlindungan kompetitif

Semakin dalam anda mempenetrasi akaun, semakin sukar ia menjadi untuk pesaing menggantikan anda.

Penetrasi sebagai sekat kompetitif berfungsi melalui tiga mekanisme. Pertama, anda disepadukan ke dalam pelbagai fungsi, jadi pesaing perlu menggantikan anda dalam beberapa kawasan serentak, yang sukar. Kedua, anda mempunyai hubungan di pelbagai peringkat, jadi walaupun satu pihak berkepentingan pergi atau mengubah vendor, yang lain terus melibatkan anda. Ketiga, anda memahami organisasi secara mendalam, menjadikan nasihat anda lebih berharga dan pengiriman anda lebih cekap daripada orang luar.

Penilaian ancaman kompetitif harus berkelanjutan. Siapa lagi bekerja di sana? Adakah mereka memperluas jejak mereka? Adakah anda mendengar tentang mereka di departemen baru? Jika pesaing membuat langkah, anda perlu menghitung dengan cepat. Ketidakbertindakan membunuh.

Pembangunan kelenduran hubungan berlaku apabila anda menjadi tertanam dalam cara klien beroperasi. Jika proses anda disepadukan dengan milik mereka, jika pasukan mereka dilatih pada metodologi anda, jika kepemimpinan mereka menganggap anda sebagai sambungan pasukan mereka dan bukannya vendor luaran - itulah kelenduran. Ia mencipta kos suis yang melindungi kedudukan anda.

Respons kompetitif proaktif bermakna tidak menunggu sehingga anda digantikan. Jika anda mendengar pesaing adalah perjalanan departemen baru, hubungi secara proaktif: "Saya dengar [Departemen] mencari [Perkhidmatan]. Kami telah melakukan kerja serupa dalam organisasi Kewangan anda - gembira untuk berkongsi apa yang telah kami pelajari jika ia bermanfaat." Anda memposisikan diri sebagai sumber daya, bukan penjual.

Pertahanan terbaik adalah akaun yang jauh mempenetrasi di mana anda begitu tertanam secara mendalam dan melibatkan secara luas sehingga menggantikan anda akan mengganggu organisasi.

Menguruskan perubahan dan peralihan organisasi

Organisasi berkembang. Strategi penetrasi anda perlu menyesuaikan.

Peralihan pihak berkepentingan berlaku secara konsisten. Juara anda dipromosikan, meninggalkan syarikat, atau berpindah ke departemen yang berbeza. Jika orang itu adalah satu-satunya hubungan anda dalam fungsi itu, anda terdedah. Inilah sebabnya engagement berbilang peringkat penting - apabila satu hubungan meninggalkan, yang lain tetap.

Apabila anda mengetahui tentang peralihan, bertindak dengan cepat. Ucapkan tahniah orang itu di atas langkah mereka. Minta pengenalan kepada pengganti mereka. Tawarkan untuk membriefkan pihak berkepentingan baru mengenai kerja semasa. Jangan menunggu untuk mereka berhubung dengan anda.

Integrasi inisiatif perubahan mencipta peluang pengembangan. Jika syarikat melalui transformasi, penyusunan semula, pelaksanaan sistem, atau inisiatif utama lain, ada anggaran dan momentum. Posisikan perkhidmatan anda sebagai menyokong perubahan itu: "Saya tahu anda melaksanakan sistem ERP baru. Kami telah membantu syarikat serupa mengoptimalkan proses mereka sebelum migrasi - gembira membincangkan jika itu akan bermanfaat."

Adaptasi evolusi organisasi mengiktiraf bahawa keutamaan berubah. Departemen yang tidak mempunyai anggaran tahun lepas mungkin mempunyai anggaran yang signifikan tahun ini kerana inisiatif strategis baru. Fungsi yang telah mengambil alih semuanya mungkin memindahkan di dalam dan tidak lagi membeli perkhidmatan luaran. Kekal semasa tentang apa yang berubah dan sesuaikan strategi penetrasi anda mengikutnya.

Organisasi yang paling mudah untuk mempenetrasi sering berada dalam peralihan, kerana perubahan mencipta masalah baru, anggaran baru, dan pembuat keputusan baru yang belum membentuk hubungan vendor.

Cabaran biasa dan cara menanganinya

Walaupun strategi penetrasi yang dilaksanakan dengan baik memukul halangan.

Kekangan anggaran dan keutamaan bermakna bahawa walaupun apabila departemen ingin bekerja dengan anda, mereka mungkin tidak mempunyai pembiayaan. Jangan menyerah - tanya tentang masa: "Saya memahami anggaran ketat suku tahunan ini. Bagaimana rupa tahun depan?" Atau terokai model anggaran bersama: "Adakah masuk akal untuk memposisikan ini sebagai inisiatif perusahaan dengan anggaran datang dari pelbagai departemen?"

Silo departemen mencipta situasi di mana kerja anda di Kewangan mencipta kesedaran sifar di HR. Pecahkan silo dengan mencipta keterlihatan lintas fungsi. Persembahkan hasil dalam forum seluruh syarikat. Minta kontak Kewangan anda untuk berkongsi kerja anda dengan rakan sebaya di departemen lain. Gunakan penaja eksekutif untuk menyatukan silo.

Hubungan vendor penyandang jawatan adalah halangan paling sukar. Beberapa departemen telah bekerja dengan firma yang sama selama 10 tahun dan tidak berminat untuk berubah. Anda mempunyai dua pilihan: tunggu penyandang jawatan untuk membuat kesilapan, atau cadangkan sesuatu yang berbeza yang tidak dapat disampaikan penyandang jawatan. Kadang-kadang jawapan yang betul adalah fokus pada departemen lain di mana anda mempunyai peluang yang lebih baik.

Pengambilan keputusan yang kompleks melambatkan semuanya. Dalam organisasi besar, mendapatkan kelulusan untuk mengembangkan perkhidmatan mungkin memerlukan tanda tangan daripada pelbagai pihak berkepentingan, semakan perolehan, dan kelulusan anggaran. Faham proses, bekerja dengan sabar, dan kekalkan momentum dengan terus membina hubungan semasa kelulusan berubah maju.

Kekangan sumber daya di sisi anda boleh mengehadkan pengembangan. Jika anda sudah direntangkan nipis untuk menyampaikan kerja semasa, anda tidak boleh mengambil tiga departemen baru secara serentak. Utamakan dengan kejam. Pilih peluang pengembangan bernilai tertinggi dan jujukan yang lain untuk apabila anda mempunyai kapasiti.

Penetrasi adalah permainan panjang. Beberapa departemen akan berkembang dengan cepat, yang lain akan mengambil bertahun-tahun. Tetap sabar dan tekun. Jejaki kemajuan anda menggunakan metrik yang digariskan dalam metrik layanan profesional untuk memastikan usaha penetrasi anda menjana hasil yang boleh diukur.

Di mana untuk pergi dari sini

Penetrasi klien adalah strategi pertumbuhan ROI tertinggi anda. Anda sudah memenangkan klien sekali. Anda telah membuktikan nilai anda. Anda memahami perniagaan mereka. Kos marginal pengembangan jauh lebih rendah daripada memperoleh klien baru.

Tetapi ia memerlukan usaha yang disengajakan. Ia tidak akan berlaku kerana anda melakukan kerja yang baik. Anda perlu memetakan peluang, membina hubungan berbilang peringkat, mencipta cadangan nilai khusus departemen, dan melaksanakan pelan akaun yang diselaraskan.

Mulai dengan akaun teratas anda - yang mempunyai hubungan yang kuat, di mana potensi hasil adalah signifikan, dan di mana anda tidak berisiko kehilangan kerja semasa. Untuk setiap satu, bina pelan penetrasi 12 bulan yang mengenal pasti departemen sasaran, pihak berkepentingan utama, peluang pengembangan, dan tindakan khusus yang akan anda ambil untuk bergerak maju.

Kemudian laksanakan secara konsisten. Ini bukan projek sekali. Ia adalah disiplin berkelanjutan pembangunan hubungan, demonstrasi nilai, dan pengembangan strategis.

Untuk lebih lanjut tentang memaksimalkan nilai daripada klien sedia ada, lihat:

Firma yang menguasai penetrasi klien berkembang lebih cepat, lebih menguntungkan, dan lebih berkelanjutan daripada mereka yang mengejar logo baru. Klien sedia ada anda adalah peluang pertumbuhan terbaik anda. Pergi tangkap itu.